原文地址：这些IT企业的故事，也会在你的行业出现！读《浪潮之巅》
大约十年前，朋友送我一本书，托夫勒的《第三次浪潮》，当时该书已经是问世十年的旧书了，但书中的思想仍然熠熠生辉，让人直呼过瘾。
在书中，作者展现了良好的洞见：如跨国企业将盛行；电脑发明使在家工作成为可能；人们将摆脱朝九晚五工作的桎梏；DIY（自己动手做）运动的兴起……
时过境迁，如今我们才发现托夫勒天才般的预言竟大多已成为了现实，也让我牢记了一个关键词——浪潮。在我的头脑中，“浪潮”一词已经与 IT 革命、科技进步、互联网的发展、趋势的变革紧密捆绑在一起。能称得上掀起浪潮的企业，一定是走在时代的前沿，给时代抹上了一笔深深的烙印。
去年，也就是在《第三次浪潮》出版的二十年后，又有一本事关浪潮的著作打动了我，让我看到彻夜达旦、爱不释手，这就是吴军的《浪潮之巅》。本书描述了百年以来一些站在技术革命浪尖之上的公司，它们代表着不同时代的科技浪潮，直到下一波浪潮的来临。
在历史的车轮中，他们有些代表着下一波浪潮、有些几经沉浮，有些已经衰落或者正走向衰落，无论如何，他们都有一个共性——都曾经辉煌过。那么，他们成功的要素是什么，在时代的发展中他们做对了什么？在新一波趋势下，他们又做出了何种选择？
所谓“以史为镜，可以知兴替”，作为时代的弄潮儿、浪潮之巅，他们成功自有理由，失败亦有原因。
先谈成功：何以成就浪潮
作者吴军在《浪潮之巅》中生动剖析 AT&T、IBM、苹果、英特尔、微软、思科、雅虎和谷歌等众多知名企业，这些企业也都经历过从小到大，从大到巨无霸的发展历程，都曾经先后被幸运地推到了浪尖、获得浪潮之巅的席位，此时，我们不仅要问，凭什么？他们凭什么成为浪潮之巅？
英特尔荣登浪潮之巅是因为其赶上了信息革命的浪潮。原本它也是低端处理器领域的小弟弟，代表着低性能、低价格的产品。恰逢 IBM 想要短平快生产 PC，懒得自己设计处理器，就拿来英特尔 8086 直接用上，英特尔一举成名。之后，随着兼容机的兴起，这些兼容机为了与 IBM 兼容，同样只用了英特尔的处理器，英特尔自然成为整个电脑生态链举足轻重的企业，成就了不可替代的地位。英特尔的成功应了一句老话“时势造英雄”。
当然除了时势和机遇外，企业还需要具备高瞻远瞩的战略决策力，方能在机遇到来时做出正确抉择，英特尔显然具备这样的能力。
当年日本如日中天的时候，PC 里面日本芯片一度占到数量的 60%。全世界都在怀疑美国在半导体技术上是否会落后于日本。但是冷静地分析一下全世界半导体市场就会发现，日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器等芯片（即内存），而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器全部在美国。
基于这个判断，八十年代，英特尔果断地停掉了它的内存业务，将这个市场完全让给了日本人，从此专心做处理器。最终依靠自己的聚焦和专注成就了英特尔的霸主地位，一句“intel inside（内置因特尔）”让其成为 PC 业的处理器的标配，在顾客的心智当中建立了强势的品牌地位。作为 BTOB 类型的商品，英特尔这个品牌前置到顾客心中，赢得了顾客，自然就赢得了市场。
与英特尔好运相近的还有另外一家企业，微软。微软也是借势 IBM，榜上了 IBM 这个大款，霸占了电脑生态链上另外一个重要席位——操作系统。微软得益于其采用了非常高超的营销手段，即将 BASIC 免费提供给 IBM，同时以近乎免费的价格（每个拷贝 5 美元），将 DOS 预装到 IBM-PC 上，这个价钱便宜得让盗版都懒得盗。微软用这些条件换来了销售权，即操作系统还可以卖于其他厂商。这意味着兼容机的兴起，个人 PC 的蓬勃发展，自然也就成就了微软的霸业。
可见，无论是英特尔，还是微软，他们得以成就浪潮之巅在于他们成功抓住机会，借信息革命浪潮的推动，成就了王者地位，然后又凭借其管理和经营能力，扑捉浪潮，紧随浪潮，荣登浪潮之巅。
再谈失败：何以潮起潮退
十年前我们提起摩托罗拉，可谓风光无限，满大街摩托罗拉，摩托罗拉完全是手机的代名词。殊不知，更早一点，在第一代移动通信市场，摩托罗拉曾经占据超过 70% 的市场份额，而且产品还卖得相当贵，那时候，如果想和摩托罗拉竞争，只能寄希望于下一代。
