打破一切常规
世界级的优秀经理可谓千人千面，但是，他们却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。优秀经理们实际上是一群革命家，尽管几乎没有一个人会用这样的字眼来描述他们自己。本书将把读者引入这些经理的内心深处，揭示他们为什么要推翻“传统智慧”，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。
那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？回答是：有才干的员工需要优秀经理。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司空间能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。
第一章 测量的标尺
1.1 测量的标尺
一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢？要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题。这十二个问题虽不能覆盖关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息。这些问题能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。
下面就是这十二个问题（采用5分制，5分为最高分）：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
这十二个问题，是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法。
1.2 经理胜过公司
有一项定期发布的年度研究，题为“员工最乐于供职的一百家公司”。评选标准包括：公司有日托中心吗？公司提供多少假期？公司是否给员工分红？公司是否负责对员工进行培训？等等。但是，这些标准并未切中要害。我们并不否认这些针对员工的举措的重要性，但我们想强调：员工的顶头上司——经理，才是最重要的因素。
经理决定员工的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对员工寄于厚望、了解信任、并乐意投资，那么，即使公司不安排分红，员工也不会在意。反之，如果员工与经理的关系出现裂痕，那么无论是按摩服务，还是公司代员工遛狗，都无法使员工留下来安心工作。与其在一家有着员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。
一名员工选择加盟一家公司，可能是因为这家公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久、效率有多高的，则是他的顶头上司——经理。从员工的角度看，经理肯定胜过公司。
员工们不信什么“伟大的公司”或“伟大的领袖”一类的神话。员工们面对的只是经理：优秀的、糟糕的、还有许多中不溜的。任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕就是以下两条：
l 要求经理对其员工如何回答这十二个问题负责；
l 帮助每个经理了解，为了使员工做出“5分”的回答，自己该怎么做。
1.3 优秀经理的关注点
优秀经理们懂得：要建立一个良好而充满活力的工作场所，必须关注前六个问题。
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
保证在上述六个问题上都得“5分”是经理最重要的职责之一。要确保在这六个问题上都得“5分”，经理们就必须对那些初看起来相互矛盾的责任加以调和。经理必须对所有员工提出一致的要求，同时对每个人区别对待。经理必须既使每个人感到各自上能发挥自身才干，又激励他进步和成长。经理必须关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退你曾关心和赞扬过的人。
在以下各章，我们将揭示那些世界级的优秀经理们的各种观点，看看他们如何平衡其相互冲突的职责。我们还将介绍这些优秀经理是如何特色、指导和培养如此众多有才干的员工的，而且做得卓有成效。
第二章 优秀经理的智慧
2.1 优秀经理知道什么
“传统智慧”鼓励这样的见解：人的天性是可以改变的，经理的天职就是促成这种改变。经理要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向，要教会员工各种技能以弥补他们能力的缺失。
优秀经理们对此断然摒弃。优秀经理认识到：每个人都有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。改变一个人是有限度的。但是，优秀经理并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用，力图帮助每个员工在其独特天性的基础上持续进步。
简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补缺失而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
这一真知灼见是优秀经理们的智慧源泉。它可以解释优秀经理们对员工的所有做法，它是优秀经理们取得成功的基础。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破“传统智慧”的所有常规。
