目录
理想情况下，您希望在所有三个级别的度量框架上进行操作。从结果到资源利用都要明确。应该清楚什么是利益相关者和目标，以便您可以开始构建它。一旦你这样做了，确保你的团队有清晰的输出目标(并且你要尽可能的保持发布版本尽量的小)。只有这样，你才会开始关注工厂效率的衡量标准。
Street Technologies公司昂贵的8.5 x 11英寸公司作品的首页提出了以下挑战：“如何消除一半的劳动力。”小册子的内部提供了完成任务的方法：“让另一半使用您的软件！”当有人向Street Technologies总裁指出，营销活动旨在创建大规模失业和引发对个人生存的残酷的优胜劣汰的目标受众可能不是最有效的方法。他轻描淡写地驳回了这个问题，说“这不是针对雇员，而是针对老板。”他显然没有考虑谁将打开邮件的问题。
美林·查普曼（Merrill Chapman）的《寻找愚蠢》是对硅谷历史的某种程度的沉浸式深入研究，颇有说服力地指出，大多数高增长的高科技公司由于非技术原因而失败。主要是营销失误。
从一开始（或确切地说是1970年代）开始，或多或少，通常是由于产品营销失误，硅谷的大多数相对著名的公司都一眼就掉了出来。例如，前硅谷宠儿Digital Research，MicroPro，Ashton Tate，Borland，Novell和Netscape的故事清楚地表明，即使这些只是轶事，也可能有一种模式。
他还列举了一些仍然存在的技术公司的错误，这些错误已经能够从早期的失败中恢复过来。实际上，他认为苹果，微软，IBM和英特尔等公司尽管做出了错误的营销决策，但还是成功了，他们能够以某种方式最大程度地减少不利因素或扭转局面。总体而言，这是令人大开眼界且令人愉悦的阅读，即使对技术公司所发生的事情并不悲观。
通常，在与朋友讨论此问题时，讨论的方向是引用“极客”和“西装”之间的普罗米修斯冲突。两种不同的世界观。通常是两个不同的部门，彼此之间不会讲话或沟通。
换句话说——组织孤岛。那些初具规模的公司旨在扩大规模。并成为既有业务。这是许多公司面临的相当严峻的挑战。通常，会出现诸如“文化”之类的模糊术语，但目前尚不清楚这是如何工作的。
您要注意用来决定执行能力的操作指标类别，而不是特定指标
经过深思熟虑，我认为对于为什么会这样，一个明显的秘密是隐藏的。它是用于“管理”计划的度量框架。这些激励了整个倡议。他们可以轻松地激励错误的行为，并促使交付和执行团队将注意力转移到错误的事情上。让我清楚一点，值得考虑一下您的目标，关键结果和指标以实现您的策略。如果可以的话，作为组织，这通常需要很多诚实、勇气和自我意识。根据您在此过程中所走的距离，最终将获得一种主要基于以下三种类别之一的方法：
- 利用率
- 输出
- 结果
通常，如果您从其中一种角度进行操作，则将同时使用您使用的所有其他指标并弄清楚其含义。它们每个都是不同的指标体系，具有不同的基本假设。关于需要监视和信任的内容。还有谁，如果有人的话。几乎完全不同的理念，即使它们都旨在做大致相同的事情：帮助经理人运营高效且有效的公司，以实施组织的战略。
让我们更深入地了解这些在实践中实际上意味着什么，可用吗？
使用率
我曾经和很多人一起工作过，后来晋升为开发经理。我们叫他泰德。每当我走到特德的办公桌旁或在酒吧里和他说话时，他都会说他很忙。“保持忙”。他说：“我们真的很忙。” 这几乎是荣誉的象征，是他设法赢得与他交谈的任何人的尊重的一种方式。
实际上，这也意味着任何想给他更多工作的人都开始怀疑这样做是否有意义。如果他和他的团队已经很忙，那么他们将没有足够的能力来解决您想问的问题。所以你去问别人。请注意，随着时间的推移，他已经学会了，最好说出来，看起来像他很忙，无论这是否是真的。
他曾经是个很棒的人，并且可以和他一起喝啤酒。所以我为他的行为感到困惑。我意识到它反映了适当的管理系统。
如果资源利用是高管们问的主要问题之一，那么“管理系统”期望他和他的团队忙起来是有道理的。因为这是在这种情况下有效性的基本假设：如果所有工人都达到或接近他们的能力，那么公司将获得正确的资源。因此，资本得到了有效利用。