可是，没想到下一代来得这么快，而摩托罗拉并没能主导第二代通信的浪潮，其过度沉迷于技术，搞出来有技术没市场的铱星计划，同时又丧失与市场需求同步的变革力，加上四处出击，缺乏主攻方向，结果被木材加工企业出身的诺基亚反超。
分析摩托罗拉的败因，我更倾向于从品牌定位这个角度来评判。摩托罗拉曾经跨越通信和计算机两大领域，在两个领域任何一个成为霸主都是有可能性的。纠结的就是它想鱼和熊掌兼而有之。这也不是不可以，只要二者有协同效应，能够发挥资源优势和技术优势，也不是没有可能性。但这事做成的关键在于，摩托罗拉首先要能够主导一个品类，在某个领域站稳脚跟，能够引领浪潮之后，再议其他领域的突破。遗憾的是摩托罗拉缺乏聚焦的决断力，缺乏紧随时代变革的决心和速度。
反观之，诺基亚则是不断做减法，专注做通信领域，最终成为继摩托罗拉之后的通信霸主。道理很简单，品牌就是等号哲学，你等于什么以及反向等号，什么等于你。当手机领域正反向等号背后的答案是诺基亚时，摩托罗拉随即就成为了没落的贵族。
可是，诺基亚独领风骚十年之后，却没能在下一波浪潮中及时转身。正如本书中作者提到，“诺基亚毫无疑问赶上了数字手机的大潮，但是它在智能手机这一次革命中正在失去市场”。如今，提及手机都是智能手机，而诺基亚等于手机而非智能手机，所以诺基亚也被苹果、三星等智能手机的代名词所超越，所谓“长江后浪推前浪，前浪拍死在沙滩上”。
很多学者都在分析诺基亚衰落的原因，有人认为是技术失势，其实不然，诺基亚进入智能手机领域不仅早于同行，甚至早于新进入者苹果和谷歌；有人认为是竞争对手太强，苹果是诺基亚的掘墓人，但是显而易见的是，手机市场风头正劲的不只是苹果一家，根据市场研究公司 HIS 的统计，2012 年全年手机出货量方面三星占全球整个手机市场份额的 29%，位居全球第一。
可见，做家电和电子产品的三星尚且可以突围，诺基亚为何步履蹒跚；还有人认为是诺基亚未能洞察移动互联网趋势，可事实上，上世纪 90 年代，诺基亚 ceo 奥利拉就预言了手机的移动互联网前景，他意识到通话将成为手机的一个附加功能，其未来在于接入互联网，而诺基亚将从一定程度上转变为一家软件公司。
从上述剖析中，可以看出，诺基亚最早就进入智能手机领域，技术绝对具备优势；对手苹果手机强劲不假，但智能手机很大，否则就不会有三星、htc、小米等其众多手机都来分羹，诺基亚的冬天不能归因于对手；诺基亚也并非没有洞察到移动互联网发展和手机发展新趋势。
真正的原因，是这位“思想的巨人”属于过去的浪潮，其在 2G 手机时代过于成功，巨大的成功，裹挟了其迈向新时代的脚步，致使其难以以变革的心态快速转身，所以，我们看到，诺基亚在早期一直不愿放弃已落后的 symbian 系统，这种包袱的束缚使得诺基亚虽然省悟很早但在行动上却有些“茫然”，最终在做大智能手机市场空间的过程中鲜有作为，没能与智能手机没有建立直接对等关系。而其原有等于手机的印象让人过于深刻，并且在发展中其没有通过实际行动植入新的烙印，于是大家对诺基亚的印象尘封在上一个通讯时代。
由上所述，摩托罗拉和诺基亚以及其他成功后又走向衰落的企业的败因基本都是一致的，不是出自外部，而是源于内部，从内部的意愿性没能做到与时俱进和与时偕行，失势于下一波浪潮。
其实，对于领头羊而言，革自己的命需要勇气的。成功企业走向衰败的通病是，他们在利用优势取得极致成功之后，不敢以身试险，最后在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，很快沦落成百分百的输家。
最后谈立于不败：何以傲立潮头
《浪潮之巅》一书中，我最为欣赏的是那些在历史发展的长河中能够永不言败又能立于不败的企业。永远引领浪潮基本上不现实，一个企业不可能持续保持领先地位，因为科技的发展动态是异常多变的。
常言道：“月盈则亏，水满则溢”。波峰之后就是波谷。值得推崇的是有的企业能够多次引领浪潮，即使跌入波谷，又能够内生动力、应势而起。IBM 无疑是其中的典范。