2.2 优秀经理做什么
如今商业压力巨大，瞬息万变，公司需要自主的员工和敢做敢为的领导。但是，这一切并不能降低经理的重要性。相反，在变幻无穷的动荡年代，经理比任何时期都更重要。
为什么？因为经理起到一种既至关重要又界线分明的作用，一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。在这个意义上，经理的作用如同“催化剂”。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代，正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注，又能足够灵活而不致夭折。
那么，经理要发挥“催化剂”的作用，需要具体做些什么事呢？让我们再回顾一下最重要的六个问题：
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
这些问题提供了“催化剂”作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题回答“5分”，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励人、培养人。这四件事是经理的首要职责。即使有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果不能做好这四件事，那你也决不能成为一名优秀经理。
选拔人、提出要求、激励人、培养人，这就是发挥“催化剂”作用的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么无论公司系统多少尖端，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。
现在有些公司用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。但事实证明：免除经理的上述职能，最终会使公司失去生机。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理的核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励人和培养人。这些工作必须一对一地来逐一完成，集中实施是行不通的。
2.3 经理并不是等待当领导的人
经理和领导之间的差别比大多数人想象的要深奥得多。凡是忽略这种差别的公司都会自食苦果。
优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机方面的差异。这些差异细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。这些细微的差异指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。
而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思乡和行动。如果表演得出色，这无疑是一个至关重要的角色。但这与变一个人的才干为业绩的挑战相比，是两回事。
优秀经理不是一些等着天降领导重任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。经理与领导的核心活动是完全不同的。如果公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。
2.4 优秀经理如何发挥“催化剂”作用
“催化剂”作用描述了“优秀经理做什么”，至于“优秀经理怎么做”，它却什么也没说。
让我们再回顾一下优秀经理们共有的革命性的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补缺失而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
如果你把这样的真知灼见用于“催化剂”作用的核心活动，你将看到：
l 选拔人时，优秀经理重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
l 提出要求时，优秀经理重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
l 激励人时，优秀经理重在发挥优势——而不是克服弱点。
l 培养人时，优秀经理重在帮助员工寻找最适合的位置——而不是一味往上爬。
我们把这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀。我们将在以下章节中逐一研讨这四大要诀的内容。
第三章 第一要诀：选拔才干
3.1 优秀经理怎样定义才干
提到“才干”，我们通常想到的是闻名遐迩的超常能力。对于我们大多数人来说，才干是稀罕而珍贵的，是上苍降在特殊人群身上的。
优秀经理反对这样的才干定义。优秀经理将才干定义为一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。这里的重点是“贯穿始终”。优秀经理认为：一个人的才干就是他发现他经常做的事情。
这种才干的定义貌似中立，近于平淡无奇，可它却引导优秀经理得出一个重要的结论：要做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。
3.2 经理能把一个人改变多少
