不久前，谷露推送了 Michael Li 的人物专访，反响很热烈。
巧的是，文章发布的几天前，在谷露第三期的猎头学院线下活动中，我们也邀请到了 Michael 作为分享嘉宾，与学员们交流答疑解惑。
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Michael Li
Rupro Consulting（睿璞咨询）创始人、合伙人。
中国高科技行业寻猎专家，拥有十年以上高阶人才搜寻经验。
现场的问答非常活跃，大家提了很多好问题，有猎头新人的入行解惑，有面临转行的自我思考，有初带团队的真心求教，也有关于猎头创业、公司运营的深刻回顾。
接下来，就让我们看看， Michael 怎么说：
Q:
开一家猎头公司，需要什么条件与准备？如果再一次回到7年前，你还会选择创业吗？
A:
我很鼓励有想法的小伙伴，未来我们也有打算尝试合伙人制度。
开始做猎头的第一家公司主要是KA模式的，做了11个月，在公司的数据库里看备注，学到了很多东西。然后就到了第二家公司，是做PS模式的，天天要BD，一开始很不适应。当时公司的要求是，半年需要有5个offer，但是我心里有一股气，就想要做好，想要打破记录。做到第三个月，如果我没记错的话，我大概出了9个offer，不久后我就离职开始创业了。
我在创业的前期也走了很多弯路，比较长的一段时间内都是只有三四个人孤独地做，方向也不知道怎么去走。所以对于猎头创业，我不太建议大家效仿我去瞎折腾。
一个人也能开公司，三个人也能开公司，我也认识不少自己创业的猎头，公司一直维持在十个人以内，招不到人很难扩大。所以如果你有还不错的平台，在平台的基础上创业是不错的选择。
不过创业这件事，只要你敢做，就肯定做得下去。如果让我回到过去，我觉得我有不甘平淡的基因，创业，我肯定还会再做的。
Q:
文化、战略、团队…你认为公司的增长主要靠什么？
A:
先说文化，就我对市场上其他一些公司的认知，我觉得我们公司的文化还是不错的，员工在公司里不会那么拘谨，个人的发展也比较自由，大家的交流都是对等、公正的。
在好的环境中，一个人的潜能是能更好地激发。
团队的话，大家也知道，猎头这个行业的流动率还是很大的，很多公司招不到人、留不住人。我诚心的一个建议是，无论是做老板还是做leader，想要留住人，就要真正能够成就人。
最起码的要求是在物质上要给团队成员带来回报，不要总是说虚的，画大饼。第二就是要给团队成员带来能力上、认知上的成长。
流动率过高是有问题的，但是流动率非常低也不是一个很好的状态，在任何组织里都应该“赏优罚劣”，才是一个健康的团队。
最后说战略，其实行业内有很多的诱惑，但是要记住的是，有得必有失，每个公司都必须想清楚自己的战略是什么。
我们公司一开始是专注做的SAP这些企业级软件领域的候选人，后来慢慢发现市场越来越萎缩。才惊觉不拥抱互联网就来不及了。
14年刚刚开始做的时候我们完全没有客户的积累，从很小很初级的单开始做，到了15年底开始与阿里合作，一直到现在基本上算是阿里合作的猎头中，offer最多的一家。
不过说实话，其实最赚钱的方式是能够赶上客户的高速扩张，我们公司确实错过了很多伴随着客户成长而来的“快钱”，比如一些公司刚融到资会要招很多人。
但我觉得并不可惜，我总和公司里的人说，这些快钱是难以持续的，最重要的是锻炼自己的核心能力，了解所做行业背后的一些逻辑。
Q:
你在招人的时候，有没有招到过不合适的员工？是怎么做的呢？
A:
味道、价值观上不合适的比较少，我们的面试是HR进行第一面，leader第二面，有的我也会面一下，其实已经形成一个流程化的操作。
但是能力模型上不合适的还是有的，这是没法避免，有的人可能他的能力和天赋可能就是不在做猎头上，他做其他东西反倒能做的很好。
我们团队成员都去参加了阿里的“三板斧”，第一板斧就是“hire and fire”。能招到好的人、吸引到好的人，在我们行业里本来就是很重要的。至于说我们有没有开除过人，我们在价值观上的要求还是比较严的，比如弄虚作假是绝对不能容忍。
但如果员工的业绩稍不如意，成长比较慢，我会和他开诚布公地谈一次，他到底是真的想要把这件事做好吗？如果是，我们会努力帮助他成长，如果本身他自己也对这份工作将信将疑，或者只是随便试试，我会建议他多去外面尝试，找到自己真正喜欢、擅长的。
Q:
业绩一般般，KPI勉强能完成，如何突破？你能从管理者的角度给一些建议吗？
A:
做猎头，一定要能找到自己的特色和优势。既然选择在这个行业，你就一定有自己的初心，有自己擅长的东西，找到它，放大它。
