什么是可复制的领导力
什么是可复制的领导力？拆开来看，重点是领导力，另一个是可复制。领导力，在我来看，简单理解就是领导的能力，有些人可能觉得，领导力这玩意应该学不会，或者至少要花个十年八载在领导岗位上雕琢出来的吧。其实不对，领导力这玩意其实一点也不高妙，本质上就是一些工具包，人人都学得会。
受众
普通职员，领导，家庭不和谐者。因此，虽然说是讲领导力的书，但对普通员工，甚至不工作的家庭主妇也适用，真是一本很神奇的书。
思维导图如下
四大象限
1、久哈里window
我们生活的这个世界可以分成4个象限。如下图所示：
从左向右排列依次是我知道你知道，我不知道你知道，我不知道你知道，我不知道你也不知道的。
1.1、公开象限 - 我知道你也知道。
在所有人中，公开象限最大的其实是名人、明星等公众人物，他们频繁露面参加公开活动，发表演讲，出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。
大家将自己尊敬和信任的人排序看下，结果是什么？很多人的回答是自己的父母、然后是朋友、领导、同事，排在最后的是陌生人。为什么是自己的父母呢？父母是当官的？不是，因为父母和自己的公开象限是最大的。
下面2点就是知道公开象限这一概念后的启发作用：
1）对个人。要扩大自己的公开象限。要多去参加一些演讲、分享，其实主动的去推进工作也算，让别人多了解你，这样你的公开象限就会放大。这样别人就越会对你尊敬和信任
2）对企业。企业去做路演、IPO、做广告其实都是放大公开象限的过程。这样说，其实酒香也怕巷子深啊，因为公开象限缩小了。
2 、 隐私象限 - 我知道你不知道的=秘密
2.1、每个人都藏有秘密。秘密其实分3层，分别是：
2.1.1、最深层的秘密，不让任何人触碰的，叫DDS(Deep Dark Secret),这块不是我们要讨论的。
2.1.2、在DDS之上，是程度较轻的秘密，是不好意思开口，但知道的事情。比如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
2.3.4、还有一层是忘了说的。忘了说的就是“知识的诅咒”。这个是最要命的。哈佛大学一个女学生凭借知识的诅咒获得了心理学博士的学位。
a) 在营销当中，也会有知识的诅咒。对于自己太熟的东西，往往讲不出他的优点。舒立兹啤酒老板是一个老头，非常苦恼，因为啤酒没有亮点卖不动，德国品味，德国工艺，清爽感动世界，所有啤酒都一样。有次他坐火车碰到了广告人霍普金斯，霍普金斯让他将啤酒加工流程说一遍，他就说怎么怎么，一直说到啤酒最后通过纯氧吹制将瓶盖封上，霍普金斯说停，找到了，亮点就在高温纯氧上，标题就起做：每一瓶舒立兹啤酒在罐装之前，都经过高温纯氧吹制。舒立兹老头就乐了，说你这不懂，你外行。霍普金斯急了，说我和你打赌，钱我出，如果成功了，你把钱还我，如果不成功，这广告算我送你的。大家看完这样的广告后，会不会买一瓶来尝尝？后来果然成功了。舒立兹老板对啤酒这个工艺太熟了，以至于连他的亮点都说不出来。舒立兹老板中了知识的诅咒。
其实我们在公司，何尝不是呢？总是说别人家的公司怎么怎么好，从来说不出自己公司的亮点。
b)母爱中也有知识的诅咒。有好多小孩感觉自己不是亲生的，妈妈总是说我这不行那不行，都说别人家的小孩如何如何好，长期以往，导致和自己的妈妈关系非常糟糕。妈妈心里很委屈啊，我不爱你爱谁？但是妈妈这份爱却从来没说出来，比如从没有表扬过小孩哪做得好，小孩如何知道你内心的想法呢。
