第3章 信息系统项目管理论文指导
- 信息系统项目管理是论文考试中涉及面最大的知识模块
- 项目选择
- 可行性分析
- 项目全生命周期流程管理
- 项目的整体、范围、进度、成本、质量、人力质量、沟通、风险和采购管理
- 项目评估
- 企业级信息系统项目管理体系的建立
- 项目中质量管理与企业质量管理异同分析
- 质量管理6次，沟通管理3次，风险管理2次，可行性分析2次，人力资源管理2次，成本管理2次，范围管理2次，整体管理、采购管理、需求管理各1次
项目整体管理
理论基础
- 项目与项目管理
- 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
- 临时性：具有时间的约束，有明显的开始与结束的时间。
- 创造独特性的产品、服务或成果。
- 无法一次性准确定义的项目，需要分阶段从粗到细逐渐明细，但在每个阶段中依然遵循分析需求、设计方案、实施与评估的过程。
- 项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。
- 项目管理的对象：是项目或被当作项目来处理的动作
- 项目管理的思想：系统方法论
- 项目管理的组织：临时性、柔性
- 项目管理的要点：创造和保持一种使项目顺利进行的环境
- 项目管理的方法、工具和手段：具有先进性和开放性
项目管理的五大过程组和九大知识领域
五大过程组
- 启动过程组：定义并批准项目或阶段
- 规划过程组：定义和细化目标，规划最佳方案，即从各种被选方案中选择最优方案。
- 执行过程组：整合人力和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
- 监控过程组：定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标的达成。
- 收组过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
对项目五个过程的管理控制，也就是对项目进行了管理。
九大知识领域
- 指导思想：项目整体管理、
- 满足项目本身的需要：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理
- 保证项目达到要的手段：人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理
- 以五大过程为经度，九大知识领域为纬度构建了项目工作控制网，其中包括42个基本过程。这些基本过程代表了项目管理中的关键控制节点。
- 每个过程都有输入（所需要的原材料）和输出（取得的成果）及所要使用的工具与技术
- 项目整体管理概述-过程包括
- 制定项目章程
- 制定初步的项目范围说明书
- 制定项目管理计划
- 指导和管理项目工作
- 整体变更控制
- 项目收尾
- 项目整体管理知识体系
- 项目与项目管理
表3.2 项目整体管理知识体系（输入、工具和技术、输出）
| 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|
| 项目章程 | 合同 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 |
项目选择方法 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 |
项目章程 |
| 项目管理计划（初步） | 项目章程 工作说明书 环境与组织因素 组织过程资产 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
项目范围说明书 |
| 项目管理计划 | 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理过程 预测 环境与组织因素 组织过程资产 工作绩效信息 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
项目管理计划 配置管理计划 变更控制系统 |
| 指导和管理项目的执行 | 项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变量申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 |
可交付物 申请的变更 已实施的变更申请 已实施的纠正措施 应用的预防行动 应用过失修复 工作执行信息 |
| 监督和控制项目工作 | 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 被拒绝的变更需求 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 |
建议的纠正措施 建议的预防措施 项目报告 预测 建议的缺陷修复 需求变更 |
| 综合变更控制 | 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 建议的纠正措施 建议的预防措施 >建议的缺陷修复 可交付物 |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
