成長リーダーとして、組織とチームメンバーを正確に評価することは重要であり、時間のかかる作業です。しかし、将来の成長リーダーのキャリア パスを作成する計画がある場合は、チーム全体に客観的なフィードバックを提供するプロセスが必要であり、そこで成長コンピテンシー モデルが登場します。成長能力モデルは、成長リーダーがチームのギャップを特定して埋め、チームメンバーに直接フィードバックやキャリア開発のアドバイスを提供するために使用できるフレームワークを提供します。この投稿では、成長能力モデルを必要とする理由や含まれる部分など、成長能力モデルについて詳しく説明し、企業での実装方法について説明します。
成長とは、ビジネスの成長に伴って現れる新たな職務のことであり、成長の意味はビジネスや業界によって異なります。
あなたの会社にもそのようなチームはあるかもしれませんが、それは成長チームとは呼ばれないかもしれません。
多くの場合、成長チームのメンバーを評価するための普遍的な基準はなく、さまざまな要因によって左右されます。
成長リーダーとして、組織とチームメンバーを正確に評価することは重要であり、時間のかかる作業です。
しかし、将来の成長リーダーのキャリアパスを作成する計画がある場合は、チーム全体に客観的なフィードバックを提供するプロセスが必要であり、そこで成長コンピテンシーモデルが登場します。
成長能力モデルは、成長リーダーがチームのギャップを特定して埋め、チームメンバーに直接フィードバックやキャリア開発のアドバイスを提供するために使用できるフレームワークを提供します。
この投稿では、成長能力モデルを必要とする理由や含まれる部分など、成長能力モデルについて詳しく説明し、企業での実装方法について説明します。
01. 成長能力モデルとは何ですか?
成長チームのメンバーは成長能力モデルのあらゆる側面でピークに達しているわけではありませんが、それは問題ありません。リーダーとしてのあなたの目標は、能力のギャップを回避する、バランスのとれたチームを構築することです。
成長能力モデルは、成長スキルとは何かを理解するのに役立つだけでなく、チーム全体を指導するために使用できるフィードバック フレームワークを開発します。
最終的に、成長能力モデルは指数関数的なフィードバック ループを強化し、チーム メンバーの改善を体系的に支援できるようにします。
成長容量モデルは次の目的で使用できます。
- チームメンバーのパフォーマンスを評価する
- 構造化された方法でパフォーマンスのフィードバックを提供する
- フィードバックに対処するための改善計画を共同で開発します
- リアルタイムの継続的なフィードバックで計画を実行する
機能モデルとは何か、そしてそれを開発した理由はわかったので、次にそれが必要な理由について話しましょう。
02. なぜ成長能力モデルが必要なのでしょうか?
成長能力モデルを作成する前に、私はよく簡潔なルールを使用してチームメンバー全員を評価し、フィードバックを提供します。これらの進化するルールにより、チームメンバーは作業プロセスにおける透明性の必要性を得ることができます。チームメンバーが明確な成長の道筋を持ち、ディスカッションやフィードバックに共通の言語を使用するため、私のチームと会社全体がより魅力的な職場になります。
結果は明らかであり、組織は従業員を採用、維持、関与させることができ、長期的なビジネス成果の向上につながります。
最も重要なことは、それによって仕事が楽になることです。リーダーとしてそれを望まない人はいないでしょう。
成長能力モデルも、成長チーム向けに特別に構築されています。
私のキャリアを通して、業績管理と評価に対する従来のアプローチは成長実践者にとって時代遅れであることがわかりました。これらのアプローチは、結果のみに焦点を当てており、所有するスキルや実際に提供する仕事には焦点を当てていないため、成長リーダーを失望させることがよくあります。
結果は重要ですが、他のよりポジティブな最終結果に偶然遭遇する人もいれば、それを完全に見逃してしまう人もいます。リーダーが最終目標の成功のみに焦点を当てると、間違った人々に報酬を与え、最終的にチーム全体に損害を与える可能性があります。
当社の成長能力モデルでは、すべてのメンバーが同じ方法で評価されます。これにより、チームにどのようなスキルが欠けているか、チームを効果的に配置する方法がわかるため、実際により良い結果が得られます。
しかし、有能なチームを構築するよりも多くの利点があります。それが何であるかを見てみましょう。
03. 成長能力モデルのメリット