启示：
既然知道了知识诅咒的存在，就要去避免他，凡事说清楚
a)比如在需求转述时，不能只是将PRD链接发出去，而是要将可能遗漏的点，未写在PRD上的注意点全要说清楚。
b)让人给你带饭时，不要说随便，结果人家一买来里面全是辣椒，你顿时想哭却哭不出来。
c)别人做的好的，要记得表扬。无论是同事，还是家庭成员。
3、盲点象限 - 我不知道你知道的
很多时候，有些缺点在我们身上，我们并不以为然，别人如果不告诉我们，我们一辈子也不会发现。
比如作者有次和他老婆吵架，他老婆就说你这个人特别损，将自己的快乐建立在别人的痛苦之上，他感到不可理喻，他可是读金刚经的人怎么可能会这样，后来他就去问他朋友，他朋友见他这么严肃，就说这事我们都习惯了，你别往心里去，那时候他才知道原来还真有这么一回事。
盲点象限有点像背后粘了块口香糖，别人不告诉你，你永远都不知道。
启示：
1、对个人。如果有人说了一个你一个问题，你感到特别惊讶，此时你就要好好想想，这会不会是我的一个盲点象限。
2、对企业。设置投诉热线，让客户来反馈自己存在哪些不足。
4、潜能象限 - 我不知道你也不知道
我相信，每个人都是有巨大潜力的。通过【刻意练习】这本书，我们发现没有所谓的天才。天才都是对某一个东西刻意练习得来的。
4.1、 伦敦出租车司机。大家知道，伦敦的路是非常难开的，足以让GPS失效，所以想通过伦敦的出租车考试是非常难的，但一旦通过后，收入还是非常不错的。后来科学研究对那些通过这些考试的人研究发现，这些人的海马体（用于记忆的部分）显著比之前大了不少。
4.2、帕克尼尼。小提琴界的天才。他曾经在一场演奏中，断了3根弦，用一根弦将整首曲子拉了下来，导致手上全是血，名声大躁，人们会觉得这真是天才啊，一根弦也能拉。但事实上，他与一位女士坠入爱河，并为她创作了一首只需G弦与E弦演奏的绝妙曲目，以两根弦模拟二人甜蜜的对话与互动，后来他把这首曲子用在了演奏现场，那些弦是他故意用力弄断的。
象限如何转换呢？
隐私象限->公开象限，叫自我揭示。
盲点象限->公开象限，叫恳请反馈。
游戏改变世界
- 要有宏大的愿景
- 及时反馈机制
- 清晰明确的规则
- 自愿参与
1、宏大的愿景。
游戏中都有一个宏大的目标
比如风靡一时的网络游戏《魔兽世界》的目标是带领阵营成长，包括修巩城墙、操练兵马、种植植物等等，并保护阵营不受侵犯
还有一款游戏是打外星人的。这款游戏的目标是地球人联合作战，一起对抗外星人。当时在线人数达到了4000万，4000万是全球所有军队之和，但在现实生活中这4000万总是在内部厮杀，却从未联合作战共同对敌。因为这个目标，带给玩家巨大的成就感，在这种成就感中，团队归属感占据了非常重要的位置，这也是这款游戏最吸引的人地方。
启示：
工作中要设立MBO，指引团队该往哪个方向奔跑。个人也要设立目标，职业规则是什么，今年要达成什么样的目标。
2、及时反馈机制
游戏之所有好玩，是因为游戏会不停的给你金币，以及表扬：你干的很漂亮，尤其像dota里面的first blood,double kill,听起来总是让人激动不已，如果你杀了一个人，一点声音也没有，就感觉杀一个人也就那样，玩玩就不想玩了。
3、清晰明确的规则
游戏之所以好玩，是因为规则清晰。
比如打麻将，不需要多说什么，打就是了，因为大家遵守的都是同一套游戏规则，假如有人用北京麻将的打法，有人用四川麻将的打法，就会争吵，那就玩不下去了。
4、自愿参与
还是以打麻将为例，假如正在打麻将时，有人掏出一把枪，说出6饼，不出开枪了，立马就让人这游戏不想玩了。