人可以培养新的才干吗？许多经理的公司都认为答案是肯定的。他们怀着美好的愿望，告诉员工们：每个人的潜力都是一样的。他们鼓励员工们解放思想，努力学习新的行为方式。在他们眼里，一个员工最宝贵的优点之一，就是愿意通过学习和自律来改变自己。
可是世界上最优秀的经理并不这么看。请记住他们的座右铭：
人是不会改变的。
不要为填补缺失而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
优秀经理认为：一个人的才干，即他的精神“过滤器”，就是“现有优势”。一个人的精神“过滤器”，就像他的指纹一样持久而独特。神经学已经发现：一个人十几岁以后，要改变性格，是十分有限的。神经科学证明了优秀经理的直觉。一个人的精神“过滤器”及其所生成的贯穿始终的行为方式是持久的，经理是不能强迫员工学会某项新的才干的。
3.3 技能、知识和才干这三者的区别是什么
既然经理不能在员工身上培植新的才干，那么经理能怎样改变改变员工呢？
第一，经理可以帮助员工发现自身潜在的才干。
第二，经理可以向员工教授新的技能和知识。
这里，我们遇到了优秀经理都认同的一条重要见解：技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别在于：
技能和知识可以很容易地被教会，它们能从一个人传播到另一个人。它们的缺点在于它们经常受场合的限制，当不能预见的情况发生时，它们就很难派上用场。
才干的威力在于它适用于不同的场合。只要受到适当的刺激，它就会自我启动。才干的缺点在于它很难由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。经理只能挑选才干。
既然已经懂得了技能、知识和才干的区别，我们就可以使用这些术语来解释所有其他描述人类行为的词汇。在描述人的行为时，我们建议严格区分技能、知识和才干。在使用“习惯”或“达标能力”的概念时，须慎之又慎——它们往往漫不经心、鱼龙混杂。同样，当使用“动力”和“态度”的概念时，也要小心。切记，一个人的动力和他的基本态度都是才干，因此很难改变。
3.4 打破两个最流行的管理神话
l 神话之一：“才干是罕见而特殊的”
才干并没有什么特殊之处。如果才干只不过是贯穿始终的思维、感觉或行为模式，那么才干实际上就是很普通的东西。每个人都有某种贯穿始终的行为模式，所以每个人都有他独特的才干。
具有某种才干不足为奇，但难得的是一个人的才干与其所做的工作相匹配。所以，经理的工作不是教会人们某种才干，而是帮他们找到与其才干相配的职位，继而成为“有才”的员工。
l 神话之二：“有些工作太简单了，根本用不着才干”
日常生活中，我们都更愿意认为所有人都与自己的看法相同，这也导致许多经理误以为每个员工都有与他们相同的精神“过滤器”。为此，许多经理从良好的动机出发，把自己不喜欢的工作定为“入门级”的工作，并据此设计职业道路和薪酬计划，对其优秀员工的奖励就是把员工从这份“苦差事”中提拔出来。
优秀经理则并不认为员工的精神“过滤器”与自己的相同。在选人做一件工作时，优秀经理遵循一个信念，就是：总有人天生能把这工作做好，并获得持久的满足感。在优秀经理眼中，每个工作岗位上的出色表现都值得尊敬，行行出状元。
3.5 优秀经理怎样找到才干？
即使知道了要选拔才干，识别具有所需才干的人往往不是件容易的事。经理必须还要了解一个职位需要哪些才干。经理要想了解这一点，一个很好的办法是：研究这个职位上的明星员工。优秀经理愿意花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后为该职位挑选与之相似的才干。
第四章 第二要诀：界定结果
4.1 为什么管好人那么难？
说实话，优秀经理的处境往往非常棘手。一方面，优秀经理认为人的本性难移。他们知道，不能强迫员工用完全相同的方式做一件事情。他们也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。
另一方面，优秀经理认为：公司或组织生存的惟一目的是业绩，即能为内部或外部顾客带来益处的结果。所以，经理必须推动员工创造业绩，并百分之百为此负责。
于是，优秀经理陷入了两难：一方面，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面，经理不能强迫每个人用同一种方式工作。
两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
4.2 为什么那么多经理力图控制员工？
既然界定结果而不规定方法这么完美和有效，为什么没有更多的经理照着做呢？为什么面对把才干转化为业绩的挑战，有那么多经理选择了规定工作方式呢？每个经理都有他自己的理由，但说到底，最根本的原因是控制别人实在太有诱惑力了。表面看，这些诱惑不无道理，但是一旦付诸实施，公司就会推动活力，价值下降。
l 诱惑一：塑造完人
许多经理经常受到一种错误观点的诱惑，那就是干每件工作都有“一个最好的方法”并且可以把它教给每个员工。这些经理认为：如果想要员工出成绩，经理就必须教给他们完美的工作方式，消除他们的缺陷，继而使他们完美无缺。
但是，在任何行业中，推行“一个最好方法”的努力都是注定要失败的。首先，它低效——“一个最好方法”必然与每个人与众不同的、已经定型的才干相抵触；其次，它导致退步——它试图提供所有的答案，继而阻止每一个人完善自己的网络，并为之负责；第三，它扼杀进步——经理每制定一条规则，就剥夺了一个选择，而选择及其引起的所有富有启示的反响恰恰是推动进步的燃料。
一个经理最难的地方在于手下员工做事的方式和自己不一样。但是经理必须要习惯这一点。如果强迫员工们按经理偏好的方式工作，会有两个后果。第一，员工会很气愤——他们不愿做了；第二，员工会产生依赖性——他们不会做了。长远看，这两种情况都会伤害利润。
