前言
今年一月，考虑到人生的长远发展，索性从阿里离职，回到老家西安，入职到现在的这家公司！
整体来看，一线的互联网氛围确实好的多；类似西安这样的二线城市也确实差的蛮大的。
在北京的职场中，关于管理方面，不是说完全没有经验，但是相对而言，欠缺的挺多。过往的经历，无非就是在一个业务团队中，担任一个前端小组长的角色，或者就是在阿里的那一段时间，了不起带领一两个人一起做项目。和真正的leader这个角色差别还是蛮多的。
一个真正的leader，是结合公司的业务，在团队中给出最优化的解决方案的人。在这个过程中，你需要针对团队的当下现状，诊断团队问题，通过沟通协调、规章制度、人事调度等各种手段，支撑公司的业务向前推进。个人很幸运，在人生即将到达30岁的年纪的关口，实现了带领一个大前端团队的目标。在这个团队里面，完全的施展自己对于前端团队的理解，在成就他人的过程中，也成就自我。云积分是一家电商行业的公司，是各个电商平台的ISV，目前前端大概20多人。
管理这条路，对我个人而言，很不好走，可能因为性格吧，在这条路上吃了很多亏，也正是因为这样，个人对于管理方面的各个细节，可能比普通管理者，更加的敏感，总结了很多符合我自身性格的管理经验。所以我可能会把这些感悟，以一个个的问题或者故事分享出来。
第一个问题、空降技术总监，应该从哪些方面开展工作？
这个问题是boss直聘上的一个探讨性的问题，当初自己也是处于类似的一个场景中（20多人的前端，我作为一个空降的leader，如何服众？），所以我看到这个问题，便认真的回答了这个问题，答复如下：
不管什么样的公司，首先一些原则性的东西一定要明白。
1、技术总监是管理岗，管理的核心是人，管人的最终目的是做成事！
2、一定是先人后事，搞不定人，基本你的工作就别想开展。因为空降领导，位置比较尴尬，别人凭什么听你的？
3、首要的任务是对其目标，不要做了很多事，别人觉得你和傻子一样。找你的上级，也就是CTO一类的角色，确认他们眼中，当下的团队问题是什么，需要你解决的问题是什么？
4、对下，也就是一线员工，倾听他们的声音，看他们想要的是什么。有些人想混，那就给安排一些搬砖的工作；有些人想成长，就让他研究一些团队中的技术难题，有些人想做管理，那就让他们做一些项目owner之类的角色。通过合理的排兵布阵，达到效率最大化的目的。
5、技术总监是公司的腰部位置，腰不挺直了，公司的事儿就立不起来。对上，需要向领导打成业务的战略目的。对下，要帮助团队成长。
基于以上原则，需要一个leader做的事情，就太多了！
以上，是我在boss上的答复，里面讲述了关于leader的最初一定要完成的事情——对上要让你的老板信任你，对下慢慢形成团队的leader权威。这里面，牵扯的点其实挺多的，它都或多或少的会影响一个leader能不能让老板信任，能不能让员工信服。比如怎么对其目标，怎么对上达成业务目标，怎么对下帮助别人成长等等。不要着急，我们一个一个问题的刨析，总能找到答案，因为世间万物，都是有规律的。
第二个问题，我们根据业务情况定了一些指标出来，那怎么让团队中的所有人在未来的工作中去真正落实呢？是否需要定期开会check他们的进度么？是否需要让他们根据对系统的了解程度，自己统计一些指标的优先级呢？
这个问题，是笔者的一个朋友，向我问出的一个问题。我是这么回复对方的：
不管任何场景，有一些通用的东西。
第一步，通过一个简单的会议，明确今天的主题-前端的稳定性。（反正就是会议的一系列内容），大家提意见，提修正方法，但是不能提这个事情做不做，肯定要做。
第二步，明确目标了之后，需要提供做成这一件事的几个要素。（制度、人员、流程）
