这一个两年过去后，就真的奔三了。
回顾两年前的我，期望来这里后能好好做做技术，释放自己的所学，并能有所建树，做出一些成绩。但事与愿违，实际情况，远非我想象般的那么简单。
工作初期，带两、三个小弟，把广告系统搭建起来，跟合作方谈技术接口，做原型开发，跟合作方谈技术接口。期间，申请服务器资源，配置svn，搭建jira、bamboo、confluence等等。大概过了3、4个月，系统完成开发，部署上线了。那段时间虽然很辛苦，却也很充实。
我本以为，接下来的事情，就是合作方完成承诺，大面积铺量，坐等广告负荷暴增，进行高并发、大数据量技术实现了。但我考虑的，都是技术问题，这就是技术人的思维局限。合作项目最大的风险，不是技术难度，而是合同的执行力度与利益分配。没过多久，双方就在合同的履行，与利益最大化问题上，进行各自的动作。尽管老板出面多次推动对方按承诺放量，但最终未果。项目风险越来越大，人心开始动摇。合作方更换了leader，以增强我方信任，确保项目继续下去。而我方团队的核心业务经理，这时候最终还是选择了离开。在他离开前，完成了业务线的宣传，也基本确定了一家广告合作商。也就是说未来1年与合作方的合同期内，我们还有一笔广告业务要完成。
核心业务脱离团队，几乎是对这个项目的致命打击。而在此之前，我预先知道部门老大早在项目开展初期就找好了下家，准备随时跑路。那时，我几乎绝望了。
这就是我所期盼的两年职业规划？这就是我所要为之付出的项目？这完全是一场十足的闹剧、一个陷阱。似乎这才是小说中才有的素材，偏偏让我赶个正巧。该这样放弃吗？就这样一拍屁股走人？我不甘心。我认为这不是我来这里的目的。
当核心业务经理离队，部门经理跑路后，我成了这个团队职级最高的人。于是，我担下了这个Team的Leader。当然，我有了新的leader。这一次，我的上司从部门经理转变为总监。而从这一刻开始，意味着我要轮换多个Leader。
从技术主管一步跨越到业务主管，这期间需要学习与舍弃的东西很多。首先是业务相关内容，其次是是理解合同运作背后的种种利益链条与博弈砝码。这些东西我从未想过，也从未有机会去琢磨。当我明白这一切的时候，我发现这个项目的前途，几乎就是死路一条，但也存在变数。变数在于，是否能介入更多的广告平台合作商，是否能从山寨机扩展到智能机，诸如此类。
当有那么一天，我整理前任Leader有关项目规划资料时，才发现，原来我所想到的这些，其实部门经理也跟副总裁谈过。而目前的局面很明显的说明，这一切在副总裁那里已经没戏了。
新任Leader在努力拉拢我们在他的智能机业务线上，我们也做了各种Demo尝试。而这一切，尚未呈现给副总裁时，新任Leader就选择了离开，而厄运还在继续。终于，我又变更了Leader，这一次是高级经理。
此刻的我，对项目已经心灰意冷，而对团队兄弟来说，我又不忍心离开。我深知leader离队后，队员的心里的那种焦躁不安。一旦我离开了，这个团队就要解散了。现在回想这个问题，是我多虑了。与其维持半死不活的项目，不如投身新的火坑，也许比当时要好。
当时，几乎又一个规律，每个季度，我们的团队都会有人离开，最初是各种leader，而接下来，就是各种小弟。我一直培养的技术小弟走了，接着我的商务走了。
那时的我，每天都在问自己，我该怎么办，甚至梦里都在自问。每次跟副总裁吃饭，都想问总裁要资源，虽然总裁给过一些指示。但我知道，那不过是在敷衍我的无奈之举。
最终，我们熬完了与合作方的那一年之期，虽为公司盈利。但难以持续，最终结束了团队的使命，改做其他。在项目收尾的那天，我做了项目总结报告，罗列了项目执行期间的种种问题与风险，并分析了项目失败的核心问题，递交总裁批示。于是，项目在我的手里完结了他的使命。而我第一次给总裁做的报告，竟是对一个失败的项目总结报告。
当项目终结后，我跟老婆第一次去旅游，去放松，弥补曾经的蜜月。那一刻，是真的放松，似乎释放了一年的抑郁与压力。
历经这一年多下来，大部分时间消耗在跟合作方扯皮，揣度老板意图，分析合作风险与走向。技术积累几乎为零，当然也有小突破。譬如分布式缓存——Memcached，分布式队列——Kestrel，NoSQL——MongoDB、Redis，虽然不够成熟，也不够有深度，也算小有所成，应用于后来的项目中。
而新的一年该如何定位，又该作些什么呢？