经理在推动员工创造业绩时，千万别要求员工十全十美。尽管这极具诱惑，但经理们必须掏它。它貌似一剂灵丹妙药，但实际上却是一种疾病，它降低工作的价值，损害员工的尊严，削弱组织的效能。
l 诱惑二：“我的员工没有足够的才干”
人们很容易觉得有些工作太简单，不需要任何才干来做。酒店客房清洁工，电话销售员和医院服务器都是“传统智慧”认为“任何人都能干”的工作。
由于受这种“传统智慧”的误导，许多经理为这些职位选人时根本不顾及候选人是否具备所需才干，而是谁应聘就雇谁。结果，这些经理雇了一支完全用错地方的队伍。陷入困境的经理们只好求助于“管、卡、压”，制定厚厚的工作守则，希望借此把工作简化成“连傻子都能干”。
面对这种情况，你确实无法指责这些经理们控制员工的要求。如果经理不选拔才干，那经理就只能采取警察式的管理方式，手把手地教导手下的员工，监督每个员工的一举一动，确保他们不越雷池一步。
显然，更有效的方式是给予每一种工作充分的尊敬，并且首先做到选对才干。
l 诱惑三：“信任是稀有的——员工必须通过实际行动才能赢得它”
有的经理即使选对了才干，也会因为骨子里对员工的不信任而把事情弄糟。由于充满疑心，这些经理极不愿意放手让每个员工自己寻找创造业绩的途径。
对于疑心重的人来说，当经理实在太让人头疼了。不幸的是，对于这样的经理，无论什么规章制度，都无助于他们消除疑心。他们惟一的成功就是创造了一种俯首帖耳、亦步亦趋的文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心，并且更重要的是：挫伤员工的积极性。
不可否认，员工有时真会让你失望。但是优秀经理认为那是意外，而不是常态。优秀经理相信，如果你要求员工创造佳绩，他们通常就会给你佳绩。
l 诱惑四：“有些结果无法界定”
许多经理说，有些结果是无法界定的，比如，客户满意度或员工士气就很难量化。既然无法界定出正确的结果，就只能规定正确的步骤了，这是惟一避免混乱的方法。
这种观点固然令人同情，但并不明智。这些经理过早放弃了界定正确结果的努力。某些岗位的结果虽然难以界定，但并不等于无法界定。它只说明这些结果并不一目了然，而需要经理仔细思考。如果定心想想，就会发现即使最无形的岗位表现也可以从结果的角度加以界定。而一旦界定了这些结果，经理就不必浪费时间去徒劳无功地强迫每名员工用同一种方式工作。
要界定某些工作岗位的结果的确不是件容易的事，但值得为之努力。如果公司把花在界定管理风格上的精力用来界定正确的员工结果，那么所有的人都将受益。公司会提高效益，人力资源部会更受欢迎，员工会更加信任公司，而经理们终于各得其所了。
4.3 优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？
优秀经理为工作界定正确的结果。然而，这并不是说他们无视工作步骤。他们仍然需要步骤。经理的目的是把才干转化为业绩，而某些工作步骤往往是取得业绩的基础。那么，优秀经理在什么情况下和用什么方式使用工作步骤来推动业绩呢？以下是指引他们的几条基本规则。
l 基本规则一：涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程。
当工作内容需要一定的准确度和安全性时，则需要员工遵守某些统一的步骤。优秀经理知道，他们的职责就是确保员工了解并严格实施这些步骤。如果步骤与员工修改相抵触，那就只能牺牲个性。
l 基本规则二：当步骤是公司标准或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行。
标准就是人们进行协作和发明的规则。优秀经理知道，要建立一个相互合作和有创造力的组织，就必须要求所有的员工都使用相关的规则。这并不是说，未来管理将是死板的和牺牲个性的。而是说，员工们进行创造和表达修改必须通过一个标准媒介。
l 基本规则三：惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。
优秀经理知道：正确的结果永远高于规定的工作步骤，因为正确的结果才是目的，而规定工作步骤只是为取得正确的结果服务的。所以，结果是主，步骤是次，要确保结果不被规定步骤所掩盖。
l 基本规则四：规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意度。
尽管所处行业和背景不同，顾客对于产品却有相同的四种期望。这四项期望是分级的，也就是说，惟有低层次的期望被满足之后，顾客才会转而关注高层次的期望。在最低一层，消费者期待准确。第二层是便捷。在第三个层面，顾客期待一种伙伴关系。顾客希望厂家和回应他们的意见，让他们觉得厂家和顾客是一家人。最后是第四层，顾客的最高期待是“咨询”。顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深。
准确和便捷是顾客期望的较低层面。一方面，这两层要求都比较容易满足，它们可以通过技术或具体步骤加以解决。另一方面，这些解决方案很容易被抄袭。任何满足这两种低层面需求的方案，不论最初如何新奇，都会很快从竞争优势贬值为大路货。最后也是最重要的，这两个层面的需求即使满足了，至多是防止客户不满意。但是，要让顾客从随机顾客变为忠实拥趸，满足这两个层面只能算走完了一半旅程。
伙伴和咨询是顾客期望的最高层次。如果公司能长期满足这两个期望，就能成功地把潜在的客户转化为积极的支持者。但是，靠技术或步骤是无法满足这两个高层次的期望的。