第三步，执行，让大家按照leader提供的素材，流程去执行。周期性的检查，看有哪些做的不够的，持续改进。这个说白了，团队不行的话，leader就是教练，自己先做通，让别人照着做。团队行的话，leader就是将军，下达命令就行。
这个东西很好推动的，这个很多人的疑惑点，就是心态方面，怕事，怕别人不执行，也不确信这个事情的意义。这是没有leader意识的表现。
只要把自己放在公司的角度，这个问题已经影响到公司的向前发展了，心态自然就硬了。
以上，是我关于一个新人leader，在日常具体事物中，他的心态问题的答复。因为我个人也是从那个矛盾的心态过来的，所以对于这方面，确确实实有了这样的一些理解。
上面两个问题，是外在渠道，提出的一些问题，后续的每一个问题，我都会把我个人认为重要的要素，提取出来供大家参考。
第三个问题，如何快速的融入团队？如何和团队中的每一个人相处。
这一方面，其实不是个人的擅长地方，但是又是一个leader不得不做的工作内容，因为如果要成为一个团队的leader，天然的就要求一个人快速了解团队中的每一个人，根据每一个人的情况，来分配和安排工作，达到效率的最大化。
我建议开始的第一周，就进行一次one-one沟通，沟通的目的很简单，近距离的接触，让团队成员认识你，并且接纳你，最好能认可你。而且，通过one-one的沟通，能够让你从团队一线成员的口中，了解很多关于公司、团队各种各样的信息，也包括他们各自每个人的诉求。所以在开始时候，最好能准备一些想要了解的内容/问题。比如，来了公司多长时间了？对公司有什么样的感受？你认为目前前端团队有哪些问题？你有没有自己的职业成长规划？咱们团队的技术怎么样？你认为团队为什么招聘我进来公司？这一类的问题非常多，具体所问的问题，也和自己作为leader的目的有关系。
通过这样one-one的方式，我会收集到大量的关于公司、团队、团队中每个人的基本情况，通过这些基本情况，作为leader就能执行相关的一些策略。比如团队技术差，那就搞技术氛围建设；新人没人教，那就搞一个老带新的制度；哪些人想进步，那就把他安置在公司相对核心的位置。这一个one-one形势的对话，我认为是特别有效的一种方式，后续做团队规划，这些收集到的素材，都是可以对症下药的。
最好在允许的情况下，能和团队进行一次团建，比如周五晚上吃个饭之类的。人其实喜欢快乐的东西，娱乐是非常有效的增加团队凝聚力的方式，而且第一次聚餐的时候，必定你作为leader，是主角，没必要炫耀自己什么，就简简单单的说几句鼓励性的话语，就能让你个人的leader角色在团队内部得到加强。
后续，可以建立团队定期沟通/团建的制度，让团队成员牢牢的围绕你身边做事。
第四个问题，如何取得老板信任，从哪些方面入手。
老板其实是一类人，他们的共性和诉求，其实都是相似的。在他们的期望中，是希望你有能力，能够解决团队、甚至是公司的问题；懂管理，能够让团队技术不断提升、团队效率达到更高水平；易沟通，能清晰的明确自己关注的问题焦点，把他的意志能够快速的下达到每一位员工。
基于老板的诉求，其实就需要一种沟通机制，一方面是你作为leader，你向老板输出信息，比如向老板汇报你的工作，看老板是不是对你的工作内容有疑惑的地方。特别对于新人，老板最期望的是，你对你团队有什么想法？作为leader，你有什么规划？另一方面，你需要让老板向你输出信息，看你的计划、规划、工作等有什么可以改进的地方，方向是不是对的等等。这是一个目标对其的过程！
目标对其，其实是一个初步达成信任的过程，想要真正的得到信任甚至赏识，你需要不断的做成一件又一件正确的事情。不断站在老板的角度，帮他解决更多的问题。
第五个问题，突发性的恶性事件，该怎么处理？
在大厂中，各项规章制度，都非常完善，团队中的每一个同学，基本上都会有非常高的素养。但是在一般的公司里面，流程不规范，团队成员积极性不高，造成线上事故等等，团队很可能是经常出现各种问题。
