项目启动需要思考的事情

• 项目的目标

• 项目的愿景

• 项目的整体风险

• 项目的成功标准

• 项目的推出标准

• 项目总体预算

• 项目的发起人

• 项目相关方

• 项目总体里程碑

• 项目经理
  上面就是项目章程里面的内容，在我们被通知接手一个新项目时。作为项目经理第一个需要想到的是这个项目有没有项目章程了，项目章程是确定项目地位的，也是确定项目经理的地位。但这是一个理想化的操作，我相信很多公司都没用这个流程。这可能分为两种组织架构，一种是项目经理是固定的，一直都是带有一个团队，这时候相关方开个会（相当于一个项目启动会）介绍负责项目的项目经理，这就是给项目经理一个地位。另一种情况就是组织结构是项目型的，就是哪里有项目，项目经理就去哪里。这种的组织架构属于项目团队都是临时组建起来的，这时候项目章程就会显得比较重要了，项目经理这个角色本来没有什么实权，项目章程就是项目经理的一个支撑了，这样也可以让团队知道我们的目标。

• 项目的驱动因素
  有了项目章程后，我们就是正式开始项目，也是仅仅开始项目了。项目经理还需要考虑对发起人来说，项目的那一方面是最重要的（时间、质量、功能）。如果项目是有明确的截止时间，而且初步评估后发现无法在截止日期前完成所有功能，这时候需要与发起人说明。与发起人一起定义功能的优先级，先把最重要的功能完成。保证项目上线时的正常使用，这也是需要发起人做出一个取舍。想做出一个完美的项目基本是不可能的，我们只能在有限资源，有限时间内做出相对完美的项目。所以刚开始，我们就需要了解发起人和相关方对项目看重的哪个方面。在我们后面对项目规划和开发进行对应安排。总得来说就是客户想要什么功能？什么时候发布？要达到什么样的质量？

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• 约束
  知道了完成项目的侧重点，就需要开始想完成项目过程中，我会遇到什么样的不可抗力因素。在PMP里面就叫做组织过程资产和事业环境因素。组织过程资产是我们公司内部所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。例如：我们在做项目管理必须遵守哪些流程，而这个流程适不适合当前项目的情况。事业环境因素是于项目外部（往往是企业外部）的环境，是项目团队不能控制且将影响、制约或指引项目的各种条件。例如：社会环境啊，政策啊，法律。这些都可能导致项目最后的不成功。另外还有我们项目资源的到位情况，是不是能在项目需要的时候按时到位，这个是会影响到项目进度的。

• 项目风险
  项目风险的考虑肯定是先考虑项目的整体风险，然后再考虑项目单个风险。如果整体风险都很大了，单个风险再小也没有用了。整体风险没解决，项目是不会成功的。所以需要先关注项目的整体风险，看看项目所需的功能是否可以实现。例如：高层对项目重视程度，如果有高层对项目持有极力反对的态度，这就很危险。如果整体风险没有大问题，就需要思考一下单个风险了。需要考虑项目的沟通风险，项目的范围风险。沟通风险就是很多时候项目的问题都是因为沟通不足，信息传达不到位，或者信息传达错误导致了。我想需要更多的注重沟通的风险。

• 项目生命周期
  没有最好的项目生命周期，只有最合适的生命周期。如果从前做过类似项目且时间不紧急的，可以考虑使用瀑布流生命周期。如果没有做过类似项目且客户希望看到一部分成果，可以考虑使用增量生命周期，一个一个功能进行交付。还有迭代的生命周期，通过时间盒子进行开发，不断地迭代发布。最后一种就是增量+迭代（敏捷开发），面对时间比较紧急且客户需求多变的情况，使用这个方式管理项目可以保证项目交付更多的价值给客户。
  作为一个项目经理，在做项目管理的时候，是需要考虑很多方面的事情和情况。需要事事上心，考虑周全。哪有说拿起代码就撸的痛快，更多的是思考和沟通。沟通才是王道