已批准的变量申请 被拒绝的变更申请 项目管理计划（已批准更新） 项目范围说明书 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 可交付物（已批准） |
| 项目收尾 | 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 合同文件 组织过程资产 环境与组织因素 工作绩效信息 可交付物（已批准） |
项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 |
管理收尾规程 合同收尾规程 最终产品、服务或成果 组织过程资产（已更新） |
论文指导
请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述。
（1）简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、目的、项目周期、交付的产品等）
（2）针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的
①信息系统项目的阶段如何划分
②每个阶段应完成哪些交付物
③每个阶段应提交哪些交付物
④每个阶段都有哪些种类的人员参与
⑤该项目实施阶段有哪些过程
（3）结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会
要点分析：
- 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。就管理具体项目而言，整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。
- 项目生命期
- 每个阶段应完成哪些技术工作？
- 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
- 每个阶段都有哪些人员参与？
- 如何控制和批准每个阶段？
- 典型的信息系统项目的生命期模型
- 原型方法：适合于用户没有认可其需求的明确内容的时候。原始模型将会进行修改，使模型渐趋完善。
- 瀑布模型：经典周期模型，分为可行性分析、需求分析、软件设计、编码实现、测试、运行维护等阶段。
- 演化模型：快速开发一个原型，根据用户在调用原型的过程中提出的反馈意见和建议，对原型进行改进，获得原型的新版本，重复这一过程，直到演化成最终的软件产品。
- 螺旋模型：将瀑布和演化相结合，增加了风险分析，并使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
- 迭代模型：从组织管理的角度描述整个软件周期，包括四阶段，即初始、细化、构造、移交。
- 喷泉模型：为软件复用和生命周期中多项开发活动的集成提供了支持，主要支持面向对象的开发方法。系统的某个部分常常重复工作多次，相关功能在每次迭代中随之加入演进的系统。无间隙指的是在开发活动，即分析、设计和编码之间不存在明显的边界。
- 典型的信息系统项目阶段
- 信息系统可行性分析阶段主要是从技术可行性、经济可行性和操作可行性等方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案。要从有益性、可能性和必要性三个方面对未来系统的经济效益、社会效益进行初步分析。总结性成果是可行性报告。
- 业务流程优化阶段主要是从企事业单位的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织，以适应企事业单位信息化的要求，并对业务流程进行规范化、优化。总结性成果是公司章程
- 计划阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进行统一的总体的考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪些部分组成和它们之间的关系如何。总结性成果是系统规划报告。
- 需求分析阶段是分析获取信息化建设的需求，包括软件系统的需求分析和硬件系统的需求分析，其任务是按照整体计划的要求，逐一对系统计划中所确定的各组成部分进行项目的分析。总结性成果是需求分析说明书。
- 设计阶段包括软件软件系统的计划、硬件系统的设计、软件基础平台与软件硬件集成设计。总结性成果为系统设计报告（概要设计报告和详细设计报告）
- 实现阶段一方面指编码实现，另一方面是系统硬件设备的购置与安装。总结性成果为软件产品
- 测试阶段是在软件系统的测试和硬件系统的测试等基础上进行的，其中软件系统测试指单元测试、集成测试和确认测试。总结性成果为系统测试分析与报告
- 验收阶段指软件系统的安装、调试和验收，数据准备及加载，系统试运行与收尾。总结性成果为验收报告、综合布线竣工图、用户手册、用户培训计划、收款。