企業に成長能力モデルを導入することには、主に 3 つの利点があります。
まず、従業員のパフォーマンスは、その職務に固有のコンピテンシーに基づいて評価されます。各チームメンバーに与えるフィードバックは、一般的なものではなく、実用的なものになります。
このアプローチは、仕事やキャリア開発に関係のない基準に基づいてチーム メンバーを評価することを避けるのに役立ちます。
第 2 に、組織内のギャップを特定し、どのタイプの機能が組織に欠けているか、または過度に強調されているかを正確に理解するのにも役立ちます。
リーダーとしてのあなたの仕事は、可能な限り最強の組織を構築することであり、チームの能力の柱の 1 つに大きなギャップがある場合、それは不可能であることを忘れないでください。
第三に、一貫した構造化されたガイドラインに基づいて、適切な人材の決定を下すのに役立ちます。固定ルールを使用すると、チーム全体でより公平な意思決定とフィードバックが可能になります。
04. 12の成長力
成長能力モデルを理解する際によくある誤解は、チーム メンバーがあらゆる分野で最高の能力を発揮することを期待することです。
しかし、これは間違いです。
成長は多面的であり、チームメンバーはキャリアを積むにつれてさまざまなスキルセットに依存する必要があります。
たとえば、一部のチームは現在、成長戦略とコミュニケーションにより多くの時間とエネルギーを費やしています。しかし、キャリアの初期段階では、チームは実行力と顧客知識の向上に重点を置きます。
リーダーとしての目標は、組織間に過度の能力差が生じることなく、組織全体の成長を確保することである必要があります。
したがって、チームが 12 の成長コンピテンシーのほとんどでピークに達している必要があるとしても、チーム メンバー全員がそれぞれのコンピテンシーについて高度に熟練していることを期待するのは愚かです。
それでは、これら 12 の成長能力を 1 つずつ分析してみましょう。
4.1 成長実行力
示されているように、成長能力モデルの重要な第 1 象限は成長の実行であり、これは基盤であり、ビジネスへの影響に直接対応します。
成長チームがうまく実行すれば、長期的に重要な成果を達成する可能性が高くなります。
この象限の 3 つの機能は、チャネルの流暢さ、実験、および製品化された学習です。
(1) チャンネルの流暢性
成長チームでは、変化するチャネル環境に合わせて製品とマーケティングを形成し、適応させる能力が重要です。
具体的には、成長には、獲得、維持、収益化を推進するための流通チャネルとエンゲージメントチャネルを深く理解する必要があります。
製品回収期間が長く予測不可能な場合、間違ったチャネル戦略を使用すると、持続不可能な成長や業績悪化につながる可能性があります。
また、経済性を高めるためにバイラル モデルの複製に焦点を当てることは、製品が簡単に共有できない場合 (複雑なエンタープライズ ソフトウェア製品など) は成功しません。これは、一般的なチャネル戦略を誤って特定の製品やユースケースに適用してしまうためです。
優れた成長実践者は、有料チャネル、マーケティング コンテンツ、販売コンバージョンなど、利用可能なチャネルの全範囲を理解し、高パフォーマンスのループを特定して構築します。
Reforge の幹部であるAdam Grenier は、顧客チャネルの問題を解決する際に、標準チャネルのボトムアップ使用と、顧客が実際に使用するチャネルのトップダウン使用をサポートしています。
「はい、誰もが Facebook を利用しています...しかし、UberFreight のトラック運転手は、重要なトラック輸送カンファレンスで交流しながら、YouTube ライブで自分の仕事について積極的に話しています。はい、誰もが Google でコースを検索しており、マスタークラスは簡単に見つかりますが、ニール ゲイマンは非常に活発な Reddit グループ、Ninja のコミュニティは Twitch にあり、ギターでメタルを学びたい人は YouTube にいます。これらのチャンネルはすべて、成長を促進するためにまったく異なる視聴者を抱えています。」
したがって、すべてのチャネルの専門家である必要はなく、チャネル戦略を理解し、それを開発している製品の種類に適用する方法を知る必要があります。
これをうまく行っている例としては、Change.org があります。これらはこれまで、ユーザーが作成し、企業が配布したコンテンツを利用してきました。Change.org は、ユーザー数を増やすためにメンバーに招待状を送信します。