如果满足以下条件，则可以说这种方法可能有效：
- 每个输出单位都必须遵守明确定义的标准。
- 众所周知，需要做的事情已经做过很多次了
- 员工可以迅速接受培训，因此是“可替代的”。
就像在工厂一样。非熟练工人与熟练制造工人的分类为半天的培训。如果你能在4小时内让一个人快速上手，他们被认为是没有技能的，因此不需要花很多钱来更换。然而，如果他们有技能，则需要更长的时间，你可以相对较快地将责任分配给新员工。这种心态，或者一组度量标准，将公司想象成一个工厂。
如果您像弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederic Winslow Taylor）那样主要关注优化工人的产出，那么这是一个有用的类比。有论点认为，整个公司或部门的子部门都是有效的。其子部分是有效的。通过从您拥有的各个资源中尽可能多地榨取资源，可以实现最佳结果。大概是这样。
事实是，这种心态在应用于知识工作时会带来许多不利影响。在这种情况下，很难使任何个人负责，尽管据称这种方法着重于保持个人的效率。例如，需要花很多精力才能抚慰，哄骗和推动工人实际完成工作。因为整个系统假定其中某些百分比无法正常工作，所以部署资源是经理的责任。
管理个人的时间成为计算单位。例如，您需要跟踪诸如发布前剩余总工作天数之类的事情。或者比较正在分配的资源的单位，并将其与个人的实际贡献进行比较。
在我看来，在采煤工作面，只有跟踪利用率才容易产生对一线工人的不信任。因为他们的行为通常与自上而下计划中应该做的事情不同。但这否认了人性的关键因素之一：知行差距。仅仅因为人们知道对他们的期望，而他们的生计就取决于他们，但这并不意味着他们会采取相应的行动。丹尼尔·平克（Daniel Pink's Drive）等经典书籍已对此进行了详细记录，以试图普及自1960年代以来在学术界所知的内容。
反过来，在管理级别，通过同时将资源分配给不同的项目，这种环境似乎使多任务变得容易。您在电子表格上移动资源。作为短期解决方法，或者为了解决各种紧急问题，您可以将资源分配给多个项目。通常，他们需要兼顾多个任务、期望和任务负责人。因此，如果在战略层面上有任何未解决的冲突，您可以要求任何给定的员工将其20％的时间用于这个新项目，将20％的时间用于另一个项目。这意味着这也需要监视和解决。通常情况下，最终把问题归咎于工人，而不是为他们提供了不清楚的期望。
矛盾的是，因为很少关注完成和交付知识工作。大量的多任务处理导致很多事情悬而未置。同时，您的所有资源都已用尽。因此，他们确实没有太大的能力来更改他们正在做的事情或增加自己的工作量。问责制很难执行。通过设计，可用资源已被过度使用。
输出量
那有什么选择呢？正如唐·赖纳特森（Don Reinertsen）认为的那样，事实证明“管理未完成的工作，而不是工人”是一种更好的方法。
主要侧重于资源利用的主要问题是，它与大多数系统的输出在一定阈值之上和更高成反比。这是复杂系统的属性。如果您的笔记本电脑速度较慢，通常是因为使用了其中的关键资源之一。或始终接近100％。因此，您需要添加更多或更好的资源。或者，您首先需要更改系统的工作方式并消除瓶颈。在整个公司中都是如此，就像在笔记本电脑上一样。
上面的视频很好地展示了这一原理。空中有很多球并且要管理很多人，这并不是对资源的充分利用。如果您过于重视使用方法，就会发生这种情况。相反，您也不能完全忽略利用率，因为最终可能会遇到系统性人员不足或个人性能问题。只是评估性能的主要框架是总体输出。
这是朝着“从头开始”的方向迈出的第一步。你有一个目标。为了实现该目标，您需要一定量的输出。这可以用物理或数字术语（故事和故事点）来衡量。您的目标是设计一个使输出速率最大化的系统。或随着时间的变化而产生的输出变化。用高中微积分的术语：
d(Output)/dt