IBM 最早赶上了机械革命的最后一次浪潮，开始创建了企业。成立不久，就经历了资本主义历史上最大的经济危机—1929~1933 年的大萧条。在大浪淘沙、适者生存的危机当头，公司纷纷倒闭，但 IBM 存活下了，创始人沃森的经营和管理才能起到了关键性的作用。这说明企业在危机当头、外界发展环境不利的情况下，更要优化内部管理，提升管理效率，增强管理效能。
经历过危机的 IBM，不仅历练了生存能力，更收获了危机后经济复苏带来的良好机遇，即罗斯福的新政，雇用了大量的政府工作人员。政府对制表机的需求大大增加。IBM 的业务风生水起。
但时代在进步，如果 IBM 墨守成规，不能放眼未来，那么也就不会有蓝色巨人的传奇了。当电子技术革命的浪潮来临时，小沃森说服了自己父亲，开展全力投入到新兴的电子工业，最终这个决策让 IBM 得以成功地领导了计算机技术的革命。它使得计算机从政府走向社会，从单纯的科学计算走向商业。它顺应着计算机革命的大潮一漂就是 30 年。很长时间里，它给员工最为丰厚的报酬和福利，它是人们找工作时最向往的公司之一。它甚至有从不裁员的神话……
然而，这一切美好当进入到信息技术革命的时代，IBM 却没能及时转身，最终 IBM 很不情愿地成为了落伍者。此时，微机慢慢开始胜任以前一些必需要大型机才能做的工作。这样，微机开始危及到大型机的市场。IBM 出现了严重的亏损，有史以来第一次开始大规模裁员。这段时期，是 IBM 历史上最艰难的时期。当时有人质疑 IBM 是否会倒闭。 也有媒体称：IBM 一只脚已经踏进了坟墓。这一次，经营管理能力又一次拯救了 IBM，不同的是，这次他们请的是外援——空降兵郭士纳。
郭士纳做了三步动作：
第一步，开源节流，裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目，卖掉一些非核心资产，先做止血动作。
第二步，对公司的一些机构和制度进行改革，将分出去的一些服务公司买回来，以利于向服务转型；然后将每个人的退休金与全公司的而不是以前的各部门的效益挂钩，相当于全员绩效考核；在研究方面，他削减研发经费，砍掉偏重于理论而没有效益的研究，甚至要求 IBM 所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资，这种做法无疑会很快地将研究成果转化成产品。
第三步，大力推进转型，全心面向客户。IBM 将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。
最后的结局是显而易见的，IBM 仍然是世界上人数最多、营业额和利润最高的技术公司之一。其高瞻远瞩的转型战略最为外界称道，尤其这几年我们看到 DEC 倒闭，戴尔转型，惠普软化，IBM 昔日的对手不同程度出现了战略迷失，经营困局，大家纷纷开始模仿 IBM，此时 IBM 已经领跑多年。
从 IBM 的发展历程，我们可以看到。产品是有生命周期的，但企业是可以永续发展的，关键是要认识规律，掌握规律，顺应规律，追随浪潮，荣登巅峰。
捕捉下一波浪潮，成就浪潮之巅
当然，浪潮有大有小，并不局限于科技领域。任何领域都存有浪潮，关键的是我们要形成独到的洞见，捕捉稍纵即逝的发展机遇，顺势而为。
比如这次十八大提到了“五位一体”，把生态文明建设放在突出地位，首次提出建设“美丽中国”，这里面就预示着新的浪潮，可以波及多个行业。
据清华大学国情研究院院长胡鞍钢估算，“十二五”期间，中国绿色投资将达到 8 万亿元人民币，这可能是全世界规模最大的绿色投资。所以，我曾建议我一个客户，大力推进绿色建筑设计、节能设计的研发工作，引入国外相关的知识和技术，快速成就建筑设计领域绿色标准的代名词，就会成为全行业集体奔向生态文明建设“淘金路”上的“卖水人”，从而紧随中国新一轮城镇化建设以及旧有建筑全面升级的浪潮中荣登浪潮之巅。这也要归功于本书给我的启发。
总之，通过本书，纵观整个百年科技企业的发展，我们能够看到，在企业有限的生命里，真正的浪潮不会太多。正如吴军在书中提到：“科技的发展是不均匀的，而是以浪潮的形式出现。每一个人都应该看清楚浪潮，赶上浪潮，如此，便不枉此生。”言语中道出了对浪潮的珍视。
确实，人生能经历几波浪潮，与其只在潮起潮落中充当看客，不如擦亮眼睛，做好准备，纵身于下一波浪潮中。
问题是，在移动互联时代，下一波浪潮是什么？也许，我们需要从规律中寻找答案。