ユーザー配信が最もスケーラブルなチャネルであることを認識し、成長アプローチを調整して、ユーザー配信のレバレッジをさらに高めました。
(2) 実験
チャネルに関する知識を備えた成長リーダーは、厳密な実験を通じて真実を確立する必要もあります。
実験のエキスパートになるには、実験がどのように実行されるかについての基本的な理解を突破する必要があります。社内に実験エンジンを構築できる必要があります。大規模に実験できなければ、本当の成長を促進することはできません。
会社がどのような業界や市場に属していても、チームは常に実験を行う必要があります。
これには、製品の成長を促進するレバーに関する仮説の生成、学習を最大化するためにこれらの実験を整理して優先順位を付ける、実験を設計する、結果を分析するなどが含まれます。
これらすべての概念については、成長関連のコンテンツで詳しく学ぶことができます。
(3) プロダクトベースの学習
成長実践者としての長期的な成功の鍵は、新しい知識やデータに基づいて製品を反復し、変更する能力です。
成長実践者として、アイデアや簡単な実験を新しい製品の機能に変えることができることは非常に重要です。
たとえば、Patreon (アーティストが自分の作品をファンに直接販売できるサイト) では、成長チームはクリエイターのコンバージョンを促進する方法として「この投稿はロックされています」と表示する機能のアイデアをテストしました。テストは迅速に実行され、大成功とみなされました。
実際、現在では他の多くの競合チームによって使用されています。
「投稿がロックされている」ことを示すことでコンバージョンが促進されるという中心的なアイデアから、完全な制作エクスペリエンスに移行することで、クリエイターと Patreon の両方にとって多大な価値が解放されます。
実行可能最小限の実験 (MVE) からスケーラブルで運用準備が整ったステップへの移行はリソースを大量に消費し、コストがかかる可能性があるため、タイミングはこの機能の重要な部分です。
たとえば、Spotify の Discover Weekly 自動プレイリストは、実際にはハッカソンのアイデアから生まれたものであり、Reforge の幹部で Spotify の元グロース マーケティング責任者であるパトリック モラン氏によると、人々が新しい音楽を発見するためのより多くの方法を望んでいることを示しています。この新機能が登場するまでは、新しい音楽を見つける唯一の方法はランダムなプレイリストからでした。
新しい音楽のニーズと、各ユーザーに合わせて特別に調整されたソリューションを組み合わせます。
4.2 顧客の知識
成長能力モデルの第 2 象限は、顧客とその動機をより深く理解することに焦点を当てています。
顧客知識は成長を推進するための重要な能力であり、データの流暢性、ユーザー心理、創造的な物語の展開で構成されます。
これらのスキルはすべて、顧客または見込み顧客がどのような状況にあり、なぜそれが起こっているのかを真に理解する必要があります 。
(1) ツールとデータの使用の流暢さ
成長を成功させる実践者は、定性的および定量的データに関する専門家レベルの知識を持ち、データの抽出に使用されるツールについてもしっかりと理解しています。
定量的なデータは、成長モデルで「何が」起こっているかについての情報を提供します。一方、定性データは実験と組み合わせることで、「理由」に関する情報を提供します。
両方のタイプのデータを収集して分析する能力を十分に備えていることは、トップの成長実践者が持つべき必須のスキルです。
顧客と成長モデルの全体像を把握するには、データ ツールを使いこなすことが必要です。
Reforge の CTO である Matt Greenberg 氏は、 SQL などを知っているからといって実際に優れた成長実践者になれるわけではないと主張し、代わりに最高の成長実践者は次のことに努めるべきだと考えています 。チームにとって有益なデータが得られ、データとツールの使用が実際に機能するようになります。」
成長実践者として、何を追跡したいのかを理解し、テクノロジを理解していない聴衆にそれをどのように行うつもりなのかを簡潔に説明できる必要があります。
(2) ユーザー心理
成長のもう 1 つの側面は、顧客の行動を動機付け、形成するものを理解することです。
この側面に関しては多くの質問があり、それぞれの回答は潜在的な顧客についてさらに知るのに役立ちます。
例えば：
- 消費習慣を形成し、リピート購入を促すきっかけや動機は何でしょうか?