或速度。或发布之间的时间间隔，如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）所指出的。正如本文所讨论的，这是一个强大的指标，对任何项目或计划都具有重大意义。
此处的细微变化是，您开始将公司视为旨在产生产出的系统。该系统由最低级别的交付团队而非个人来运行。快速完成可实现高产量。或在开始不久后完成开始的工作。因此，对于特定的输出单元，通常涉及许多技能集和工作处理阶段。因此，您开始研究最终输出的每个单元从开始到结束的过程，并测量达到该目标所花费的时间。完成此操作后，您很快就会意识到，输出单位在处理状态之间花费了大部分时间。因此，即使工人在任何给定的中间阶段都非常高效地完成工作，这也完全无关紧要。因为未完成的输出在各个阶段之间花费了不成比例的更多时间。或个人工人，每个人都有不同的技能和才能带给工作。
如果您确实要考虑各个工作单元的完成时间，那么其他所有事情都会变得容易或不必要。因为您可以快速完成计划要做的任何事情，所以您变得势不可挡。如果没有其他人这样做，您将迅速成为您所在行业的领导者。您不再惧怕竞争，因为一旦您的优势足够大，您就可以胜过竞争。
作为专注于整个系统的一个副作用，你会开始看到团队合作的出现。因为您对衡量个人并不是很感兴趣，所以您转移了重点和动机。在开始采用这种方法的最初收获之后，团队合作将进一步增加产出。一个工作单元通过每个阶段的速度和完成工作所需的专业知识类型。此外，这是一个有趣的工作环境。人们不再只是在忙着时间了。他们承认与团队其他成员的相互依存关系。您会看到团队动态对步骤之间（例如在开发和质量检查之间）浪费了多少时间的影响。
最终，这种方法也开始崩溃。尤其是在数字环境中。一旦您完全认识到认知工作和业务价值是独立的，就会开始碰壁。有时候，很难做的事情很有价值，有时候却没有。反之亦然。断开连接的最好例子是新产品失败的最常见原因：构建任何人都不想要的东西。换句话说，您可以构建一个高输出系统，该系统花费大量时间来构建无关紧要的或无法完成的事情。
同时，请考虑到，尤其是在数字环境中，并非所有输出单位都具有同等重要性。例如，在软件中，如果您构建并发布了一项高度相关的功能，可以直接为您的客户解决一个大问题，那么它可以具有很多价值。为简单起见，假设一个大型B2B客户通过实现您的单一功能解决方案可以节省45％的成本。如果您随后去构建另一个重要功能——如果您正确地确定了工作的优先级——则下一个功能对同一客户的影响将较小。因此，即使它需要大致相同的工作量，它的价值也会降低。
从本质上讲，如果您确实真正频繁地产生输出单位，这就是为什么当您专注于速度时“范围蠕变”并不那么重要的原因。是的，您可以做很多事情。并且这增加了。但是各个故事或功能将具有不同的业务价值水平。如果您尽早发布而不是在一切准备就绪时发布，那么您将是一个更好的位置，可以更早地开始销售讨论。这是着眼于完成而不是利用的整个卖点。
结果
因此，生产力的真正意义并不在于完成大量输出。真正的重点是能够快速实现您关心的事情。但这意味着您首先需要明确要达到的结果。我的意思是非常清晰。通常这没有到位，因此每个人默认都只专注于输出。或资源。
在新产品开发环境中，根据您要求的人的不同，会有很大的不同。我认为这对于完全陌生的人来说可能有些不知所措，但最终可以将其转变为有用的东西。我发现它将在与原始原型不同的上下文中使用。
毕竟，新产品开发是一团糟。当您首次尝试真正新颖的事物时，您并不了解成功的本质。您有很多希望和猜想，但仅此而已。假装它不仅使难度增加。
除此之外，您还需要更深入地与客户交谈，以了解客户的外观和所关心的内容。有许多工具可以帮助您调查整个领域。Teresa Torres（@ttorres）拥有基于结果的树，可帮助您探索给您全新的给定空间。Gojko Adzic（@gojkoadzic）提出了影响图的概念，您可以在其中集体讨论每个项目利益相关者关心的结果。然后以理想的工作室格式将它们映射在一起。
