一、概述
项目管理的定义
项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
公司战略：做正确的事情 项目管理：正确的做事；
项目成功标准—完成交付/关联目标/可复制
1、项目按时按质完成基本交付；
2、达成相关业务目标（比如 拓展新市场，或 新项目组织形态 实验）
3、项目经验流程可以复制。（形成可传递的运作经验）
项目管理的制约权衡—质量/进度/范围/成本
项目管理 需要 在预算内 按时 提交 满足要求的 产品、服务 或者 效果。
项目的质量 和 范围/成本/进度 相互制约，需要在其中找到合理的平衡。
项目管理的关键过程—启动/规划/执行/收尾
项目管理过程涵盖：启动；规划；执行；收尾；每个过程相互影响和支持，如果规划做得差了，一定会影响项目的执行，需要更大的投入。
项目管理的关键维度—范围/价值/时间/质量/风险/成本/人力/沟通
项目管理关键维度。
范围：收集需求，定义范围，控制范围；
价值：明确项目运作 对于 客户的价值，对于 组织的价值，明确 高价值的规格特性；
时间：活动分解与排序，工作量评估，规划进度，进度控制管理。
质量：质量活动策略制定，质量过程数据管控。
风险：风险策略制定，风险识别，实施风险分析，风险应对。
成本：成本评估 与 预算制定，成本控制。
人力：资源组构建，人力管理，人力释放与新增。
沟通：信息沟通，结论沟通，人员沟通。
二、项目启动
立项申请—明确目标/可行性分析/多方达成一致
需求确认与可行性分析：
1、最关键的是识别客户真实诉求，注意必须找到项目决策者，弄清楚解决了客户什么场景下什么问题，而不是简单的传递。
2、不要盲目的听从老板意见，上层更多的是战略方向而不是实现细节，要分辨出哪些是靠谱的（目标是否可实现，是否和客户期望一致，方法是否可行）
3、要和各个部门充分沟通，实现的难点，资源是否具备，问题应对方案；在这个过程中一定是 针对 技术、成本 多个方案进行 比较/评价/分析 进行合理性论证，目标是减少投资决策的失误。
多方达成一致：
立项前需要明确项目 目标 和 定位（多方达成一致，避免理解不同）。
团队组建—项目成员表
构建一个 结构合理 的 项目组，寻找 合适的人员（评估优势 劣势），争取其所在资源组的支持。
这个过程一定要注意 争取获得 资源组或者 高层支持，这样后续才能保证投入 顺利开展。
项目的不同领域 在项目组 选择一个对应责任人，避免 项目经理 眉毛胡子一把抓，最后管理混乱。比如 指定 技术负责人 针对 技术问题做冲突决策，指定 测试负责人 管控 测试策略 和 测试状态，项目经历要更多的管控进度、计划、资源协调。分工要明确 才能提升效率。
选择团队成员要因地制宜，并不能只看对应人客观能力，而要确认他是否能在项目中施展能力，关键岗位需要 能力相对较强具备经验的人员，同时 也要有 积极性 较高 愿意做 干 脏活累活的人。
项目策化—项目任务书
描述清楚项目背景、整体方案计划、主要计划里程碑、项目成功的标准、项目的约束条件/假设、以及 项目相关人员（管理层 / 客户 / 项目组 / 分包商 等）说明。
项目开公会—获得授权/责任分工/制度流程
获取公开的授权：让大家确认项目的管理者，尽可能拉动老板到场获得大家支持重视，同时也要明确项目有哪些资源。
明确责任分工：这一步应该在项目启动会议之前和各个关键人员提前交流，然后在立项会议上正式宣布，让大家明确责任人人。成员进行初步交流和了解，营造良好的团队氛围。
明确制度流程：大家对 项目管理方式、工作方式、沟通方式、相关支持资源求助方式 等 达成一致。
三、项目规划
价值与范围分析—分解活动/评估工作量/评估优先级
项目规划第一步 要明确 项目的 目的和意义，定义项目包含哪些工作，自上而下的进行需求分析和分解。
从产品的角度 分析 特性 和 功能，逐步分解到一个可以 管理 的 单个活动（要有明确的任务描述，能够支持 评估工作量，分配到对应的责任人，能够进行测试验收，一个活动尽可能不要超过2周）。这个过程注意明确 高价值 高优先级的特性。