举一个例子，团队成员因为没有规范意识，导致线上崩溃的问题，给整个团队造成非常不好的影响，这个时候，我们怎么办？
leader在这个时候，切忌大事化小，小事化了，如果这样的话，就给团队成员造成非常负面的影响，他们认为，线上事故也没什么，因为leader都觉得没啥问题，那同样的问题，可能还会出现。假如下次同样的问题，你发火了，团队成员还觉得你不公平，团队更不好带了。
一个好的leader，这个时候，一定要明确态度，这个态度就是要告诉团队所有人，这个问题非常严重，这个问题不仅仅是造成线上崩溃，还体现我们做事的不专业，要让所有人明白，我们错在哪里！同时，我们要告诉所有人，什么是好的解决方案，为了避免此类问题，我们后续应该怎么做？而且有必要的情况下，我们要做问题复盘，分析问题的起因、经过、结果。整个链路上，哪些环节疏忽了，导致的问题。最终的结果，找出我们团队中的问题，同时培养全员的责任意识、担当意识，倡导你作为leader，提倡的好的价值观，通过这一件件事情，教会团队成员做事的道理，帮助他们不断提升自我修养。
第六个问题，管理需要写代码吗？
这是很多程序员，都不明白的一个道理，而且在很多论坛中，大家对这个问题探讨的不亦悦乎。
在这里，针对这个问题，我想下一个结论，这个结论就是：如果你是一个真正的leader，你就不该问这个问题。
一个真正的leader，从来看的不是表象，而是在他背后运行的整体逻辑。我们要想清楚，写代码的目的是什么？写代码不就是为了完成我们的业务需求吗？但是作为一个leader，在写代码之前，你需要问一问自己，是不是有更重要的事情需要自己做？比如，是不是有人可以替代我来写代码？团队中哪些工作没有我，是推进不下去的？团队中的每一个人是不是都非常的忙？
这里需要总结一句话：一个leader不管是写代码，还是做管理，本质上都是能不能做成一件事，一切以能不能做成事的维度，来决定自己的行为。
举一个例子，在公司的某一段时间，整个团队非常的乱，经常出现线上问题！各个团队的配合，非常的散乱，来了一个项目，不知道找谁做！作为一个leader，面对这种情况，该怎么做？这个时候，一定不是写代码！而是要通过自己的管理手段，把出现问题的环节都打通，需要和各个团队进行沟通，明确职责和边界，让整个公司的业务良好的运转起来！针对经常出现的线上问题，就要复盘，定流程，定研发节奏，让所有按照标准的规范的行为做项目研发工作。针对团队配合散乱的情况，赶紧推动各个团队的leader，明确公司的业务范畴，明确团队的配合机制，让几个团队有条不紊的进行日常例行工作。这些东西，才是重点，写再多的代码，都没有解决这些问题的优先级重要。
当然也不是说管理就不写代码，比如前端团队，某个时候人员流失非常大，某些业务已经无法正常开展了，客户的线上问题又需要有人去支持，这个时候，一定是解决问题优先，团队没人，那就要leader上。所以作为一个leader，我们关注的其实不是写不写代码的问题，而是应该关注能不能解决问题。
第七个问题，到底怎么给团队做规划？
给团队如何做规划，这是一个非常大的命题，有些人觉得应该提升前端团队的技术，有些人觉得应该让团队有归属感，有些人觉得应该抓制度，抓项目管理，都有自己的理由。但是，任何事物都有其规律性，很多时候，不忘初心，才能方得始终。
做团队规划，一定是和公司的整体战略、团队情况息息相关，团队中的所有人，存在的意义，就是以实现公司的战略为核心，有了这个大的背景，那我们再想想，如何做团队规划。
业务规划，是必须包含的内容，业务时我们团队向公司提供的最直接的价值。业务规划里面，需要明确团队的业务方向，具体到每个人，就是一个个的项目，这就牵扯到我们项目交付的质量、效率，我们需要定一个明确的指标出来。通常情况下，我们的业务，有很多老旧的遗留问题，我们需要在研发侧，积极的做项目优化和梳理，这都是可以定的指标。
