本篇文章是作者学习完《吴伯凡-每周商业评论》课程后的感悟,如果想了解更多知识请登录得到App购买相关商业课程
引言
传统的印象里亚马逊是一家网上书店,同时它是一家电子商务公司,如今已经成为了集数据和智能的高新科技公司.
公司的名称起源于一条河流-亚马逊河,亚马逊河是世界上流量最大的河,涌入大海的水量占到世界的1/5,其中包含了15000多只支流.亚马逊公司的特点同样如此,用户量数以亿计,业务模块百花争鸣.2019年亚马逊的年度营业额为2805.11亿美元,相当于2.5个华为.而一个华为的营业额比百度,阿里和腾讯加起来的都要多.亚马逊是一座名副其实的数字商业帝国,作为创始人兼CEO的贝索斯多次蝉联世界首富.如今亚马逊早已成为了IT界的传说,很多新兴的企业将其视为追捧的对象.
前世今生
亚马逊的业务类型非常丰富,结构完备,每项细分业务在市场上都拥有极强竞争优势和市场主导能力.目前主营模块有以下几类:
- 网上自营商店,类比京东
- 线下自营商店
- 电商平台,类比淘宝
- AWS云产业(后续详解)
- Amazon Prime,是一种类似VIP的收费会员制度.用户花费少量钱财购买了年度会员,接下来在购买和使用亚马逊的产品时能享有折扣和特权
亚马逊其他细分支流更是不尽其数,比如大众所熟知的电子阅读器kindle,另外不起眼的广告业务每年都能带来130亿美元的营收.如此庞大的体量可不是一朝一夕成就的,作为CEO的贝索斯他最初的构想只是想创建一家万有书店.
亚马逊最初是一家邮购书店.用户在卡片上用笔打勾选书,勾选完毕发给亚马逊,亚马逊收到后整合所有数据再去找出版商打印发行,再把书邮寄给用户.1995年互联网早已兴起,可亚马逊并没有觉察到互联网的作用,最后用户实在无法忍受原始的操作方式,纷纷提出意见想改成在线网页方便用户选书.亚马逊最核心的能力之一就是愿意倾听客户的倾诉并展现出极强的执行力.
1995年亚马逊才开始正式入驻互联网,开发了一个网页版的在线书店.许多大书店一看到亚马逊的动作,纷纷构建起来了自己的网络书店.他们无论是书籍的种类还是库存数量都要远远优于亚马逊,此刻巨大的生存难题摆在了面前.
绝境中寻找希望,没有路时踏出一条路.在资金,能力和资源都不占优的情况下,亚马逊在用户身上发现了一条隐秘的需求,从而为自己找到了生机.用户购买每一本书,实际上是想从书中获得有用的知识.一本书在购买之前他并不知道这本书对自己是否有意义,他需要去请教那些阅读过的人,花费时间和金钱购买了这样的一本书后是否值得.这些隐秘的需求被亚马逊看到了,于是围绕书籍建立的生态迅速壮大.每一本书都成为了一座社区,内部为读者与读者,甚至读者与作者之间建立了链接,彼此敞开心扉分享自己阅读后的感受,图书生态的形成纷纷将用户吸引了过来.另外有时候一本书不够解决一个问题,用户需要学习多套相关的书籍才能真正的应用,这一点亚马逊又看到了.购书网站不能单单只是书籍流通的渠道,它还可以提供一整套知识解决方案,落地到产品层面就成了商品推荐.用户购买了某一本书,与此类书差不多主题或者构成体系的书籍出现在推荐列表,很多时候用户会发出感慨推荐出来的书比起自己要选购的书籍更契合需要.要想把推荐做的精确,后台服务不得不开始存储大量数据并优化推荐算法,这为以后的互联网业务的发展奠定了基础.
2000年互联网泡沫破灭,亚马逊也受到了严重的经济重创.在无法融资获取资金的情况下,如何完成最初的构想–成为一家万有书店,这似乎是一条无法逾越的鸿沟.亚马逊不得不去面对摆在面前的难题,没有资金和绩效的提升,如何才能实现最初的梦想.生活的苟且并没有消磨前行的意志,一家伟大的公司在面对困境时总能寻找到应对之策化危机为转机.为了实现成为一家万有书店的憧憬,亚马逊开创了一种新的商业模式.它的网上商店不再只是一家商品流通管道的一环,而是摇身一变变成了所有商户都可以上来卖货的平台.在资金严重不足的情况下,亚马逊通过构建网上平台邀请商户入驻,不仅以低廉的成本实现了万有书店的构想,同时也为自己打开了一条新的道路,电子商务平台应运而生.而它也成为了电商领域的开山鼻祖.
平台的出现为亚马逊带来了无数的商机,但一个问题的解决往往又会带来新的问题.大量的商户进驻亚马逊为平台提供了无数的用户.订单交易如雨后秋笋般席卷了后端服务器,如何保证后台的IT服务能支撑起这么庞大的访问量以及高峰时段的金额交易.为了解决这个迫在眉睫的难题,亚马逊投资巨额成本大量构建IT服务设施,仅仅为了用户能在网上顺利并顺畅的购物.可这些IT设施的预算又从哪里来呢?如果以提升商品单价让用户买单不仅会把用户赶到竞争对手的怀里,更会让用户对亚马逊失去信心.