我们的研究证实：强求员工实施规定步骤只能防止顾客产生不满。如果公司的目标是使客户满意和培育支持者，那么仅仅要求员工照章办事是不能保证达到目标的。相反，经理必须选拔具有倾听和教学才干的员工，然后要求他们刻意追求明确的情感结果，例如伙伴和咨询。这虽不易做到，但它确有一大优势：一旦成功做到这一点，别人是偷不去的。
所有这些基本原则帮助优秀经理决定一种工作的哪些方面应予规范，而哪些方面应由员工们自行决定。然而，尽管从工作的某些方面看，员工的确需要遵守有关步骤或标准，但优秀经理仍旧强调工作的结果。他们用这些结果来激励、引导和评估他们的员工。结果是关键。
4.4 优秀经理怎么知道结果是正确的？
关注结果是一回事。思考什么结果是正确的结果却是另一回事。优秀经理是怎样才能界定正确的结果呢？在员工可能做的各种事情中，优秀经理怎样判断什么是他们应该做的几件事呢？以下是世界级优秀经理所使用的几条貌似简单的准则。
l 第一：什么对你的顾客有利？
这是经理要问的第一个问题。无论经理想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。
l 第二：什么对公司有利？
这里的关键是区分使命和策略。一家公司的使命应是持之以恒的，如此，无论员工如何更新换代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法。它需要根据商业气候不断改变。不断修正策略对公司的健康十分重要，但它增加了经理工作的难度。经理是承上启下的中间人，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。
l 第三：什么对个人有利？
优秀经理并不会拿同样的结果去要求所有的员工。相反，优秀经理会仔细识别每个员工的独特优势，界定能充分发挥其优势的结果，找到一种方式来计算和评估这些结果，然后放手让员工去干。
第五章 第三要诀：发挥优势
5.1 优秀经理怎样使每个员工的潜力得到释放？
作为经理，你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果。你有了你的一批人，而他们有他们的目标。现在你该做什么来帮助每个员工达到预期业绩？
优秀经理的建议是：发挥每个员工的优势，避开他的弱点。不要试图改变员工的短处。不要试图使每个员工完美无缺，而应尽你所能帮助每个员工培养各自的才干。帮助每个员工更上一层楼。
这一离经叛道的做法基于一个简单而深刻的道理：人与人是不同的。每个员工都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。每个员工的才干模式都持之以恒，不易改变。因此说，每个员工都有其独特的人生旅程。
遗憾的是，许多管理者不懂得这个深刻道理。个人差异使他们不安；他们更喜欢大而化之的模式化。相比之下，优秀经理不能忍受这种笨拙的大而化之。优秀经理关注人与人之间细微却十分重要的差别，即使这些人从事同样的工作。优秀经理知道一个员工的本性及其与众不同之处不仅体现在他做什么（即他的职业），而且体现在他怎样做（即他的风格）。
优秀经理的一个标志是善于详细地勾画出每个员工的独特才干——每个员工的动机何在，每个员工的想法如何，每个员工怎样构筑人际关系。优秀经理的目标是帮助每名员工最充分地扮演好其独特的角色。
对于优秀经理来说，发现并发挥每个员工的优势是一种自觉的行为。这是帮助他人实现其目标的最有效的方法。这是鼓励人们自我负责的最好方法。并且这是对每个人表示尊重的惟一途径。发挥优势是优秀经理所有努力的精髓所在。
5.2 角色分配是关键
正如我们已经注意到的，每个人都有才干。然而并不是每个人都能够发挥他的才干。如果经理想把才干变成业绩，那就必须为每个员工进行准确定位，以保证花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。经理必须把员工安排在合适的职位上。
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。每个员工都会在某些方面具有卓越的才干。诀窍在于发现这“某些方面”。诀窍在于角色分配。
5.3 通过例外管理
“每个人都是与众不同的”另有一层含义：每个人都应该作为例外对待。每个员工都他自己的精神“过滤器”，有他自己的解读周围世界的方法，因此每个员工会向他的经理提出不同的要求。而优秀经理们的做法是：在要求员工遵循一定的行为准则和规则的范围以内，按照每个员工的不同要求，区别对待每个员工。
那么，经理们怎么可能掌握每个员工的独特要求呢？顶级经理们的办法是：开口问。优秀经理会经常询问每名员工：
l 你的目标是什么？
l 你在目前职位上追求什么？
l 你的事业在向哪里发展？
l 哪些个人志愿你愿意与我分享？
l 你想隔多长时间见一次面讨论你的进步？
l 你喜欢公开赞誉还是私下认可？书面赞扬还是口头表扬？
l 谁是你最好的听众？
l 你曾经得到的最有意义的赞誉是什么？
l 你能不能告诉我你的学习方式？
l 你是否有曾经帮助过你的良师或搭档？他们是怎样帮助你的？
显然，获取这些信息并无一定之规。重要的是设法获得。没有这些信息，经理就会闭目塞听，被陈规和模式所束缚。但是有了这些信息，经理就有了焦点，并发挥每个员工的优势，把才干变为业绩。
5.4 花最多的时间和明星员工在一起
许多经理发现自己和最低效的员工在一起的时间最多，而与最高效的员工在一起的时间最少。表面看，这好像是一个经理进行时间投资的最稳妥的方法。无论如何，你的明星员工已经用途，他们不需要你；而少数苦苦挣扎的员工则急需你的帮助和指导，没有你的扶持，他们不仅会个人失败，而且会拖垮整个团队。