业绩出现问题，有时候不一定是能力上的问题，可能是你没有找到适合自己的模式，就比如你现在在做PS，但你实际上可能更适合KA，有可能你适合创业型的公司，不适合那种要啃单的。
每个公司的培养模式也不一样，我们公司原来的模式是，无论是谁，一进入公司，所有人都是AC，所有人都是顾问。后来我们仔细想了，这种培养模式有些拔苗助长，还是应该先从R做起，打好寻访和沟通基础，慢慢到AC阶段，再来锤炼更进一步分析职位、后期推进、谈offer的能力。
很多时候不是员工不行，而是管理者给他们的定位出现错位。所以说，员工业绩一般般，管理者也有一定的责任，他们没有尽到“用人之长”。
我们内部现在有轮岗的制度，如果员工发觉自己不是很适合现在的岗位，我们有二十多个团队可以给他尝试。
Q:
有的公司已经没有R了，直接是AC 、C，有的公司还有。比较常见的问题是，在招人的时候，有人会说，我已经有一年多的经验了，不应该给还给我这样的title。所以你觉得对于猎头来说，正常的职业节奏是怎么样的？工作多久可以脱离初级的R、一般多少年可以从AC到C、什么时候可以带团队当leader？
A:
快速发展的公司有个特点，很多员工都是低位高用，让员工的职责被拔高了。
我们面试也会遇到这种情况，但我们公司内部现在大概是，应届生从R做起，由资深的顾问作为他们的师父。他们去协助顾问做寻访和初步沟通的工作，同时顾问也用资深的经验教导他们。
我们的经验大概是要经历6单左右，或者达到了一定的业绩之后，会升级为AC，这是常规流程，或者半年内会升级到AC。而AC、C、SC、之间的区别由业绩决定。如果有好的培养模型，三年到四年应该都能做到百万顾问。
至于何时能当team leader，我觉得这和顾问升级路线是不一样的，我们公司有个员工，毕业一年多就已经当上leader了，是个很拼的人，我自己是很佩服的。
在我们公司，有一个预备leader阶段，在这个阶段之后员工自己可以根据擅长点选择。是走大顾问的发展路线，升级成为SC，成为业绩几百万的大猎头，下面带两个R作为协助；还是走leader的路，带领顾问团队慢慢从几百万变成千万团队。
Q:
现在公司变大了，你觉得互联网行业还能完全支撑你的业务吗？如果要拓展或者更换行业，你觉得对于猎头来说，下一个有潜力的行业在哪里？
A:
我们现在的定位不是局限在通用理解上的互联网，更贴切的应该是“+互联网”的高科技行业，比如说物联网、车联网，或者一些传统企业的电商部门之类的。
腾讯研究院出过一本书叫《跨界》，里面有一个观点就是，未来互联网将不会存在，但所有公司都会被互联网化，互联网就像电力一样，成为一个基础的设施。
我们的发展一定程度上得益于这一波的科技红利，做互联网的猎头还是比较苦的，但我们未来还是会坚持发挥优势，专注在高科技行业上，再和传统行业做一些融合吧。
Q:
外企和内资企业，现在来说，对于猎头个人的发展哪个更有利？
A:
我感觉还是分行业，如果你希望未来服务的客户还是500强，外资的企业对你来说还是很不错的，无论是培养体系，还是周围的同事，都是比较完善高质量的，有机会去外资公司看一看，对于眼界的开阔有帮助。
以我自己公司做例子，内资公司现在很多做的不错，但初期其实算是比较野蛮生长的。不过每个公司里都有做的很好的人，学习他们做的好的事情。
这个问题因人而异，外资、内资，没有绝对哪个好。在任何组织里，只有接触的信息量大，主动、被动地吸收，养成好的习惯，参照身边好的样板区学习。
Q:
根据你的观察，百万顾问有什么共性吗？
A:
首先是专注。百万顾问都是非常专注的，无论是专注于客户、专注于职能，“两耳不闻窗外事，一心只做圣贤单”。
第二是有很高的意愿度。认为自己一定要做到，一定能做到，发现自己优秀的地方，找到自信，让自己进入好的状态很重要。
第三是对自己严格要求。排除一些平台非常大的公司，能够做到百万业绩的猎头，在这个行业里都可以算是顶尖的那一群了。除了真的天赋异禀之外，不只是猎头，在任何一个领域想要做到前10%，都是要付出自己不少的努力的。
Q:
对于一个从来没做过的新行业，如果给两周的时间去选择两个你最想做的三到四个客户，你会怎么选？
A:
我是一个相对来说保守一点的人，一般来说新行业我都不会碰。
如果要在新行业里选的话，我一定会选到行业的头部公司，因为无论是招人的标准，还是规范的流程，头部企业都是比较好的，所以如果要做一个新行业，前5名的客户一定要有个一两家，其他的再穿插一两家有成长力的公司。
猎头最好赚钱的不是KA，而是快速成长的公司。但是在做KA的过程中，可以积累很多能够复用的方法论，可以提高自己的核心能力，所以头部客户一定要有。
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