最终，这些结果与您正在使用的业务模型画布上的价值主张框相关联。这些是利益相关者会关心的好处。因此，对于他们而言，您的操作方式（就解决方案而言）并不那么重要。他们只在乎结果。他们“租用”您的产品来实现这一目标。就像您有一辆汽车要从点a到达点b。大多数人不会在乎引擎、马力或其他任何从头开始建造汽车的东西。这是因为这是一个相对成熟的市场，并且该技术已经被理解了一段时间了。
例如，最近我正在阅读对一家失败的人力资源软件初创公司的剖析。简而言之，他们之所以苦苦挣扎有很多原因，但是对我来说有一个特别突出的问题：
我们的买家（首席人力资源官/人才主管）敏锐地意识到了我们要解决的问题，即减少营业额和改善新员工的表现。我们的用户（招聘人员）对此并不感到强烈。招聘人员是根据平均雇用时间而不是新员工保留或绩效来衡量的。我们正在尝试改善有关哪些用户将支付口头服务的结果，但不会影响他们的薪水或促销。
他们专注于错误的指标（结果），因为他们专注于购买者的需求，而不是用户的需求。买家只想要一个整体结果。用户只希望能够快速浏览该软件。这是构建错误的产品的案例。换句话说，他们建立了错误的功能，或者至少构建了不足以真正获得客户所需结果的功能。
在这种情况下，这特别困难，因为这是在客户站点与多个涉众进行的B2B销售。但最终，故事点的数量和速度并不重要，因为它们没有关注潜在客户关心的正确的价值主张和指标。因此他们的产品失败了。
认为这些是分开的东西（来自交付过程的影响）确实是一个错误。只是说他们在公司中处于不同的筒仓中并将它们分开是很诱人的。但是，通过确保开发人员了解客户的痛苦，您将获得更多收益，从而使他们在构建和原型化解决方案时能够考虑到任何客户约束。如果你只是认为这是一个燃烧足够的故事点的问题，你可能会在市场中失败，即使你有一个非常燃烧的图表来显示故事是如何完成的。这无关紧要，浪费了人们的生命和您公司的启动资源。
但是当我刚开始的时候，我不知道结果如何...
这就是为什么只关注利用率甚至输出指标是错误的，直到您对重要的问题进行更好的验证和结构化。以及您想要实现的目标。即使您认为首先需要进行很多“构建”。可以尝试与您的团队一起在所有三个级别上工作。如果您希望相对于其他事情安排发布时间，那可能是明智之举。
如果您确实有足够的钱开始大规模发展，并且您不介意亏钱，那没关系。在启动世界中，这称为“过早缩放”。即使需要大笔预算才能表明一家大公司认真采取一项新举措，但请注意，您不太可能马上就100％摆脱困境。Amar Bhide报告说，他采访的Inc 500公司创始人中有2/3偏离了他们最初的想法：
我们采访的Inc 500创始人中，超过三分之一的人改变了他们的最初概念，而另外三分之一则报告了适度的变化。
换句话说，最好是假设您在发布新产品时对某事有错，并确保可以选择枢转。
但是，限制成本的某种方法是不首先分配支出。如果您意识到自己在正确的道路上，则需要具备扩大规模的能力。但是不要以为你对未来无所不知
简而言之
理想情况下，您希望在度量标准框架的所有三个级别上运行。并从结果到资源利用率进行澄清。
- 应该清楚什么是利益相关者和目标，以便您可以开始构建东西。
- 一旦你做了这些，请确保您的团队有明确的输出目标（并且你要尽可能的保持发布版本的最小化）。
- 然后，您才开始关注工厂效率的衡量标准。
通常在成熟的公司中，他们从功能工厂方法开始，因为这是他们所了解和理解的。但这意味着他们像新产品一样努力成为树林中的宝贝。
还要总结一下，如果您具有端到端的视图，理想情况下从一开始就包括销售和市场营销，这将极大地帮助你避免极客vs西装的废话，因为当筒仓最终被创建的时候就会发生这些废话。作为“协调”工作很难做到这一点，尤其是那些忙碌且经常被下属视为危险人物的高管。
使您的新产品工作像内部启动工作一样，然后从那里开始。假设您只有少数人可以发布新内容，并让他们弄清楚。然后，他们实际上就有机会在这场比赛中取得成功，他们可以像初创公司一样迅速行动，但可以从企业提供的资源中受益。