把时间花在后进员工身上似乎很精明，然而高明的经理做的恰恰相反。优秀经理花最多的时间和最有成效的员工在一起，他们对手下的明星员工投资。为什么？
因为在内心深处，他们以不同于大多数经理的方式看待自身职责。大多数经理认为自己的职责是控制或指导。但是优秀经理并不看中控制或指导，对优秀经理来说，他们的核心职责是发挥“催化剂”的作用：把才干转变为业绩。所以，当优秀经理花时间和某个员工在一起时，他们不是在修改、纠正或指导；相反，优秀经理绞尽脑汁，设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干：
l 优秀经理力图针对每个员工提出独特的期望，借此帮助员工明确目标和尽其所能。
l 优秀经理设法强调并完善每个员工的独特风格。
l 优秀经理精心策划，为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由地发挥自身才干。
就实际效果而言，优秀经理之所以把时间和精力花在他们的明星员工身上，是因为这样做非常有效，反之非常有害。具体地说，是出于以下三方面的原因：
第一，关注明星员工最公平。人都憎恶被他人忽视。如果你同最糟的员工在一起的时间最多，那么你给你的员工发出的信息就是：“你的表现越好，你从我——你的经理——这儿得到的时间和关注就越少。”无论怎么看，这都是一条莫名其妙的信息。因此，把最多的时间花在最好的员工身上，关注他们，这才是真正的公平。
第二，关注明星员工是最有效的学习方法。经理应该花时间和最好的员工在一起，观察他们，向他们学习，让他们解释他们的成功秘诀。只要经理们多多观察最好的员工，就可以分析、理解员工的成功之道，并将这些成功的秘诀与其他员工分享。
第三，关注明星员工是达到卓越的惟一途径。优秀经理们明白：表现已在平均水准之上的员工才有最大的成长空间，而要帮助一个没有才干的员工磨炼才干则难如登天。如果经理忙于帮助后进员工勉强达到平均水准，以此求得生存，那他就无暇顾及真正艰巨的工作：引导较好的员工出类拔萃。
5.5 如何在管理中避开弱点
当然，这一切都不表明优秀经理对欠佳表现视而不见。发挥优势不等于盲目乐观。如果你不想听任欠佳表现彻底瓦解绩效，就必须果断处理，而且动作要快。
造成一个员工欠佳表现的最直接的原因是“机械性的”（如公司没有提供所需要的工具或信息）以及“个人的”（如员工沉浸在不久前一伴家人去世的痛苦中）。经理如果发现员工表现欠佳，应首先留意这两个原因。这两原因都较易识别，却较难解决——前者需要对工作进行认真的再设计，并改进个人或部门之间的合作；后者则需要理解和耐心。
然而，许多欠佳表现有着更微妙的原因。这样的原因较难识别。但幸运的是，只要经理思想方法正确，解决这些问题并不难。
优秀经理从两个问题开始：
首先，欠佳表现可以通过培训来改变吗？如果一名员工因为缺乏必需的技能或知识而在勉强应付，那肯定是可以培训的。
第二，这种欠佳表现是因为经理采用了错误的激励手段导致的吗？如果是属于这种情况，经理则需要好好思考一下，如何找到有效的激励方式，让这名员工的才干重新得到释放。
如果不是以上两方面的问题，那么欠佳表现很可能属于才干方面的问题。这个员工之所以苦苦挣扎，是因为他不具备完成某项任务所需的才干。
这种情况似乎十分悲凉，但事实上相当普遍。不管怎么说，没有人是完美的。没有人具备做好一种工作所需的全部才干。优秀经理会以一种积极而务实的态度对待人们天生的不足之处。他们从一个重要的区别开始，即：“欠缺”与“弱点”之间的区别。“欠缺”是心智上的荒原。一般情况下，“欠缺”是无害的。然而，“欠缺”可能变成“缺点”。当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的“欠缺”便成为一个“弱点”。
优秀经理从不忽视“弱点”。他们一旦意识到“弱点”是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。他们知道，在这种情况下，只有三种可能的方法：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
l 发明一个支持系统
要弥补“弱点”，最快捷的方法是建立支持系统。设计一个支持系统比设法改正一个弱点更有效，也更爽快。
l 找一个互补的合伙人
如果你在一两个重要的领域里很愚钝，那就设法找一个合伙人，他的高峰恰好与你的低谷匹配。有这样一个合伙人来平衡，你便可以自由地磨砺你才干，使之更犀利。这一启示适用于所有的职位和职业。因为几乎没有人是完全适合他们的职位的，优秀经理总是在寻找各种方法，用一个人的高峰来弥补另一个人的低谷。
健康的合作关系基于一个至关重要的认识：合作双方谁也不是尽善尽美的。可是，“传统智慧”对于团队却不是这么认为的。“传统智慧”鼓励团队中的每个人都充当全能选手，都能同等扮演全部角色。可是，优秀经理对此断然摒弃。优秀经理们认为：优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的。所以，经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；经理的第二个职责是平衡每个员工的优势和弱点，以便他们互补。偶尔，一个成员可能不得不离开他的职位去支持另一个，但是这种应急的做法在一个出色的团队中应该是例外，而不是常规。换句话说，优秀经理把个人的专业化视为团队协作的原则。
l 寻找替代职位
经理应该帮助每个员工避开弱点。但是，如果对某个员工花了大量的时间想避开他的弱点，结果却发现收效甚微，到了这一步，就应该让当事人离职。
第六章 第四要诀：因才适用
6.1 传统职业道路有什么问题？