启示：
工作中其实也一样，如果是受迫于老板的压力而去干某件事，肯定不会100%用力，而且也不会持久。
以上全是理论基础，以下全是从理论基础推导出来的方法论。
管理者角色
到底啥是管理者？书中给出定义：通过别人来完成事情的人。
每个领导者都同时含有领导者、管理者、执行者三个角色，根据不同的层级，占的比重不一样。
基层的管理者更多的偏执行；中层最苦逼，每样都要有；高层管理者更多的当领导者，主要是营造氛围。如下图所示：
1、管理的核心驱动力应该是尊敬和信任，而不是怕。前者是领导者思维，后者是管理者思维。当年史玉柱在深圳建第一高楼破产了，从原来大陆富豪榜排名第8位变成了负债2.5亿，但是员工还来借钱给他（据说他私人还有几亿资金，可能不需要），让他东山再起，但这里给人的感觉就是不是靠怕，而靠的更多的是尊敬和信任
2、营造氛围。
2.1、 李云龙。李云龙打造的就是亮剑精神。印象比较深的一次是营救张大彪。在一次突围中，一个人上来报告说一营长张大彪被鬼子包围，此时李云龙把枪一拔，说：咱们独立团成立至此，至今没有落下过一个兄弟，跟我杀回去。结果鬼子架着机关枪，突突突打死了了7、8个兄弟，背着张大彪跑了出来。从管理者思维来考虑，这个不划算的，投入产出比太高，但从领导者李云龙来看，哪怕这个团的人都死了，即使我都死了，也要把张大彪救出来，这就是亮剑精神。此时张大彪在李云龙的背上说，团长，我给我们团丢脸了。李云龙说，少废话。此时你们认为感动的只有张大彪一个人吗？其他人也会觉得，跟着这样的团长干，死了也值了。
2.2、氛围不仅仅是领导者要负责的。各位有没有见过一个好的班组长和一个差的班组长，班组长其实没有任何权利，但同样也能营造氛围。
比如一个人站岗时间长了，说你累了，我来替下你吧，营造氛围。
比如小张最近病了，我们去医院看一下他，营造氛围。
比如搞个流动红旗表扬下小王，都是营造氛围的范畴。
启示：公司里面同样要营造氛围。
比如17年年底的个人wiki页的相互评论，就营造了一种学习氛围。大家都在学，甚至以前不如你的人也在学，你难道还不写点字来缅怀一下你的2017？ :)
领导力技术
反馈,分为正向反馈和负向反馈，正向反馈里面又分0级反馈、1级反馈、2级反馈
0级反馈：没有任何反馈，做了就做了。
1级反馈：知道表扬，但却不说好在哪。
2级反馈：不知道表扬，还要说好在哪。
负向反馈：有些人批评的太过严厉，只要一做错了什么，就严加指责，这样搞很容易会挫伤员工的积极性。
更多的是不好意思批评，听之任之，这个其实对员工成长也没有帮助。
批评应该是基于事实，而不是基于观点(意见)，比如约定2点开会，结果迟迟不出现。如果直接批评你这人太差劲了，到底行不行，就会很容易激起别人的情况，而说我们是2点开会，现在是2：20，你还没出现。也许是他因为什么事在忙，我们要谨防推理阶梯
那如何正确进行批评呢，我们用老外的工具，叫BIC
BIC（Behavior,Imapct,Consequece）
Behavior:员工干了一件事。比如刚刚的没有约定时间开会
Impact:影响。主要是指短期影响，比如你没有按时开会，导致关键问题讨论不清楚
Consequece：对这个人的长远后果是什么。如果经常按照约定时间不出现，就会给人一种拖踏的感觉，甚至对你个人的诚信也会产生质疑，对个人的提升阻碍会非常大。
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