1.三节课业务增长操盘手实战营
1.1操盘手成长路径
光有璨：操盘手特性
1.2商业底层逻辑、业务模型认识
商业系统中三类模型：
- 商业模式：通过什么手段挣钱，以及挣钱系统是怎么成型的？
- 商业经营模型：重点在于“成品”和“利润”的视角，评估+管理各组织部门
- 业务模型：重点在非常细致、明确的“业务运转链条和模式”
梳理业务模型的意义：
- 早起业务：搞清楚：未来的模型样子？我现在最重要的假设是什么？
- 成熟业务：搞清楚：你该重点关注什么信息和贡献什么价值，如何在一家公司里不跑偏？
不同阶段对业务模型的思路
偏离业务模型的负向案例：2B公司，搞了10粉丝、写10W+文章，但跟业务没啥关系；A/B轮公司，花了很多钱，做了几个特别牛逼的活动，但无法回答对业务的帮助是什么？；
流量增长的核心因素：内容话题争吵、大V行为等（若偏离核心因素，行为动作很可能无效）
业务模型分类
1）全局业务模型：驱动商业价值提升；生产、供给、交付、效率提升导向的各种业务模和系统。
2）局部业务模型
局部业务模型逐步成型的实例
（三到四个月梳理）
（大概花了一年时间）
简单案例示例：
1.3如何找到业务增长破局点
Part1：如何找到北极星指标
北极星指标：OMTM（One metric that matters）：唯一重要的指标
在制定业务的增长模型之前，我们必须要先了解业务的北极星指标。为什么要去了解北极星指标呢？
第一，你需要理解增长需要在用户体验和企业价值之间做平衡，既不能一味追求用户体验而不去考虑企业的盈利，也不能为了增长而粗暴地伤害用户的体验。而合理的北极星指标，就体现了用户体验和企业价值之间的平衡。
第二，北极星指标能够让业务团队知道在未来阶段需要优化的方向，再通过合适的团队结构和协作机制，劲往一处使，并及时获得资源协助，而不是各忙各的，一盘散沙。
第三，在多数公司里，衡量产品或运营团队工作质量的指标是业务数量，而不是业务的最终效果，比如上线了多少个版本，全年文章阅读量是多少。而企业如果没有一个统一的指标、不是以业务效果为核心驱动力，产品或运营团队就很难对业务效果有很大的影响。它的存在，能帮助产品经理和运营对结果负责。
对个人：指导日常决策；对团队：决定细分目标；对公司：指引前进方向；
如何制定北极星指标：（三步法）
- 明确商业目标和用户价值：找到二者交集
- 列出备选指标：通过6个标准进一步筛选
- 确认最终北极星指标：结合公司情况和战略决定（这不是一个绝对的概念）
活跃的概念不清晰；日观看的视频的用户数在观看录音数量的标准上不够清晰；先导指标一般为行为指标而不是结果指标。
下面会通过猎聘、JIRA、小红书这3个案例，来进一步理解：
- 如何制定北极星指标
- 用户群体不同，如何制定统一的北极星指标
- 在不同的阶段北极星指标会有什么样的演变
猎聘：薪资提升；猎头推荐；名企招聘；免费招人。
公司发展为了赚钱无可厚非，但不能杀鸡取卵，在设定北极星指标时 也需要主要某个关键行为指标以预测风险，监控可持续性发展，比如小红书为了增加盈利，内容越来越营销化、质量变差，造成用户流失，长期盈利能力降低。
Part2：构建增长模型
>在确定了北极星指标后，我们就需要拆解这个北极星指标，找到对北极星指标有影响的细分指标，换句话说，也就是构建自己业务的增长模型。为什么要构建增长模型呢？实际上就是你需要把不可操作的一个结果（北极星指标），分解成可以操作的细分指标，然后通过影响这些细分指标来改善最终的结果
通过输入控制输出
构建增长模型三步法：
- 定义北极星指标：代表产品价值被用户体验到的理想状态
- 绘制用户核心转化路径：记录一个用户从对产品一无所知，到体验到产品核心价值所经历的主要步骤
- 组长增长模型：给用户核心转化路径的每一步，都找到一个对应的细分指标，根据增长模型框架，把各个细分指标放进去，并填入具体数值。
案例示例
应用增长模型
- 找杠杆
- 摘线头
- 搭乐高
案例示例
总结
