个人理解：行动的勇气 + 适时的表现
功能的需求（functional demand，内在品质所产生的）和非功能的需求（nonfunctional demand，未经事先的计划或谨慎的计算，一时冲动和突然的念头所引起心理需求）
服务质量只有好坏之分，没有中间状态，要么服务获得客户，要么失去
全面质量管理（TQM）
融入客户群体，发现客户日常需要；跳出客户之外，从客观的解度分析客户的真正需求
动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡
信息传递过程中错误会被逐级放大，蝴蝶振动翅膀形成一场风暴是传播链放大效应的体现，缩短这个过程也许可以阻止这场风暴
公司领导是员工的公仆，让一线员工得到最大的赋能，增强使命感，服务好客户
让一线员工成为最敏感的哨兵、较早的报警系统
要推而广之，先广而告之，不仅要做的好，还要展示自己的优秀
势均力敌的谈判之道是双赢，坚持自己的立场同样要考虑对方的利益，也许可以发现双方可以接受的新方案
先有超人之想，后有惊人之举。成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的，从迈出第一步的勇气开始
第十章：打好营销这张牌
没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
92. 凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
提出者：美国经济学家凡勃伦
点 评：美国著名经济学家、哈佛大学经济学教授哈维·莱宾斯坦（harvey leibenstein）在《消费需求理论中的跟潮效应、逆潮效应和凡勃伦效应》（1950年）中根据消费需求动机的不同，将消费需求分为功能的需求（functional demand）和非功能的需求（nonfunctional demand ）两大类。功能的需求是由商品的内在品质所产生的那部分商品需求。非功能的需求是由商品的内在品质以外的因素所产生的那部分商品需求，包括外部消费行为所引起的需求、预期的需求和非理性的需求等。无理性的需求（irrational demand ）是那种未经事先的计划或谨慎的计算，而是由一时的冲动和突然的念头所引起的购买，它不是为了理性的目的，而是为了满足突然冒出的念头和愿望。由外部消费行为所引起的需求，可分为跟潮效应（bandwagon effect）、逆潮效应（snob effect）和凡勃伦效应（veblon effect）三种类型。
其中 所谓凡勃伦效应，是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场走俏。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。
93. “100-1=0”定律：让每一个顾客都满意
提出者：来源于一项监狱的职责纪律
点 评： "100-1=0"定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。一就是全部在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！
后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车去德国。路况良好，可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
94. 鱼缸理论：发现客户最本质的需求
提出者：日本全面质量管理（TQM）专家司马正次
点 评：鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯“残羹”，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一招地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”，顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的、非常贵的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。
国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。
95. 长鞭效应（Bullwhip Effect）：加强供应链管理
提出者：美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授
点 评：赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”
高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“长鞭效应”的突破点。
VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
96. 弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点 评：通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。
老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位，是真正的“老板”。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。
在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。
沃尔顿还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
让员工满意的另一个重要方法，就是为员工创造各种发展自己的机会，对他们实行成长管理。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。
97. 250定律：不怠慢任何一个顾客
提出者：美国著名推销员拉德
点 评：每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
丽兹·卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店，平均房租高达150美元，但这28家饭店的入住率仍高达70%，老顾客回住率超过90%。原因是它以杰出的服务闻名于世。“卡尔顿”的信条是：“创造温暖、轻松、优美的环境，提供最好的设施，给予客人关怀，使客人感到快乐和幸福”，甚至实现客人没有表达出来的愿望和需要。卡尔顿饭店为了履行诺言，对服务人员进行极为严格的挑选。标准是：“我们只要那些关心别人的人”。为不失去一个客人，他们培训职员学会悉心照料客人的艺术和要做所有自己能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底，授权当场解决问题，而不需要请示上级。只要客人高兴，每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满。卡尔顿饭店，每位职员都被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统”。职员们都理解自己在饭店的成功运作中所起的作用。正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是，我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”卡尔顿饭店的职员也都感到自豪，其他豪华饭店的职员流动率达45%，卡尔顿饭店却低于30%。随着产品同质化时代的到来，服务成了企业和商家取得成功的一个重要方面。服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人知道这一点。服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。所以，一定程度上说，服务的胜利，就是竞争的胜利。善待每一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。
98. 布里特定理：充分运用广告的促销作用
提出者：英国广告学专家S·布里特
点 评：要推而广之，先广而告之。如果商品不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。
广告作为商品经济的产物，无疑正日益在搞活经济的舞台上，扮演着越来越重要的角色。一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。
可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言："可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？"可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。"可口可乐"公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。
提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的"名声"，从而抬高"身价"，推动竞争，开拓市场。广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。
99. 尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）
提出者：美国杰出的谈判家尼伦伯格/中国学者牟传珩（苦阳子）
点 评：80年代末期，苦阳子撰写的《谈判学研究》（中国华侨出版社1991年出版）一书，首次提出“成功的谈判，每一方都是胜利者”的观念，把“双胜”政治思想隐含于谈判理论之中。该书成之为我国第一部从程序到实体，从理论到实践，全面系统的研究谈判双赢思想，并使之成为一门独立学说的理论著作。
1999年11月15日，中美两国就世贸谈判达成双边协议，中国国家主席在会见美方谈判代表时称，这是一个“双赢协议”。而后，中央电视台在“焦点方谈”节目中采访中美世贸谈判中方首席谈判代表龙永图时，龙就“双赢”提法做出颇耐寻味的一个解释，称之为“英文名词”。由此“双赢”提法兴行中国大陆，并引起媒体关注。当时台湾当局已有要在政治上与大陆政府搞“双赢”的提法；韩国总统金大中在谈及与朝鲜关系时，也提及双赢主张。由此可见，“双赢”提法不仅在中国，也已为国际社会所接受。
双赢谈判的四大原则：
1）要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西，你就一定有所损失。你们要的不一定是同样的东西。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。
2）不要把谈判局限在一个问题上。
3）不要太贪心。不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。
4）把一些东西放回到谈判桌上，给一些额外的优惠。
100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起
提出者：美国管理学家D·韦特莱
点 评：先有超人之想，后有惊人之举。成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。
美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？
林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。
“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。
“有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”
每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。
