在过去十年左右的时间里，技术部门发生了一场文化革命，使工程师和开发人员能够以最快的速度提供创新。问题是，我们如何才能确保组织的其他部分也能跟上？
当涉及到像金融这样的高度管制行业时，这个问题可能会特别严重，因为在那里很难将旨在履行监管义务的 "标准操作程序 "与那些仅仅是 "我们如何在这里做事 "的程序区分开。当不断变化的工作流程和新的基础设施与非技术人员和高级管理人员的 "激励 "方式发生冲突时，问题就更大了。
Container Solutions公司召集了一个专家小组，讨论 监管行业的创新和云计算限制，强调了更广泛的组织落后于其技术部门的程度。
凯尔-布朗曾是金融、旅游、运输和零售业转型项目的高级技术领导人，他说，要想知道一个特定组织的差距有多大，可能是一个挑战。金融公司可能会在高层谈论文化和业务变革，但 "他们不谈论这些细节，因为他们不想让他们的竞争对手知道他们落后了多少。"
那是假设他们甚至对自己的落后程度有把握的话。"他们不想谈论这个问题，因为他们不想晾晒那些肮脏的衣服，不想传达他们实际上是在床上吃饼干，"VMware转型架构师Barbara Eder说，她曾在北美地区参与过大型转型项目，特别是在金融领域，"而且很多时候他们也不知道。他们不知道，也不理解"。
虽然科技界可能一直在执行多年的任务，打破孤岛，作为向云原生和DevOps转变的一部分，但这并不总是延伸到更广泛的组织。"通过这个过程，通过这个现代化的旅程，很多这些东西现在都浮出水面，现在我们必须要处理它们"。
这突出了围绕着组织如何投资于变革以及如何解决它所带来的好处的矛盾。尽管完成数字化转型很困难，但要获得资金就更难了。
英国的Container Solutions公司首席技术项目经理约翰-海因斯（John Haines）曾在一些大型组织的转型项目中担任产品负责人，他说，向云计算的转变可以被看作是一个纯粹的基础设施项目--"给我提供云计算 "的简单案例--然而 "很多好处是在其他地方获得的"。
因此，公司需要准备好资助组织中其他地方的变化，例如，员工培训或重新构建应用程序。"平行性不存在，在正确的时间将资金汇入正确的领域不一定会发生你所需要的事情......你需要整体项目的包装，因为它是一个整体的公司变化。你需要以这种方式来对待它，否则你不一定能得到你想要的结果。"
或者像布朗直言不讳地说，无一例外地，"是第一个行动者承担了所有成本。因此，他们将负责，例如，所有的工具采购或所有的初始公共云采购。每个人都想挂在他们身上，但没有人愿意为这个整体计划做出贡献。"
尽管从传统的瀑布式计划转变为云计算所能带来的敏捷性，对整个企业来说有潜在的好处。AWS的企业战略家、国土安全部美国公民和移民服务局的前首席信息官马克-施瓦茨说："随着我们的数字化工作方式，一个巨大的优势和一个巨大的风险缓解器是，你可以逐步移动，你实际上可以逐步做出资金决策，你可以做分阶段的投资和项目，看看他们是如何进行的，调整课程，所有这些关于敏捷性的美好事物。"
不幸的是，他继续说："企业还没有真正弄清楚如何做治理他们的投资，当这是一个好处。"
这部分是因为这种渐进的工作方式与大多数企业仍然锁定的年度投资周期不一致，当时的项目被认为是多年的，大的投资和相应的改进都是在开始时进行的。在这种情况下，增量范式意味着，"你将很难做出前进的决定"。
海因斯说，当可变的基础设施和其他元素被添加到方程中时，事情会变得更加复杂。"这必须在组织内的更高层次上得到满足，以允许这种转变，否则应用团队将支付两次账单。"