- 他の人に製品の共有を奨励したり、共有を思いとどまらせたりする動機は何ですか?
- 人々がこの製品で解決することを望んでいる主な問題は何ですか?
このような質問に答えることで、誰があなたの製品を使用しているのか、なぜその製品を使い続けるのか、そして将来誰がその製品から恩恵を受けるのかを知ることができます。
顧客と見込み顧客は、製品体験の結果としてさまざまな感情や考慮事項を引き起こします。
たとえば、顧客が製品を使用する動機があるかどうかは、その製品が解決できる問題点の深さに関係しており、動機が強ければ強いほど、製品使用時に許容できる問題が多くなります。
優れた成長実践者は、それを最大限に効果的に活用する方法を知っています。
アダム・グレニアー氏は、多くの成長チームが顧客と常にやり取りしているため、顧客のことを深く知っていると考えているのを見てきましたが、それが全体像ではありません。
「Uber では毎日ドライバーと会話しており、LambdaSchool (オンライン学習会社) では従業員が授業中にリアルタイムで顧客とコミュニケーションを取っていますが、これらのシナリオはいずれも、交通、給油、安全への対応など、実際のドライバーになることに代わるものではありません。 、など、または学生として、子育てと学業の問題のバランスを取るなど。」
彼は、最高の成長リーダーは、想像上のユーザー心理と実際のユーザー心理の違いを検出して利用できると信じています。
(3) クリエイティブなストーリーテリング
顧客知識の他の側面から得た洞察に基づいて、ユニークな方法で多様な聴衆に話す方法を学びます。
たとえば、Lyft のような製品では、食料品店に行くおばあちゃん、一晩外出する大学生、空港に行く役員など、顧客の例が無数にあります。
これらの多様な顧客セグメントとコミュニケーションをとり、そのニーズに合わせて製品を位置付ける方法を理解することは、企業買収と収益性の面での進捗に影響を与えるため、非常に重要です。
この創造的なストーリーテリングの開発は、実験、位置調査、その他の形式のユーザー調査によるメッセージング テストを通じて実現できます。
Reforge の EIR であり Kumu の CPO である Crystal Widjaja は、ストーリーテリングが正しく行われた場合にどれほど強力なものになるかを経験してきました。Gojeck が最初に電子ウォレット GoPay を立ち上げたとき、あまり普及していませんでした。
そこで、適切なストーリーとコンテキストを確立することで、ユーザーの使用の原動力を活性化しようと試みることにしました。
「私たちはドライバーに、顧客がまだ GoPay を使用していない場合、初めて GoPay にチャージして GoPay を通じてドライバーに支払うときに、ドライバーはボーナスを受け取ると伝えています。」
ストーリーが確立されると、ドライバーは創造力を発揮し、新しい顧客ごとに独自のプロモーション戦略を作成しました。これにより、ドライバーのせいで GoPay のアクティベーション率が急上昇しました。
4.3 成長戦略
私たちの 3 番目の能力カテゴリーは「成長戦略」と呼ばれます。
成長戦略は、会社がどのように成長し、成長への投資をし、成長を続けるために将来どのように適応する必要があるかについての長期計画です。
3 つの成長戦略機能とは、成長サイクル モデリング、資本配分と予測、優先順位付けとロードマップです。
(1) 成長サイクルモデリング
成長サイクルとエンドツーエンドの成長モデルは、成長戦略の最も重要な部分です。
この情報は、成長のボトルネックや将来の雇用計画中に時間とお金をどのように費やすかをガイドできます。
成長モデルは社内の他のメンバーにとっても重要なコミュニケーション ツールであり、次のような質問を通じて戦略的調整を推進するのに役立ちます。
- 今は成長するのに良い時期ですか？
- 成長組織をどのように設計すればよいでしょうか?
- 私たちはマーケティング主導の成長組織なのでしょうか、製品主導の組織なのでしょうか、それともまったく別のものなのでしょうか?
