也许毫不奇怪，复原力这个话题最近被探讨和讨论得很多。在大流行的早期，Container Solutions的联合创始人Pini Reznik出版了一本关于 "有弹性的公司"的免费电子书，以帮助领导者在突如其来的危机中生存和发展。现在感觉这个话题值得重温，部分原因是大流行病的时间和影响比我们大多数人在开始时想象的要长，部分原因是我们在过去两年中都学到了很多关于个人和企业的复原力。
在本WTF文集的其他部分，Sarah Wells描述了她在《金融时报》的经历，将SRE的经验应用于业务连续性。在这篇文章中，我们想考虑一下组织文化是如何为复原力的建立或下降提供基础的。但首先，我们需要考虑。
- 有弹性的文化是什么样子的
- 它是如何表现出来的
- 它是一种力量，还是一种弱点，或者是介于两者之间的东西
什么是文化？
文化也许是我们在看到它时就能认识到的东西之一，但却很难明确定义。然而，为了建立一种支持和促进复原力的文化，我们需要了解它是什么，而且我们必须精心设计它。
组织文化有许多不同的描述方式。
- 领导层接受的最差行为的最低共同标准，我们可以和不能讨论的事情（Johanna Rothman）
- 指导并告知所有团队成员行动的价值观、期望和做法的集合（achieveers.com）。
- 共同的态度、信仰、习俗、以及书面和非书面的规则，这些都是随着时间的推移而形成的，并被认为是有效的（Gotham Culture）。
描述文化的另一种方式是简单地描述这里做事的方式。这套基本不成文的东西得到了承认、允许、忽视、接受、奖励和惩罚，无论是公开的还是隐蔽的。
文化在人们聚集和合作的时候出现，由于它是任何团体中人们之间和周围的内在联系，在任何组织中都是不可避免的。换句话说，你的组织有一种文化，但如果没有精心的设计，这种文化将真正成为群体中行为的最低共同标准。
什么创造了文化？
组织文化有许多方面和特征，多年来通过许多不同的调查研究已经确定。在《领导力基础》一书中，作者指出，最初的文化是在一个组织形成的最初几天建立的，是创始人的价值观和原则以及行业需求的功能。这些因素共同定义了早期的价值观、目标和假设，成为 "我们做事的方式"。
一旦最初的文化建立起来，就很难改变。许多创始人都犯了一个错误，就是没有有意识地、刻意地注意建立他们所渴望的文化，让它在没有指导的情况下出现。我们在微软、Uber和其他组织中看到了这种高调的例子。文化需要从一开始就得到精心培育和维护，否则随着组织的发展，它很可能会腐烂和演变。
随着组织的成长和发展，新人的加入和不同压力的出现和适应，组织文化通过四种机制发生变化。
- 新员工会被吸引到那些他们感觉到某种一致性的组织，他们认为自己会融入其中，而且那里的价值观和目标与他们的个人世界观一致。人们会通过一个不完美的过程，自我选择进入和离开组织，找到他们觉得吸引的文化。
- 当新人加入一个组织时，入职过程让他们了解到在这个团体中有效运作所需的技能、行为、态度和知识。在这个入职过程中，员工了解到许多构成组织文化的不成文规定。
- 一个组织中的领导风格直接并极大地促进了组织文化的形成。领导者是否通过奖励来激励员工的表现？他们是以合作还是竞争为榜样？领导者提供的榜样是定义文化的最有力的因素之一，而领导行为是自上而下逐级传递的。
- 奖励制度是文化的另一个重要因素--哪些行为被明确地奖励和惩罚了？该系统是奖励行为还是结果？它是鼓励团队合作还是让人们在零和奖金的争斗中相互竞争？人们是相互比较，还是根据每个角色的明确标准来衡量？
所有这些因素都会形成一套集体的信念、价值观、态度和行为，共同成为组织的文化。这些东西综合起来可以被看到和衡量，这使得影响文化变革既可能又可行。
原文图片。领导力基础》第12.4章--文化的创造和维护 -CC BY-NC-SA
