2020年3月，也就是现在看来，我在QCon伦敦会议上做了一个名为 "远程工作的方法（还有一些不成功的）"的演讲。那时我已经100%地远程工作了10年，先是在一家后来被收购的初创公司担任CTO，然后是在C4Media的InfoQ担任主编。我的感觉是，远程工作对员工和雇主都有好处，我希望看到更多的远程工作。
我实现了我的愿望。
但是，尽管世界已经不可否认地转向了远程工作，但这是在匆忙中进行的，没有什么计划。起初，由于愿意尝试在糟糕的情况下做出最好的选择，这种做法的效果相当不错。然而，我们有一个多世纪的办公室工作经验可以借鉴，而远程工作在20世纪80年代才开始，我们还在摸索如何有效地进行。此外，像组织文化的所有方面一样，远程文化也需要思考，我担心随着充分利用远程文化的意愿的减弱，那些已经永久转向远程工作的公司可能会陷入困境。
这将是一个巨大的耻辱。远程工作更有利于多样性，（包括神经多样性），并为组织开辟了一系列的机会，而这些机会是其他任何方式都无法提供的。它允许你根据地域雇用具有特定专长的团队，使之更容易扩展招聘流程，并为那些可能能够每天工作8小时但可能无法连续工作的人提供选择。
不过，这并不是没有挑战。
之前在WTF上，我们通过一些文章解决了一些关键问题，包括 "心理学家为未来的虚拟世界重建工作的指南"，"如何使混合会议不被讨厌"和 "混合远程工作--考虑桥梁而不是目的地"。在这篇文章中，我想探讨一个不同的问题：远程工作会给公司带来额外的复杂性，让公司保持专注。
设定优先事项
如果你曾经在一个小型但成长中的初创公司工作过，你很可能会遇到一个拐点，即你不能再与每个人互动，员工不知道每个人是谁。这个拐点的确切位置自然因公司而异，但根据我的经验，通常在100人左右。作为高管或高级领导，这也会使你对自己的角色产生不确定的感觉。集装箱解决方案公司正处于这个拐点，并且正在感受到一些痛苦并努力克服它。集装箱解决方案公司的联合创始人兼首席执行官杰米-多布森说
"对我来说，同时出现在所有地方是很困难的。我过去能更好地做到这一点。所以感觉有些东西在改变。我暂时不确定自己的角色。我和这个组织一样，自己也在经历一个过渡期。这是一个进入未知的步骤。吓人又刺激。"
当这种情况发生时，你开始需要增加更多的流程和政策，这本身就会很麻烦。但你还有第二个问题，即 "你如何让每个人保持一致，并为相同的公司目标而努力？"答案是，你需要非常清楚地知道目标是什么，这听起来不可能是空话。
当我在C4Media工作时，我们通过改编Verne Harnish的书《掌握洛克菲勒的习惯》中的方法来解决这个问题。你可以在这里找到这本书的一个很好的快速总结。
除了这十个习惯之外，哈尼什还提出了一个基本结构，我认为这是一个层次结构。
最上面的是公司的长期目标--预计需要几十年的时间，清晰而有说服力，而且不需要解释。哈尼什将此称为BHAG（发音为'Bee Hag'"，是'Big Hairy Audacious Goal'的缩写），取自吉姆-柯林斯等人的书《Built to Last》。柯林斯用美国宇航局最初的任务 "将人送上月球并将其安全送回 "作为一个例子。这很有说服力，但我也想指出比尔-盖茨在1980年给微软的一个例子。"每张桌子和每个家庭都有一台电脑"。正如盖茨后来所指出的，"这是一个大胆的想法，很多人认为我们是疯了，认为这是有可能的。想想计算机从那时起已经取得了多大的进步，我们都可以为微软在这场革命中发挥的作用感到自豪。
你的BHAG不需要达到如此大胆的程度，但它应该给你一些明确的目标。理想情况下，它应该是你可以衡量的东西。BHAG的一个重要作用是作为一个过滤器，提醒你不要被那些与公司所要实现的目标不一致的诱人的想法所干扰。
一旦你有了BHAG，它确实需要被清楚地反复传达--特别是在你扩大规模和新人加入公司的时候。