- 运营与维护阶段指信息系统投入运营后的日常维护工作以及系统的备份、数据库的恢复、运行日志的建立、系统功能的修改与增加等。运营与维护阶段是信息系统最重要的一个阶段，一般不包含在信息系统项目的生命周期中。
- 各阶段提交的交付物
- 可行性分析与立项阶段：可行性报告、立项报告
- 业务流程优化阶段：业务流程优化建议书
- 计划阶段：项目整体管理计划
- 系统需求分析阶段：需求分析报告
- 系统设计阶段：系统总体设计报告，含软件系统和网络系统的设计方案，软件系统的测试计划、系统测试计划。
- 系统实现计划：软件模块代码、系统硬件设备的购置清单与安装图
- 系统测试阶段：软件系统的测试报告、系统测试报告。
- 验收和试运行阶段：验收报告、综合布线竣工图、用户手册、用户培训计划
- 运营与维护阶段：运行日志等（可不提交该阶段及其交付物）
- 各个阶段参与人员的种类
- 项目启动后项目章程由项目启发人或公司的项目部或最高领导层指定由某个部门组织完成或任命项目经理，授权项目经理来组织编制这个章程。（授权要明确传达，比如任命函、开会宣布）
- 项目经理得到授权后要做的第一件事就是识别干系人。通常有如下一些
- 项目经理：负责管理项目的人
- 顾客/客户：使用项目产品的人或组织。通常顾客是指购买项目结果的实体，而客户是指直接使用该项目产品的个人。（默然说话：比如淘宝的用户是商家，顾客就是购物者）
- 执行组织：雇员最直接参与项目工作的单位（默然说话：比如行业专家，他们不懂开发，但是属于项目所涉及到行业的业内人士，直接参与到项目的需求分析中）
- 项目团队成员：完成项目工作的集体、
- 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目班子的成员。
- 出资人：为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体。
- 有影响力的人：同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。
- 项目管理办公室（PMO）：不是每个项目都有，但如果设立了这个组织，则就是干系人。
- 项目经理识别干系人之后编成《项目干系人登记册》和《干系人管理手册》，按照明确的策略与每位干系人合作。在合作之前，必须将其利益所占的比重识别明确。
- 在信息系统项目各阶段需要的项目人员分类如下：
- 管理类：项目经理及其助理（各阶段都需要）
- 技术类：架构师（系统分析和设计阶段）、系统分析师（系统分析和设计阶段）、软件工程师（系统分析和设计阶段）、测试工程师（设计阶段）、网络工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）、数据库工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）和综合布线工程师（系统设计阶段、布线）
- 实施和支持类：实施/现场工程师（系统实施阶段）、配置管理人员（全过程）
- 信息系统项目实施阶段的过程
- 系统需求分析：确定系统应该具有什么功能，主要涉及如何获得用户的需求、描述需求和评审需求。
- 系统设计：系统分析明确解决什么问题，设计则是通过某种特定的平台，达到完成整体软件的功能，又包括概要设计和项目设计。
- 系统实现：明确所要解决的问题并采用什么技术和手段来实现上述的设计方案以满足用户需求。
- 系统测试：通过各种测试思想、方法和工具的具体应用，从而找出系统中所隐藏的各种缺陷。一般包括单元测试和集成测试
- 软件系统的安装调试。需要得到程序员或技术支持人员的支持（技术支持人员可能会是非软件开发的行业专家）
- 数据准备及加载。需要得到程序员或者技术人员的支持（技术支持人员可能会是非软件开发的行业专家）
- 系统试运行：需要得到程序员或者技术人员的支持（技术支持人员可能会是非软件开发的行业专家）
- 项目验收：各种大领导吃饭，有影响人物。
- 项目收尾：账务对接收款，小问题的维护和改善，下一版项目改进的意向性会谈。
- 大型、复杂项目管理的特征
- 项目周期较长。保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性问题。
- 项目规模较大，目标构成复杂。这种情况都会进行项目分解，形成项目群进行管理。
- 项目团队构成复杂。如何降低协作成本会成为提高整体项目效率的关键。
- 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。大型项目经理面临的更多的是“间接管理”的挑战。
- 项目生命期
对于大型、复杂项目必须建立以过程为基础的管理体系。首先应建立如下3个过程。
- 计划过程。建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表。
- 执行过程。按照预定义的过程实施项目。
- 监督过程。由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。
项目的控制过程主要有三个重要的因素。