测量文化
虽然有很多测量工具可以应用于组织文化，但工具本身并不是重要的因素；其价值在于，工具如何使文化的各个方面清晰可见，以及如何让人们讨论现在的文化是什么，以及组织中不同的人想要刻意将文化的哪些方面转向或偏离。并非每个人都希望明天就成为一个Teal组织，但是暴露出文化中固有的潜在优势和劣势，为持续的对话和慎重的决定提供了基础，即文化可以和应该如何发展。
了解组织文化，监测它，并积极努力维持它，是长期复原力的关键。有毒的文化会驱使人们离开，而在这个 "伟大的辞职"的时代，文化是一种竞争优势，是吸引人们进入组织的关键因素。
在衡量文化时，有大量的因素可以包括在内，但我建议从这些因素开始。
- 领导力。领导者是组织中每个人的榜样，他们以身作则，说明什么是可以的，什么是应该避免的。高级领导的每一个声明、行动和行为都将被观察、分析和评估，以确定其对组织中的人有什么影响。
- 环境。 人们是否从根本上感到安全--身体上、情感上、心理上？他们是否喜欢成为团体的一部分，还是处于外部？
- 沟通。 人们在等级制度之间的沟通是否容易？人们能否提出关切，知道高级同事不会对信使开枪？是否可以快速、清晰地传达坏消息，而不是用谨慎的语言来掩饰，以避免责难？领导者是否清晰、简明、公开地进行沟通，而不推诿或混淆事实？
- 健康。 组织中的人是否照顾好自己？他们是否有时间和空间去呼吸，去创造，去审视他们生活中与工作无关但属于他们完整存在的方面？不好的事情可以吗？像心理健康这样的话题可以在没有污名和排斥的情况下讨论吗？
- 敏捷性。能否根据需要改变做事的方式？流程和程序是否过于死板，以至于阻碍了创造性和灵活性的思考，或者能否在最接近问题的人的带领下，迅速出现解决新问题的务实方案？
- 愿景。 组织中的人是否与愿景相一致，而且这个愿景是真实的、可操作的，而不仅仅是某处海报上的陈词滥调？
- 创新。新的想法是否在需要时从组织结构的任何层面涌现出来？人们能否在组织的不同领域分享想法，而不被官僚主义的墙壁和障碍所阻挡？创新的解决方案是否在合理的时间范围内得到实施，还是有一个墓地，好的想法被埋葬，再也看不到了？
- 社会责任。 企业的社会责任是否只是在一些光鲜亮丽的小册子中谈及，但实际情况是，似乎没有人关心？是否有项目来解决人们真正关心的社会问题，是否有途径在组织内部提出这些问题？
文化如何改变？
Ahmed Sidky博士认为，文化是一个弹性带，它由组织的所有方面--人员、流程、结构、战略和领导力--来定义并维系。他指出，这些元素之间有着紧密的相互依存关系，而组织的文化就是这些相互关联的方面的明显表现。这个组织的生态系统需要被看作是一个复杂的适应性系统，每个方面都是自己的复杂系统。
原文图片。Ahmed Sidky, Achieving Sustainable Organisational Agility (2015)-经许可使用
当想要改变一个组织的文化时，有必要将所有这五个要素同步进行。试图通过影响一个领域来实现变革，会导致转变无法持续。
试图通过采用流程--也许是采用敏捷开发实践--来进行变革，会导致暂时的转变，但如果不刻意在其他四个领域进行变革，就会导致不平衡，如本图所示。
原图。Ahmed Sidky, Achieving Sustainable Organisational Agility (2015)-经许可使用
在文化的约束带上用力，会导致变革折返；新的流程可能会被实施，但如果没有其他领域的支持性变革，新的流程会被颠覆和绕过，或者被旧的工作方式所吞噬，组织将无法从变革中获得预期的收益。
可持续的文化变革需要将所有五个方面结合起来，以小步快跑的方式进行，并对目标进行清晰的沟通，认识变革的影响。