解决这个问题的办法是首席财务官从DevOps和CI/CD的游戏书中抽出一片叶子，并与首席信息官持续合作，Schwartz说。"这实际上是一个不断审查这些增量变化和你想做的增量的问题，并在一个细化的持续基础上管理你在云中的成本，责任可能分配给技术团队等。"
Eder说，迁移到云端会使整体运营模式发生转变。"它使投资计划、文化行为、流程和转向新的敏捷能力的意义浮出水面，其愿景和领导团队的合作超出了他们的控制领域，而是跨越了他们的影响领域。"
随着项目的进展，"我们正试图向高层领导展示关键绩效指标和价值，即我们所做的事情实际上是值得的"。她带着某种程度的轻描淡写说："这并不简单。这并不容易"。
这引发了一个问题，即商业领袖的培训方式是否存在问题。传统的MBA可能专注于 "什么时候，多少钱，我能得到什么 "这类问题，而不是它能带来什么，以及它将如何带来好处。
布朗说，不断调整目标和成本的想法可能与大多数MBA项目对学生的教导不一致，但MBA项目的最终目标是教会学生思考、学习和不断适应。"我认为这才是你想在领导层寻找的真正属性"
施瓦茨说，当高级执行官问及如何衡量数字化转型的结果时，这很有 "启示"。"价值是基于你想得到的东西，希望云是一个工具，你用它来完成一些事情，如果你不知道这个东西是什么，那么以后就很难证明云的合理性。理由应该是你正在完成你想要的东西"。
这可能意味着迁移到云端可以实现机器学习，从而使公司能够减少欺诈。也可能是公司扩大了其可用性。
但执行官们可能很难说清楚他们将如何使用或受益于 "敏捷性"，尽管拥有它对企业来说显然是有价值的。同样，在计算减少风险所带来的投资回报方面也是如此。"因此，在提出商业案例、审查商业案例以及所有这些方面，都存在着这些挑战。因为最大的收益确实来自于这些事情或组织中其他地方的变化。"
对于那些已经完成向云原生（Cloud Native）转变的技术专家来说，还有一个挑战，即重新制定工作流程以确保整个组织能够更加灵活：从商业角度来看，这将给你带来什么？布朗说，这最终必须从业务开始，而技术目标则来自于此。
"因为我们看到这种脱节的地方是，他们正在变得更加敏捷，但业务本身并没有以更快的速度提出新的想法，也不能利用这种敏捷性，因为这两部分之间没有这种联系。
即使他们确实阐明了他们想要什么，无论是高级执行官--还是工程师，当他们被施瓦茨描述为 "冻结的中层管理人员 "莫名其妙地阻挠时，可能会感到困惑。
"而我的回答是，我打赌你的激励机制设置是错误的。我打赌你还在用他们对成功的旧定义来要求中层管理人员。因为在这种情况下，他们会抵制变化"
施瓦茨说，让企业领导加入DevOps可以很简单，只要指出以前需要一年的时间来交付有价值的东西，但转向DevOps可以在几周内交付一定程度的价值。然后建议，"如果你的团队真的和我的团队坐在一起，确保他们做正确的事情，这样可以吗？这里有一个仪表盘来衡量你想要的商业结果。"
当然，在某些行业，可能更容易确定关键的激励措施。对于银行，Eder说："财富的人，他们非常希望向前迈进....。'只要让它运转起来，让我赚钱，不要阻挡我的路'"。
因此，她继续说："如果我们重新调整激励模式，使其符合每个人的最佳利益，以推进这些战术和战略目标，我们可以证明我们实际上已经为企业提供了价值。"
在银行的财富管理方面，她说："如果我们已经做了迭代，我们可以展示关键的绩效指标，[并]将它们附加到一个仪表板上，你猜怎么着？突然间，业务的其他部分就像，哇，我们交付了X。你只是想培养这种能量，让更多的人加入到这种成功的能量中。
或者换一种说法，有时没有什么比冷冰冰的、硬邦邦的现金更能加速文化变革。