在BHAG之下，你有你的目的，也被称为你公司的 "原因"。BHAG和公司目的的结合也应该为员工提供他们的目的感，丹-平克的工作（通常以 "自主、掌握、目的 "的简称来记忆）表明这是激励人们的关键因素之一。
接下来是组织的核心价值观。核心价值观在小公司中特别有价值，但它们确实需要你适当地执行。令人遗憾的是，这有时确实需要解雇那些不符合这些核心价值观的员工；在人员相对较少的情况下，如果不在这方面采取行动，往往会产生很大的影响。
我知道这其中有一些听起来很糟糕--那种你可以从自动战略生成器中产生的东西--我承认，我最初对它们感到反感。但随着经验的积累，我发现，如果做得好的话，BHAG、原因和核心价值观的组合为组织提供了良好的指导原则，最终会有惊人的效果。
在确定了这些之后，哈尼什建议执行团队 "确定优先事项--不超过五个，然后确定一个超越其他目标的目标。这就是所谓的前五名，或1-5名优先名单"。
这些将根据你的规划节奏而改变，但通常是年度目标。缩减优先事项清单的行动本身就能帮助你找到一些重点，而随后的辩论也能帮助你理清思路。
然后，这些优先事项需要被记录在某个地方，让公司的每个人都能看到。这给我们带来了一个关于远程的关键点--成功的远程文化需要一个强大的书面文化。在C4Media，我们通过一页的计划（另一个Harnish的想法）来做到这一点，在我们的案例中，该计划以Google文档的形式存在。除了BHAG、目的和核心价值观，一页纸的计划应该包括3-5年的目标、1年的优先事项和季度目标。它还应该包括顶线财务信息，如收入、利润、毛利率等等。我个人也建议在这里包括一个现金储备的指示，以及每个员工的收入或EBITDA，因为这是一个有用的数字，当你开始扩大规模时，你要注意。
在确定了组织的优先事项后，各部门和员工个人就可以确定自己的优先事项，并查看它们与组织目标的匹配情况，这就为你提供了一个关键的调整工具。
让每个人都能接触到这一页的计划，让我们看到了第二个关键的想法，那就是远程文化必须是高信任度的文化。你必须能够从根本上信任为你远程工作的人，因为你看不到他们在做什么，这意味着他们必须感到安全才能告诉你。这种信任从组织层面开始，而不是从员工个人层面开始，而且是你必须表现出来的东西，而不是沟通。在C4Media，核心价值观之一的透明度被明确地选择来重新加强它。
另一种思考信任的方式是，你需要心理安全来使远程文化发挥作用--这是我们在Container Solutions积极推动的。谷歌的亚里士多德项目（Project Aristotle）为在企业中普及这一概念做了很多工作，它是这样定义的。
"在一个具有高度心理安全的团队中，队友们感到安全，可以在他们的团队成员身边承担风险。他们确信，团队中没有人会因为承认错误、提出问题或提出新想法而使其他人感到尴尬或受到惩罚"。
谷歌发现，心理安全是该公司高绩效团队的首要因素，虽然你绝对可以在没有心理安全的情况下拥有高绩效团队，但我认为 心理安全在远程文化中是必不可少的。
有了这一切，你需要不断地加强它......通过会议。
会议节奏
在所有的远程公司中，经常发生的事情是，会议的数量似乎成倍增长。如果你是跨时区工作，这些会议往往围绕着相当狭窄的窗口。例如，如果你在伦敦，和旧金山的人一起工作，你的会议往往是在晚上，而他们的会议是在早上。此外，你的日子可能越来越晚结束，而他们的日子越来越早开始，以适应所有的会议。顺便说一句，在决定你在哪里雇人的时候，这一点值得考虑，我建议整个团队最多只能有5个小时。
有一个固定的会议结构最终会减少你花在会议上的时间。作为一个基本的指导原则，我发现以下的节奏很有效。
面对面的会议
我工作过的每一家远程公司，以及我在探索这个话题的过程中与之交谈的每个人，都发现他们需要一些面对面的会议。如果可能的话，我推荐两种方式。