课程中讲到了从增长模型中找到增长机会的方法，也就是先把增长模型尽可能细分，然后：
- 和行业平均值对比
- 通过用户分群分解增长模型
- 简化业务
在数据分析、激活、留存等章节，我们还会介绍更多找到增长机会的方法。
在搭建完增长模型并拆得足够细后，你可以先评估增长模型的变量中，哪一个最容易实施增长手段、实施后对增长指标的影响又比较大，或者哪一个变量提升后会对其他变量也起到很大的影响，这个因素就很有可能是接下来你需要聚焦的领域，然后围绕着这个领域直接实施增长手段，或者是做实验。
举个例子，假设你是某B端业务增长负责人，你可以得出这个一个增长模型：收入=线索数*转化率*客单价*复购率
这时候看下哪个变量是最核心的变量：
A、假设公司目前线索数不够，那么线索存在于市场上吗？是的。别人能找到吗？别人能。我们呢？假设当前我们不比别人差，所以也可以。那为了让核心变量理清，我们这里就假设这是个确定信息。（无非是摘到4000条线索还是2000条的区别）。
B、假设公司目前客单价和市场相比并不高，所以基本不太能降低，而如果客单价不提升，也不会有问题。
C、转化率如何提升？这时候你可能发现，这是个核心问题了。也就是，我们能找到客户，但客户不下单。
于是，如何寻找增长机会的问题，就拆解变成了如何提升转化率。而转化率=销售个人能力*产品价值符合用户需求
这两个变量怎么找到“核心变量”？我们继续推理：
产品价值如果不好，客户买完我们的产品就应该不续购了，但事实上，客户买完我们的产品就会立刻继续下单。所以，这一点虽可能有瑕疵，但可以假设为常量。
剩下的变量就是——以销售个人去售卖复杂的培训产品，其能力和经验都是不足的，即便大家意愿很强。那怎么办呢？你可能又想到了两种方法：
A、把产品标准化，降低售卖难度。
B、通过一些工具和内容，帮助销售降低产品售卖难度。
这样，就找到了潜在的两种增长手段。
同理，每个公司、每个部门、每个团队、每个岗位也可以用类似的公式去衡量，比如运营有运营的公式，产品有产品的公式，财务有财务的公式，销售有销售的公式，研发有研发的公式……我们工作的过程就是不断求解和优化公式的过程。
无论自己是不是在做增长黑客，都建议大家找到这样的公式，工作才会有法可依。否则都是凭感觉和直观印象。
我们重新梳理一下找到北极星指标的整体思路：
1.通过PMF分析，评估当前产品是否可以做增长——如果明显没有达到PMF，还处在最初的产品探索期，就不适合制定北极星指标
2.判断产品当前阶段的增长重点。增长重点会影响当前产品的北极星指标制定。比如说如果你的产品处在成长期，市场也是增量市场，确定了增长重点是拉新，那么北极星指标就很有可能是拉新相关的指标。而等到产品进入成熟期，增长重点是变现时，北极星指标就可能变成营收或相关指标。
3.通过商业目标和用户价值的增长闭环图，找到二者的交集
4.找到备选的北极星指标
5.通过北极星指标的6个标准，进一步筛选北极星指标（这一步是对前一步的辅助方法。如果前一步不能确定，则需要做这一步）
6.结合公司的情况和战略决定最终的北极星指标
如何看待北极星指标这个概念？
北极星指标在一定意义上来说，就是公司创造出了一个产品，这个产品能够给用户带来价值，并且持续不断地让他们从中受益，然后你选择这个价值的一小部分，成为商业变现的方式。
所以找到商业目标和用户价值的交点，是制定北极星指标中非常重要的一环。通过北极星指标的6个标准进一步筛选，是辅助的一步。
另外，关于北极星指标，一定要注意的一点是，没有绝对正确的指标，只有当下最重要的指标。对产品合适的北极星指标，也有可能不止一个。
北极星指标提出的背景是，很多公司没有一个清晰的目标，所以无法衡量公司做得好不好，更别提在日常比较高频率地去衡量公司的进展了。而北极星指标的主要作用之一，就是确保大家所有人都能明确方向，明白这个公司到底想要做什么，然后把大家聚焦在一起。