成本与质量分析—提前规划质量方案
成本分析 需要 进行成本估算，预算制定。
质量分析是最重要的一环，必须要 防范于未然，不能依赖事后检查测试，要通过规划制定质量策略 并 在项目执行 过程中 持续改进。
人员与沟通规划—注意方法方式/梳理关联性
须要理解 项目参与人 的 需求、利益、权利 和 对项目影响大小。合理的调动参与度。这个过程建议更多的寻求专家的建议，需要丰富的项目管理经验。注意 不同的人员 和项目阶段需求 选择合理的沟通 时间/频次/信息量，不是越多越细越好。
风险管理规划—风险策略/风险识别/风险预案
风险管理主要包括：风险策略制定，风险识别与定级（可能性/发生后影响大小），风险响应（规避-排除风险条件，转移-第三方支持，减轻-降低风险概率，接受-低概率低影响）。
风险管理的最佳状态 是 有预案但无需执行，我们可能无法杜绝风险发生，但是可以通过合理的计划减少变化和支持管控降低发生概率。要把项目压力分散到一个一个里程碑中，持续监控状态，不要到了关键节点才发现问题无可挽回；
进度规划—细节务实/渐进细化/资源管控/甘特图举例
进度规划：分析活动之间的依赖关系，选择调整的优先级（满足依赖关系的前提下 按优先级 和 投入人员资源组的顺序建议 进行调整）。
细节务实：项目计划一定要现实的考虑细节，千万不要理想化，做最坏的打算最好的准备，人员能力和熟悉度是否足够，人员投入是否ok，突发事件如何应对，要有一定容忍度
渐进细化：项目计划一定是逐渐细化的，越近的时间点，规划越细，没有必要一上来就做一个非常细致的计划，反而无法准确的执行。
资源监控：同时项目执行过程一定要确保资源的落实，确认相应的人力、财物、设备是否能够按预期到位，做好协调工作。
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。
四、项目执行
项目的执行过程要注意 实施和监控，以及变更管理。要及时沟通，不要回避问题。
项目沟通-高效例会
项目沟通 主要目标是 防止 风险 变化为 问题。项目全体人员要对目标达成共识。注意沟通技巧。
对客户要沟通验收与交付结果，对高层沟通争取资源和授权，对内沟通要明确职责、状态、协调问题。
例会高效组织：
会议前：要明确目标和预期结果，最小参与人数和时间控制，一定要提前拿到项目数据进行分析，分析哪些是有偏差和问题的，关键问题要会议前 和参与人沟通，要求其提前思考问题和应对措施。
开会中： 要注意 明确议程，让每个人都有发言机会，对会议内容进行总结。同时要注意：（1）把控会议范围，例会是一个短期总结，如周例会 回顾前一周，往后看三周，不要发散。（2）把控发言时间，避免一个问题长篇大论，要注意即时拉回 重点。（3）明确讨论结果：每个议题都应该有一个明确的结论，如果涉及可能出现的分歧意见，应该在会议前识别并先分析一个默认策略，如果这个策略会议不能达成一致，再下会后遗留解决。
会议后：即时发会议纪要，决策和遗留事项，持续跟踪遗留问题，注意闭环。
项目监控-状态报告
项目报告主要是 月度报告，阶段性报告；
项目状态报告内容：1、项目计划里程碑进展（是否有延期，延期时间）； 2、当前高优先级任务状态；3、高风险任务状态及风险点；4、人员表现和人力投入情况；5、整体质量数据。
变更管理-变更管理表
项目早期制定变更流程；
每个变更都需要进行 变更申请，影响分析，评审审核，通过然后才能进行变更实施；
五、项目收尾
结项评估验收
结项前 要对整个项目 的 成本、进度、质量、人力 做出评估。 以及 前期项目计划制定与 执行匹配情况，项目状态控制与 问题风险应对 都做出评价。
项目总结与文件归档
对项目的经验教训进行总结，归档 项目生命周期中的 关键文档。比如 任务书，人员，计划表，风险应对表，会议纪要，进展报告，验收评估报告，总结报告等。