全公司年度会议
C4Media每年都会把整个公司召集在一起，举行为期三天的面对面会议。对我们中的许多人来说，这些会议是工作年的亮点，通常会围绕公司要实现的目标产生巨大的能量和热情。一个例子的形式可能是。
1天的正式演讲--创始人介绍最新情况，有机会加强价值观和目标，以及每个主要部门的最新情况。
1天的开放空间会议。
1天的观光或类似活动。
每季度或每两年一次的部门规划会议
理想情况下，这些会议也应该是面对面的，时间为2-3天。对于技术团队来说，重点往往是一个关键的产品决策，最好是映射到五大优先事项之一。
与我交谈过的一家公司采用了一种不太正式的方法，他们会在需要时举行面对面的会议。一般来说，这也是一年2-3次左右，但不是在一个固定的时间表上。无论具体过程如何，这些会议都是必要的，公司将需要为这些会议做出预算。
虚拟的
每月一次的全体员工会议或全体会议
全体员工会议为你提供了一个机会，来讨论公司目标的进展，并让员工提出问题。在大群体环境中，员工可能不愿意开口，所以在Container Solutions，我们使用Slido来允许匿名提问。匿名可以带来最糟糕的不安全行为，所以
需要加强预期的行为标准。
每周的团队会议（虚拟）。
这通常是30分钟到1小时的会议。
对于每周的WTF is Cloud Native会议，我们使用以下格式。
1.签到-5分钟
2.数字和管道（未来两个月）-15分钟
3.客户和员工反馈-5分钟
5.5.AOB-5分钟
在这种形式中，有几件重要的事情需要注意。首先是签到。每个人的签到可以是与工作有关的，也可以是个人的，但目标是每个人都能快速更新他们的工作情况。从经理的角度来看，这给了你一个机会来塑造脆弱性。我们已经注意到，透明度不是被沟通的，而是被模仿的。因此，作为一个经理，你必须要透明，以培养一个透明的公司。例如，你可以说："我现在有一些无法确定的健康问题。我下周要去医院。我对此有点害怕。"通过这样做，你向为你工作的人表明，有点脆弱、有点暴露是正常的，然后他们就会更愿意为你做这些。
我使用过两种不同的签到格式：《核心协议》中的正式格式，即 "我很难过/伤心/高兴/害怕，因为这件事发生了"，在一些团队中可以很好地发挥作用，但我更喜欢非正式的版本，也就是 "这是我生活中发生的事情 "或 "这是工作中发生的事情"。
第二件要注意的事是对反馈的强调。花5-10分钟回顾客户和员工的具体反馈，在适当的时候匿名，会告诉你哪些问题不断出现，以及人们听到了什么。
站起来（虚拟）
对于集装箱解决方案的营销团队来说，站起来主要是用来处理阻碍因素，而不是作为一种状态更新。我们发现我们不需要每天都这样做，一周两次就够了。
一对一（虚拟）会议
我们以前在WTF上谈过一对一的问题，但我想再次强调，因为它们是你作为一个经理人最重要的会议之一。
一对一会议不是一个状态会议。相反，它是你了解你的员工的真实情况的机会，他们想去哪里，以及诸如职业发展的事情。作为一名经理，人们的职业生涯在你手中。有一句方便的经理人格言：人们加入公司，但他们离开经理人，如果他们认为他们的职业没有进展，他们会离开你。一对一会谈也是收集员工个人反馈意见的最佳场所，并在适当的时候匿名传递给广大团队。
我建议建立一个共享笔记库，Google Docs就是很好的选择。
Camille Fournier的书 "经理之路"对一对一会议有很好的建议，包括很多关于不同风格的一对一会议的信息，以及如何把它们混合起来。如果你发现一对一的会议都有点千篇一律，这是一本非常好的书，可以参考一下建议。
沟通
我从来没有在一个超过30人的组织中工作过，但却没有遇到过沟通的挑战。这个问题在远程工作中变得更加严重，因为 "咖啡机/饮水机 "式的随意谈话不会发生。
在这一点上，我在远程组织中看到的情况是。
a.