但是在具体运作的时候，如果你想要深入了解公司的运作情况，以及有哪些重要的影响因素，是要去看很多指标的。就是为什么说我们要先找到北极星指标，然后把它拆解细化，搭建出增长模型。当然，增长模型里的指标也不能够覆盖一个公司需要关注的所有指标。因此，千万不要把这个概念神化。
如何理解北极星指标的用户价值？
描述用户价值有两个原则：
是通过产品来实现的
描述要具体
比如KEEP，最终的目标是帮助用户养成健身的习惯，还是健身，还是用最少的时间健身呢？不论其中哪一个是用户价值，养成一个健身的习惯就太抽象了，而且跟你的产品不直接相关。
再举一个例子，Facebook最终的愿景是要连接世界上的所有人，但是用户得到的最直接的价值可能就是满足社交的需要，所以这是一个比较具体的描述，并且是通过产品去实现的，那么可能就是一个比较好的描述用户价值的方式。
如何理解先导指标和滞后指标？
你在开车的时候，当你可以随时看到油下降了多少时，油快不够了的时候你就可以去提前加油。但如果你平时看不到油量的变化，车都快没油了，才给你一个提示，那你就来不及去加油了。
先导指标和滞后指标也是同理。先导指标可以帮助你去实时衡量目标完成进度怎么样，公司的运营情况怎么样。当公司运营情况出现问题时，能实时反馈在先导指标的数据里。我们愿意去选先导指标当做北极星指标的原因，就是我们还有机会去影响它，去改变它，比方说当我们看到某社交产品的用户活跃程度下降了，还可以去立即做动作去改善。
而滞后指标则无法实时反馈公司运营情况中的问题，通常都会延迟反馈，一旦从滞后指标中发现出了问题，就已经太迟了。但在实际业务中，由于我们关心的很多指标都是滞后指标，这样我们就很容易按照对指标的关心程度，优先选择一个滞后指标做为北极星指标。
比方说如果你是一家2B公司，会服务很多大客户，如果你把到月底跟大客户结账时会收到的钱当做指标，当你看到这个指标是多少钱的时候，所有的事情都已经发生过了，可能有的公司已经取消了产品续订计划，有的公司可能还没有在用这个产品，但是他们还在付你的钱。所以如果你只是看月底收到了多少钱，你就没法根据指标判断运营情况，并采取行动。
公司产品线复杂，如何制定北极星指标和拆解增长模型？
如果是一个产品线比较复杂的公司，比方说美团、网易、腾讯、头条、汽车之家等等，业务线很复杂，用户可能会有多种行为路径，比如从小程序、APP、公众号等进入，体验到买电影、外卖、美容券、理发等，然后完成一次消费，完成点评等。
那么对这种有多个产品线或业务线的公司来说，如何制定北极星指标和构建增长模型呢？
关键还是看产品在什么阶段，然后拆分到具体产品。比方说对某些公司来说，早期的增长重点可能是用户数，后期的增长重点是营收，那么有多个产品线的公司，如果处在后期，就可以把营收这个指标拆到各集团，然后集团拆到产品线，最后定具体产品的北极星指标和增长模型。
有C端和B端双方用户的产品，如何制定北极星指标？
对有供给端和需求端的平台型产品，如果两端对产品来说都比较重要，有一种制定北极星指标的方法是，可以看哪一端对产品来说更重要、角色更关键，就以这一端构建，但是另一端要变成增长模型的一部分。（接下来我们会介绍如何构建增长模型）
举个例子，淘宝的北极星指标可以定为收入，意思就是说当前C端用户对淘宝来说更重要。但是如果想要衡量B端商家的数量这个指标，那么就可以把商品供应量这个变量放到增长模型里，这样两端指标都可以衡量了。
而像三节课这种公司，虽然有B端和C端，但是最主要产品只有一个，就是线上课，这种情况下的第一种方法，就是像如上介绍过的产品线复杂的公司一样，拆到各个业务线去制定指标；
或者把最主要的业务拆出来，其他不是重点发力的点，就不把放在北极星指标和增长模型里。
所以总结来说，方法有3种：
1. 把相对不重要的一端放到增长模型里衡量
2. 拆到各个业务线里单独制定指标
3. 不是重点发力的业务，不放在北极星指标和增长模型里
构建精细的全定量增长模型
——4种增长模型：从简单粗略到复杂精细
Part3：实战应用
——根据公司北极星指标制定团队指标及策略