创新是什么?创新就是不可能河上的一座桥.2016年AWS的诞生成了那座桥,AWS即亚马逊网络服务,也称之为亚马逊云,是目前世界上最大的云产业供应商.在很多时候,大量的IT服务资源在非高峰时段都处于闲置状态,没有创造任何价值,另外硬件的存储和维护都需要额外的开支.这些IT服务可以卖给那些无力搭建或购买的用户,他们只需要支付一小笔费用就可以租借使用,于是一个潜在巨大的市场打开了.据有关数据统计,亚马逊云占到全球云业务市场份额的51.8%,微软的Azure Cloud占到13.4%,阿里云占了4.6%.如今AWS每年为亚马逊带来了60%的利润,没想到当初一个迫不得已甚至有些苟且的选择如今成为了亚马逊的中流砥柱.
后来越来越多的业务分裂繁殖,亚马逊成为了互联网世界里那条最大的河流.
生活只有苟且吗
亚马逊一路走来似乎仅仅是为了满足眼前的苟且,走一步看一步再走一步,每一次向前的跨越看上去都是迫于生计.很多人会发出质疑的声音,亚马逊是一家只知道埋头拉车不会抬头看路的公司,如果问它路在何方,它仿佛回应路在脚下.那它真的如众人所言是一家只注重短期利益而活在当下的公司吗?
回顾亚马逊的发展历史,从最初的邮购书店到后来的网上书店,从最初的纸质书到后来的电子阅读器kindle,从最初的电商平台到线下的实体商店.每一次行动都是全方位的转型,从电子商务跨越到软件领域已是巨大的冒险,后来又跨界到硬件研发,比如众人所熟知的kindle和智能音箱echo.最有意思的是,贝索斯这个人还开了一家火箭发射公司,与Musk的space X可以相提并论.这一系列的跨界行动早已超出了主流的商业常识,关键最终还能交出一份满意的答卷.
什么东西驱动他一路向前不断开疆拓土呢?这家公司天生就带着特殊的棱镜思维,能及时发现和提炼出客户的真实意愿.与其说是他自己在往前跑,不如说是用户需要他往前跑.亚马逊内部经常宣传痴迷用户的概念,痴迷意味着长时间专注的看着用户,不仅要了解他们的主要需求和痛点,还要了解他们正在遭受却无法用语言表述的痛点,以及了解他们日益增长的需求以及那些新的需求所带来的痛点.出现问题解决问题只构成了一次性事故,痴迷用户的哲学讲述了一段长期发展的故事线.从表象上看亚马逊忙碌的奔波于当下的生活,这似乎是一家没有长期战略的公司.但实际上痴迷用户的状态会放大许多常人难以看到又深深的扎根于客户上的需求,同时这些需求随着时代的进步不断增长,用户的需求一直推动着亚马逊走向远方,客户不断的引领亚马逊颠覆自己.
回首过往,亚马逊的整个成长过程呈现出散乱自发的性状,但并不代表没有战略.事实上亚马逊奉行的是一种进化型的战略,而非主流观点所认可的规划性战略.这有点像自然选择,大自然创造物种时手上可没有一份蓝图,恶劣的生存环境降临世间,物竞天择,适者生存.如今的物种都经历了数万年的进化,没有谁能预知环境会变化成什么样,没有谁能预知物种应该进化成什么样子,可最后只有适应环境的物种才能活下来.亚马逊痴迷的关注着用户,不断打捞提炼挖掘,获取用户身上那些明显或不明显的需求.对需求理解的有多深,那么产品的表现上就能走的多远.正是由于亚马逊善于看到别人难以发现的需求,再加上天生带着冒险的基因,很多自己不熟悉甚至跨界的业务由此展开.面对商业社会这片大自然,亚马逊靠着敏锐的嗅觉不断推出产品接受检验,市场的反馈又将产品推向了新一轮的改造升级和迭代,直至最终征服消费者的内心.
大胆的冒险同样迎来了沉重的代价,亚马逊26年的发展历程中出现了18项重大失败,导致了几十亿美元的经济损失,但贝索斯强调试错是有必要的,但一定要在可控范围内.因此很多情况下亚马逊都成为许多领域的开拓者,仿佛进入了无人区,没有竞争者,没有天敌,整片天空任由翱翔.直到2017年,云服务被大众公认为未来发展最具潜力的核心产业之一时,亚马逊已经在这条道路上走了10年,你能说它是一家没有长远战略眼光的公司吗?亚马逊的使命宣言:“成为地球上最以客户为中心的公司”.只有将需求看到更深时,产品才能走的更远.
亚马逊始终让自己逃离舒适区,不断进入新的领域拓宽业务线.很多企业都明白,只有持续跟自己较真,企业才能获得成长.但在实际执行中根本无法展开,因为在没有一个完整的秩序流程形成时,所有的豪言壮语都只是空谈.亚马逊非常明白这一点,改变必然会带来痛苦,但只有改变才能与世长存.它通过公司的规章制度建立一整套约束,贯彻并执行企业的理念.比如亚马逊对内宣扬的 Day one 哲学,Day one 哲学就是回到第一天工作的状态.亚马逊在一套严格的机制下控制了间接人员的员工比例正是Day one 哲学的实践.让所有人都回到第一天,去面对客户,去解决问题.