b. 会议，尤其是状态会议，成倍增加，占据了一天的大部分时间。
你目前在工作中使用多少种不同的沟通渠道？15Five, Email, Zoom, Slack, JIRA, Confluence, Twitter, WhatsApp?你增加的每一个工具都会引入额外的认知压力。如果你发现自己每天都会想 "我知道Jane给我发了这个东西，但它到底在哪里？"好几次，你的工具太多了。除非另有指导，否则远程团队中的人们往往会使用他们最喜欢的工具。但是，正如Lissette Sutherland在《在任何地方一起工作》中指出的那样，"当一个团队就一种工具和围绕该工具的礼仪达成一致，然后坚持该协议时，沟通效果最好"。
在Container Solutions，15Five、Slack、Jira、Confluence、Google Apps和Google Meet的组合起到了作用。
- 15Five作为状态报告工具效果最好，并允许你将状态报告从其他会议（如站立会议）中移除，而这些会议可以用来专注于疏通。
- Slack用于一般协调，在内部沟通上一般比电子邮件更受欢迎。
- Jira用于计划工作，以及采购订单等事情。
- Google Docs用于更主要的项目任务。例如，我使用谷歌电子表格协调WTF的所有工作。
- Google Meet用于会议。
一些常见的反模式
在这篇文章中，我想讨论的最后一件事是我在不同的远程组织中看到的一些反模式。
集中的指挥和控制
在应用洛克菲勒习惯时，有一个风险，就是你最终会让执行团队过度发号施令--实质上，工作是在一个集中的总部决定的，然后再分配给各个员工。当然，这并不完全是这个方法论的问题：这是任何不想放手的创始人或执行团队的共同问题--例如，兰迪-舒普在eBay观察到同样的问题。然而，这是一个需要注意和防范的问题。作为一名高管或工程经理，你的目标应该是给你的员工指明方向，然后让他们找到自己的道路。正如丹-平克指出的那样，你能给予的自主权越多，他们就会越高兴。
过长的会议
有些事情在远程做起来真的很费劲。要求人们在视频上花超过一个小时的时间是一个很大的要求。根据我的经验，期望在深夜举行会议和/或试图以这种方式举行战略会议，只是在浪费大家的时间。对于较长的会议，特别是对于任何需要讨论战略的会议，应将其分批进行，并在几天内当面进行讨论。
过时的文件
我们已经注意到，远程文化需要一个强大的书面文化，但这也带来了一个问题，那就是确保文件是最新的。
我能提供的最好建议是确保你有足够的文件，但不要太多，而且你要定期审查，对于任何有生命力的文件来说，每年审查2-3次就可以了。同样，如果你有一个高信任度的组织，允许任何人编辑任何文件--这样，如果有人发现有不准确的地方，他们就可以修复它。
把所有的东西结合起来
更上一层楼， 将所有这些联系在一起的共同线索是信任的重要性。只有当人们能够畅所欲言，修正事情，并在过程中纠正问题时，远程文化才会运作良好。
作为管理者和高管，你需要提供方向--我们想要实现的是什么--但你绝对必须退后一步，让你所雇用的人去做工作，并真正解决问题。
一个精心设计的结构--包括BHAG、公司宗旨和核心价值观--支持更大的个人和团队自主权，从而提高动力，并导致整个组织的更高绩效。
在集装箱解决方案公司，我们正在进行一些改变，这些改变是专门为帮助我们扩大规模而设计的。从过程的角度来看，我们最近引入了同行评审、结构化加薪和职业梯队。
从管理的角度来看，我们已经对执行团队的结构进行了改变，基于职能责任制的理念。"我们原来的执行团队只是没有代表整个公司，有几个部门没有代表，"多布森解释说。
"所以我们创建了一个来自公司更广泛领域的执行团队，（市场、销售人员、财务）。我们在那里试图做的是把每个人都放在桌子上，使决策进一步民主化，进一步代表公司。
但这不仅仅是我们在那里所做的人事变动。该团队每周一开会--你可以称其为 "抱团 "或每周计划会议。他们在星期三再次开会，时间为20分钟。然后每月向我报告最新的仪表板，"这是我们正在做的事情。这些是我们看到的一些挑战'。我们一直相信洛克菲勒的那些习惯，以冲刺的方式工作，每隔几个月回头看看，弄清楚发生了什么。但这是我们第一次成功地让一个跨职能和多元化的执行团队以这种节奏进行工作。"
就等级制度而言，Container Solutions一开始就有很强的目标，但在沟通方面做得不好。多布森回忆说
"有一个所谓的 "软 "东西的纽带：宏伟的目标或更广泛的目的、五年的目标、价值观、愿景和使命。我们去年开始忙于定义和定期沟通价值观，作为一个团体。我们必须迅速忙于规范我们的目的是什么，并以完全相同的方式不断谈论它，我们一直在谈论价值观。因此，如果有一个要做的事情的清单，我们需要进入下一步，开始在这些盒子上打勾。
如果你想加入我们的旅程，我们正在招人。