- 项目绩效跟踪：约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息采集方法和渠道。
- 外部变更请求：必须遵循变更控制流程来作用于项目。
- 变更控制：必须统一控制，否则会造成大量混乱。
解答要点
第一，简述参与管理过的大型信息系统项目
- 主要包括介绍背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍整体管理的情况
第二，论述是如何进行项目整体管理的
1. 典型信息系统项目阶段：按实际进行描述，对于不同的规模、项目特点，可以有不同程序的剪裁或迭代。
2. 典型信息系统项目每个阶段应完成的工作
- 可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性等方面对项目的可行进行判断，并提出可行性方案。从有益性、可能性和必要性三个方面对未来系统的经济效益、社会效益进行初步分析。
- 业务流程优化阶段主要是从企事业单位的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织，以适应企事业单位信息化的要求。并对业务流程进行规范化、优化，使信息系统能够促进企业业务的发展。
- 计划阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进行统一的总体的考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪些部分组成和它们之间的关系如何并提出解决方案。确定开发顺序，合理安排人力、物力和财力，制定项目计划。
- 系统需求分析阶段是分析获取信息化建设的需求，包括软件需求和硬件需求。
- 系统设计阶段包括软件的设计、硬件系统的设计、软件基础平台与硬件集成设计。设计前应进行系统分析。
- 系统实现阶段一方面是指软件系统的编码与实现，另一方面是系统硬件设备的购置与安装。
- 系统测试阶段是在软件系统的测试和硬件系统的测试等的基础上进行的，其中软件系统测试指单元测试、集成测试和确认测试。系统测试是从总体出发，测试系统的整体表现及系统各个组成部分的功能完成情况，测试系统的运行效率和可靠性等。
- 验收阶段指软件系统的安装、调试和验收，数据准备及加载，系统试运行与工程收尾。
- 运营与维护阶段指信息系统投入运营后的日常维护工作以及系统的备份、数据库的恢复、运行日志的建立、系统功能的修改与增加等。运营与维护阶段是信息系统最重要的一个阶段，一般不包含在信息系统项目的生命周期中。
3. 各个阶段应提交的交付物
- 可行性分析与立项阶段：可行性报告、立项报告。
- 业务流程优化阶段：业务流程优化建议书。
- 计划阶段：项目整体管理计划。
- 系统需求分析阶段：需求分析报告。
- 系统设计阶段：系统总体设计报告，其中含有软件系统和网络系统的设计方案、软件系统的测试计划、系统测试计划
- 系统实现阶段：软件模块代码、系统硬件设备的购置清单与安装图
- 系统测试阶段：软件系统的测试报告、系统测试报告
- 验收和试运行阶段：验收报告、综合布线竣工图、用户手册、用户培训计划。
- 运营与维护阶段：运行日志等
4. 各个阶段参与人员的种类
- 管理类。项目经理及其助理（各阶段均需要）
- 技术类。架构师（系统分析和设计阶段）、系统分析师（系统分析和设计阶段）、软件工程师（系统分析、设计、实现和测试阶段）、测试工程师（设计、实现和测试阶段）、网络工程师（系统分析、设计与实现阶段）、数据库工程师（系统分析、设计、实现阶段）、综合布线工程师（设计、布线）
- 实施和支持类。现场/实施工程师（实施阶段）、配置管理人员（全阶段）
5. 该项目实施阶段的过程
- 系统需求分析
- 系统设计
- 系统实现
- 系统测试
- 软件系统的安装调试
- 数据准备及加载
- 系统试运行
- 项目验收
- 项目收尾
第三，结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会
1. 大型项目管理的特点
- 项目周期较长。你是如何保持项目运作的完整性和一致性的
- 项目规模大，目标构成复杂。你是如何去分解项目的，这个过程中有什么经验和体会
- 项目团队成员构成复杂。你是如何去协调相互之间的协作，以降低协作成本提高整体项目效率的。
- 你是如何面对“间接管理”带来的挑战，在这方面有何得与失？
2. 大型项目过程管理的特点
- 计划过程。建立了哪些过程文件，哪些支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表。
- 执行过程。按照预定义的过程实施项目，有何体验和经验？
- 监督过程。由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。
3. 管理大型项目的经验体会
- 结合自己管理大型项目的实际经验，指出下面各方面（不局限于这些方面）的经验体会：
- 计划冲突
- 组织冲突
- 资源冲突
- 沟通协调以及控制
- 在这些方面遇到了哪些问题？难点在哪里？自己是如何解决的？最终效果如何？有什么经验教训？