在现实世界中，“传统智慧”断言：对于“从这个职位开始，我能向什么方向发展”这个问题，“向上爬”就是正确的答案。“传统智慧”建议：你从一个低级职员做起；你学到了一些专业技能，所以被提升到稍多一点伸展空间、稍少一点琐事的职位；下一次升职，你就可以管理其他低级职员；再以后，有了优秀的工作表现、良好的机遇和融洽的人际关系，你就可以平步青云。
尽管用意良好，但这种职业发展制度却有极大缺陷，具体来说，是以下三个方面。
首先，传统职业道路假设：职业阶梯上的每一级仅比前一级稍微复杂一点。因此，如果一名员工在一级上表现出色，那么可以肯定，稍加训练，这名员工就可以在更高一级重复先前的成功。顶级经理对此嗤之以鼻，他们知道一级未必通往另一级。
第二，传统职业道路注定导致冲突。由于传统职业道路把荣誉局限于职业阶梯顶端的少数几级，继而引诱每个员工争攀下一个台阶，其结果是输家大大多于赢家。优秀经理有更好的想法：为什么不在每一个职位上创造英雄呢？
第三，传统职业道路使员工们误信：多样的工作经验会使员工自己更有价值。这便促使员工房间寻觅便于推销的技能和经验，而全然不顾自身的技能、知识和才干组合。优秀经理们知道：寻觅适于推销的技能和经验不应该成为员工职业发展的驱动力，“自我发现”才是职业健康发展的驱动和引导力量。
6.2 一级未必通往另一级
如前所述，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干，而才干是很难培训的。明白了这个道理之后，就可以破除一些长期存在的传统职业道路。员工在一方面表现突出，并不能说明他在另外一方面也很优秀。在提升一名员工之前，经理应务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干。在细究了员工及职位的特点之后，经理才能得到自己的结论，决定员工才干与目标职位是否匹配，是否应该做出提升的决定。
6.3 在每一个职位上创造英雄
员工总是渴望被提拔，因为公司发出的所有信号都在告诉他：职位越高越好。更高的薪水、更诱人的头衔、更丰厚的股权、更舒适的办公条件——这也就难怪员工们都急不可耐地想着向上爬了。
如何改变员工们雄心勃勃的奋斗方向，使之更有成效呢？这个法子就是：在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。下面就是优秀经理为了实现这个目标而采用的一些方法。
l 业绩等级制
一个人在他所选择的领域内要花多长时间才能出类拔萃？研究表明：大多数职业需要十到十八年的时间才能达到世界级的水平。如果一家公司要求所有职位上都有一些员工的表现能够接近世界水平，它必须设法鼓励员工专注于发展其专长，而为每个职位按业绩设定等级是最行之有效的方法。
实际上，凡是个人出色表现受推崇的地方，都有这种业绩等级制。相反，如果没有它们，就表明一家公司公然或偶然地漠视那个职位的优异表现。以此标准类推，这类公司可能并不重视绝大多数职位的出色表现。
优秀经理认为：每个能创造佳绩的职位都是宝贵的，并且每个职位都有精湛的技艺。因此，无论某个职位表面多么微不足道，优秀经理们都努力去设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工记录自身进步，直至达到世界先进水平。在大多数情况下，不管什么工作，如果经理对它进行度量和奖励，人们就会努力创优。
l 宽带工资制
业绩等级制肯定能帮助员工改变奋斗方向，以求达到世界级水平。然而，如果所有工资信号都在指示雇员向上看，那么经理们调整职业方向的努力将永远受挫。
最理想的工资计划应允许公司根据员工的各自职位上所表现出的实际能力成比例地支付报酬——员工越优秀，所获报酬就越高。但在实践中，设计工资计划还需要考虑以下两点：
l 有些职位比其他职位更有价值，所以任何工资计划都必须考虑职位间的价值差异。例如：总体看，飞行员很可能比乘务员更有价值；校长比教师更有价值。
l 工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值，所以工资计划还应该精细反映出这种重叠。例如：优秀的乘务员很可能比普通的飞行员更有价值；出色的教师比新上任的校长更有价值。
由此，我们可以设计出简单而有效的宽带工资制：为每个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，并使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。
表面看，宽带工资制似乎很混乱。一线员工挣的薪水是经理的两到三倍，整个世界的秩序都颠倒了。但细想一下，宽带工资制颇有道理。
第一，由于工资宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶级业绩区别于平庸表现，并予以重奖。宽带工资制鼓励个人精益求精，从而达到世界先进水平。优秀经理们建议我们将此逻辑运用到所有的职位上。
第二，因为有了这种相互重叠的工资带，宽带工资制减慢了盲目而疲惫的攀登。宽带工资制促使员工看清四周，并自问：“我为什么要争取升职？为什么我要不遗余力地爬上另一级台阶？”有了工资宽带制，员工会先了解新职位的工作内容，并权衡一下该职位的职责与自身优势是否相称，然后再做出更诚实准确的回答。
宽带工资制是优秀经理武器库中的一件利器，使他们得以信守承诺：每个工作成绩突出的职位都应当受到重视。
6.4 什么是推动新职业的驱动力？
“传统智慧”认为：职业的动力来自于员工自我完善以及给自己填满诱人的工作经验的欲望；员工不应该在某个特定职位上呆得太久，而应该隔一两年就从一个职位跳到下一个职位；随着时间的推移，员工的个人履历会变得很丰富而令人印象深刻。因此，从“传统智慧”的角度看，所谓职业道路，就是员工刻意寻找有趣和适于推销的经验。