根据Bryan Walker和Sarah A. Soule的观点，改变文化需要 "运动而不是任务"。让组织的各个层面的人都参与进来，清楚地了解变革的结果和目标，以及实现这些目标的路径。文化变革是许多人一致地改变许多小事，并朝着同一个目标前进。
为了使之奏效，你需要一个能让人们产生共鸣的行动号召，明确所有相互关联的部分的转变，同时还要有安全保障，以便员工能够犯错并在此过程中学习（我们认为集装箱解决方案公司是一个学习型组织），以及影响和引导人们实现预期结果的各级领导。
面对不断的混乱，要有弹性
在今天这个动荡而复杂的世界里，建立不断适应和发展的肌肉是成为一个有弹性组织的关键。
弹性不是抵制变化和站稳脚跟--而是弯曲和适应现实，拥有能够随时代背景变化的人，拥有提供支持灵活性和创新的框架的结构，在组织的每一个层面上发挥领导作用，并授权人们做出决定。
一个有弹性的文化意味着无论人们身处何种环境，都能蓬勃发展和成长。领导者可以通过有意识地让员工在多个方面参与进来来鼓励弹性文化。
- 心态。我们看待世界的方式或我们看待世界的视角。这就要求我们要有好奇心而不是判断力，要意识到我们天生的负面偏见，并有意选择不同的视角，问 "为什么不 "而不是默认 "不"。
- 情绪智力。帮助组织中的人认识到自己的情绪反应，并管理他们对周围人的情绪反应的反应方式。管理我们的情绪反应可以防止过度反应，并为探索可能性打开空间，而不是对可能出现的问题进行灾难化处理。
- 有效的沟通。沟通是一种可以培养的技能。在一个组织内和组织间，信息的沟通方式影响着人们对信息的接受程度和反应方式。平静和清晰，而不是恐慌和害怕，意味着人们不仅能听到话语，还能听到话语背后的感情。
- 心理安全。正如我们以前在WTF和其他地方指出的，我们在集装箱解决方案中非常重视心理安全。这个被过度使用但却不被人理解的方面是取得有效成果和建立弹性文化的关键。这种 "我可以冒险，他们支持我 "的感觉使我们可以进行试验，尝试新事物，并在需要时迅速改变方向。错误会发生，但一个心理安全的环境使我们能够从错误中学习，而不是不惜一切代价避免错误。
如何建立一个有弹性的文化
复原力的秘诀很简单，但远非如此。它需要支持组织中的人，使他们自身变得有弹性，并能够协作应对我们今天生活的这个疯狂世界中的不断冲击。
有一些指针，例如Lumapps的5个起点和George S. Everly, Jr.在HBR发表的研究。
- 要有支持边缘决策的结构；授权给最接近客户的人，让他们能在当下做出反应，而不需要层层的许可和官僚主义。
- 时刻关注并积极支持组织内员工的身心健康。拥有真正的健康和员工援助计划，并使其真正安全地使用它们。
- 鼓励各方面的多样性--积极努力创造一个更加多样化的员工队伍，不仅仅是种族和性别等大的可见因素，还要考虑到认知的多样性；让具有不同能力的人容易真正被纳入。
- 鼓励和支持组织中的每个人不断学习，无论是正式的还是非正式的。培训领导者在新世界中的领导能力，培训人们如何适应他们的工作，以及新的工具和技术；真正成为一个学习型组织。
复原力不是一个流行语--它是个人、团队和组织在我们现在所处的动荡世界中有效--甚至是生存所需要的能力。变化的速度越来越快；我们参与的市场在不断变化；社会在不断动荡。
为了在这个疯狂的环境中茁壮成长，我们需要在尊重和尊严地对待我们组织的生态系统中的每一个人的基础上，建立起弹性的肌肉。善待他人，他们也会回报你；赋予你的员工权力，他们会为你的客户做出惊人之举--利润和可持续性将随之而来。
| 心理安全是一个非常关键的因素，因此值得一提的是在谷歌所做的工作，探索什么是一个伟大的团队。
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