技术规划，这是团队整体能力的问题，作为leader，我们需要制定符合公司业务的技术栈。我们要制定相关的编码规范，我们要推进团队的代码review，我们要通过技术，做一些提效工具，比如脚手架、项目模板、基础组件库等等。从一个leader的角度出发，我们的技术规划，一般尽可能的为业务带来便利。同时，我们希望能通过我们的技术规划，能帮助团队每一个，提升他们的技术实力，提升他们自身在公司的自我价值感。
团队成员培养规划，其实也可以叫团队梯度建设，作为leader，需要根据对业务的理解，打造不同的人才梯度，这个人才梯度，我们大概分为四个层次。第一层次，具有技术实力，团队成员的技术能力能满足业务长远发展的诉求。第二层次，具有业务能力，理解了业务，技术才能发挥更大的价值。第三层次，足够好的软性能力，主要表现在对外沟通上。第四层次，管理能力，能够初步的对一个小的团队做出决策和规划。其中，第一二层级，是对普通开发的同学的要求；第三层级，是对团队内部高级前端人才的要求；第四层级，是对前端团队的小leader的要求。
有了规划，就需要执行，我们需要相应的一些制度，来帮助我们完成我们制定的团队规划。一般而言，我们需要进行周会，周会上需要对关键事物进行例行检查，云积分前端团队一般会检查四项内容：团队业务情况、技术建设情况、团队代码review情况、团队内部分享。
第八个问题，leader为什么常常是对的？
很多情况下，我们对leader会有敬畏的心理，作为一个团队leader，当然期望自己也能和其他leader一样，在团队内部有威信。我们通常不会对那种大吼大叫、毫无逻辑感的leader有敬畏心理，在IT行业，被吐槽的leader多的很。原因就在于，作为一个leader，没有正确的做事！
Leader需要有立场，这个立场就是为了团队，为了公司，不断达成一个又一个的目标。所以leader的立场就是做成事，要以做成事的心态来工作。leader里面最容易犯的忌讳，就是把工作当成一项任务，他仅仅是完成当下的任务而已。多数情况下，完成一项工作，有非常多的边界不清晰的地方，这些地方就是leader要关注的。举个例子，当一个leader完成一项工作的时候，同级的部门因为没法及时配合，可能导致项目延期。如果以完成任务的角度，很多人觉得延期就延期了，这是因为外部团队无法做到支援。如果以做成事的角度想问题，这时候你就要考虑，是否和同级的外部团队沟通，任务的优先级是什么？我们做这件事完不成的后果是什么？需不需要让更高一级的老板来做决策？
所以，一个人是不是一个成熟的leader，很多情况下不是技术能力的问题，而是一个心态问题。那些做了多年的有经验的leader，他们最宝贵的就是能够在任何复杂的场合中，做出最优决策，保障各项事务的有序推进。
换一句话说，只要一个leader，在正确的方向上做事，哪怕犯了一些小错，都无伤大雅，因为哪怕犯错，犯错的初衷也是为了团队和公司，只要在大多数的场合、关键时刻做出正确决策就行。
最后
一个真正的leader，应该有技术的深度，能站在整个前端技术的前沿，为团队中的每一个人，提供他们在技术成长上的养分；也具有业务的高度，能发掘公司内部的业务痛点，利用前端技术的优势，解决公司、甚至行业的难题；在做人做事上，具有大公无私的奉献精神，在团队成长的过程中，不断成就一个又一个的小伙伴，同时也成就了自己；作为一个前端leader，同时我们应该深思，如何重新定义前端这个岗位，前端团队和后端团队的差异到底在哪里，通过这些反思，是否能推动整个前端行业的变革。
如果有一天，行业中有很多的小伙伴，因为你，愿意降薪来你的公司，那么你就正式成为了一个优秀的leader。