优秀经理对此持有异议。获得各种经验虽然重要，却与职业的健康发展关系不大。它不是驱动力，而只是装饰品。优秀经理们认为：自我发现才是职业健康发展的驱动和引导力量。职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验。自我发现是一个漫长的过程，永远也不可能完全实现。但是，优秀经理们深知，这种全面了解自身才干和欠缺的探索才是推动职位发展的能量之源。
所谓自我发现，就是人的自省；或者通俗地说，自我发现就是“照镜子”。每个人都是一边工作和学习，一边进行自省。这样，人生道路上每走一步，都是更多地了解自己的才干和欠缺，这些发现会引导我们走好下面的每一步。自我发现的要点并不在于弥补自身不足之处。自我发现的目的在于了解自己，从而利用自身优势。
6.5 经理如何帮助员工进行自我发现？
在新的职业发展中，员工是主角。把握好自己的职业是员工的职责。员工有责任照照镜子，并根据自己的发现做出正确的选择。那么，经理怎样才能帮助员工呢？优秀经理们有三种方式：让赛场变得更公平；举镜子；编织一张安全网。
l 优秀经理使赛场更公平
优秀经理通过设计业绩等级制和建立宽带工资制，使金钱和声望能在一家公司的各个层面广泛分布。这样，员工们就能知道：取得金钱和声望可以有很多不同的途径。所以，当员工在作决定时，考虑金钱和声望因素会少一些。依据他对自身才干和欠缺的理解，他可以自由地选择职业道路。尽管仍可能偶尔失足，但他更可能专注于能出佳绩的职位，专注于那些能为他带来永久满足感的职位和那些他渴望长期从事的职位。
l 优秀经理举镜子
优秀经理会举起镜子，让员工有机会进一步了解自己是谁、自己工作得怎么样以及自己在世界上留下的脚印。不同的优秀经理会使用不同的反馈方法，但是都存在三个共同之处：
第一，优秀经理的反馈是持之以恒的。优秀经理会根据员工个人的要求或偏好而改变反馈的频率，然而，业绩反馈面谈是优秀经理们每年与员工交往中不变的一部分。
第二，每次谈话开始都要简要回顾一下员工过去的表现。这样做的目的不是对员工进行评估，而是帮助员工仔细地考虑自己的工作方式，引发一场关于这种工作方式的才干及欠缺的对话。在总结之后，大家就能将注意力转到将来，讨论员工如何利用自身工作方式来提高效益，以及在这个过程中经理们能够如何给予帮助和支持。
第三，优秀经理强调一对一地进行个别反馈。反馈的目的在于帮助每个人了解和发挥自身的天生优势，这个目的是不可能在一群人的环境中达到的。
优秀经理应该与员工建立起私人关系，了解他们的员工。“了解员工”应超出了解员工才干及欠缺的范畴，而涵盖员工个人生活中的各种实际问题和悲欢离合。优秀经理并不一定要干涉员工的生活，但是必须了解员工的生活，必须关心员工的生活。
l 优秀经理编织安全网
传统的职业道路缺乏宽仁之心。当员工从一级台阶爬到另一级台阶，身后的台阶都被焚毁。一旦员工在这个新台阶上受挫，他将毫无退路可言。这种职业道路阻止大家大胆迈步，因为失足必遭严惩，因而扼杀了尝试和纠错的机会。
优秀经理极力鼓励职业学习，推动员工主动积极地发现自我。因此，优秀经理们会设计一张职业安全网：“试岗”制度。设计“试岗”制度，是旨在让员工自己、也让经理们判断这些员工是否真地愿意长期从事某份工作。在“试岗期”内，员工自己和经理们都需要对员工的表现进行频繁的评估和反馈，这让双方都清楚员工是否真地喜欢这项工作。
当“试岗期”结束时，如果员工自己或公司觉得他们不适合这个职位，那么员工可以回到之前的岗位继续工作。这并不是什么羞耻或失败。员工通过“试岗期”的尝试，可以了解自己可能并不适合某项工作。而当员工回到之前的岗位上以后，他们也不会再为转岗的模糊想法分心了，他们可以在自己熟悉的领域和岗位上继续前进了。
当然，使用这样的“试岗”制度也有一些微妙之处：
经理应该只向具备试用职位才干潜力和兴趣的员工提供“试岗”机会。作为经理，其主要任务毕竟不是让每个员工在公司内部到处试岗，以期找到他们想做的事情。所以，如果经理明确知道某位员工并不具备试用职位所需的才干，就不应该为该名员工提供“试岗”机会。
经理应该确定清楚“试岗”制度的细节。“试岗期”多长？用什么标准来评定适配程度？“试岗”期间的表现评估及反馈频率是怎样？如果发现不适合新职位，那员工应该去哪里？
经理必须向员工讲明：如果公司或员工本人任一方对目前的“试岗”不满意，员工将返回原职。这样做可以避免任何令人遗憾的误解。
6.6 优秀经理如何解雇员工，同时使关系完好无损？
不管多么高明的经理，把员工调离现职都不是一件容易的事情。许多经理对于表现欠佳的员工采取“回避”的策略，而真正优秀的经理对此则敢于直面，尽管这并不容易。优秀经理之所以敢于直面雇员的工作表现，是因为他们能把对卓越业绩的执着追求与对员工的真诚关爱结合起来。
首先，优秀经理们评估员工的工作业绩所用的是“优秀”标准，并且始终坚持、不打折扣。一旦经理们在自己的工作场所中树立起“优秀”的业绩标准，并始终坚持这种标准，手下员工的工作表现自然会高下立现。
其次，优秀经理真诚地关心每个员工，但是他们赋予“关心”独特的意义。在优秀经理心目中，“关心”意味着帮助员工取得成功。优秀经理真心希望每个员工都找到能够出类拔萃的职位，并且优秀经理们知道只有适合员工才干的职位才有可能做到这一点。依此定义，让一个员工在一个自己并不合适的职位上苦苦挣扎，实际上是对员工极不关心的做法。这个时候，把员工解雇反而是关心他的义举。
在面对员工的欠佳表现时，优秀经理能同时保有两种矛盾思想，即：坚持工作高水准和关爱员工，并有效地运作。