成長モデリングは企業が最初に投資する分野の 1 つであり、成長実践者として開発すべき重要なスキルです。
Patreon では、なぜ早い段階でパトロン向けの構築に注力しなかったのかとチームメンバーが尋ねるたびに、成長モデルが重要なコミュニケーション ツールとなります。クリエイターベースの成長が明らかにパトロンの増加にどのようにつながるかを示すことができます。
ご覧のとおり、正確な成長モデルは、チームが順調に進むだけでなく、社内の他のメンバーと効果的にコミュニケーションするのにも役立ちます。
(2) 資本配分と見通し
成長の実践者は、従業員数とマーケティング支出のバランスに関して複雑な決定を迫られます。
成長リーダーの多くは、マーケティング予算の大部分を費やす責任を負う成長マーケティング チームも監督しています。これは会社の予算の中でかなりの費用となり、長期的な収益性に直接影響を与える可能性があります。
したがって、あなたは会社の年間計画と損益計算書に対して大きな影響力を持っています。この効果には 2 つの形式があります。
まず、収益を生み出す能力は、ユーザー ベースの規模と、ユーザーからどれだけ効率的に収益を得ることができるかによって決まります。
次に、役割に応じて、チャネル レベルと全体の予算レベルの両方で経費を管理することに大きな責任を負います。
パトリック・モラン氏は、成長担当者は財務チームと緊密に連携して予算を予測、管理しながら、その情報を全社的な成長モデルに統合できる必要があると付け加えた。
資本配分と予測に優れていれば、ほとんどの成長実務家が思っている以上に会社に貢献できます。
(3) 優先順位とロードマップ
長期的な投資と短期的な成功のための計画を作成しバランスを取る方法を知ることは、成長実践者が磨く必要があるスキルです。
数年前、Patreon では収益性を向上させるために製品ライン全体の価格を変更しました。この改善には長期的なメリットがあり、ビジネスを拡大するための追加資本の投資が可能になります。
これらの価格変更を行うには、調整、計画、調査、構築、導入、連絡に 1 年かかりました。この長期投資、1 年間の取り組みにより、当社の収益性と損益は大きく変わりました。
強力な優先順位付けとロードマップ機能がなければ、ポートフォリオが不均衡になる危険があります。
4.4 コミュニケーションと影響力
成長能力モデルの最後の象限では、組織と機能の調整と全社的な賛同の構築に焦点を当てます。
正直なところ、これは見落とされがちな象限ですが、マスターすることが非常に重要です。
たとえ最高のデータとアイデアを持っていたとしても、チームや部門横断的なチームの他のメンバーに、それらのアイデアに注意を払い、サポートするよう説得する必要があります。あなたが自分が正しいと思っているからといって、他の人も同じだとは限りません。
これら 3 つのコンピテンシーは、戦略的コミュニケーション、チームのリーダーシップ、ステークホルダーの管理です。
(1) 戦略的コミュニケーション
成長とは、企業の「戦略的」な取り組みにありがちな「大きな賭け」ではなく、成長モデルの体系的な改善であることが多いため、成長への取り組みの戦略的重要性を伝えるのは難しい場合があります。
通常、それは特に注目を集めたり、刺激的な仕事ではありません。
しかし、Reforge の EIR および Amplitude で成長担当ディレクターを務めるエレナ・ヴァーナ氏は、この種の仕事が大好きで、会社の他の部門のために内部成長の「セールスマン」になる方法を学ぶことが重要であると述べています。
「データ、ループの反復、失敗した実験をエキサイティングで魅力的に聞こえるようにするにはコツがあります。これは成長の文化を構築するための絶対的な前提条件です。最も成功した成長チームでも、長期的には成功しません。」
学んだ教訓をどのように捉え、それをビジネス戦略として伝えるかは課題です。
Matt Greenberg 氏は、組織の他のメンバーを成長の取り組みに参加させるのに役立つため、戦略的コミュニケーションが重要であると考えています。
非常に効果的なコミュニケーション方法は、先週の最も重要な作業、チームとして得た重要な教訓、そしてそれに対して何をするかについて強調する電子メールを毎週送信することです。
この電子メールの送信頻度、内容、配信は、当社の仕事の「内容と理由」を社内の他のメンバーに定期的に示すのに役立ちます。したがって、たとえ小規模で段階的な進歩を遂げているとしても、それがビジネスと戦略的優先事項に与える影響がいかに増大しているかがわかるでしょう。
(2) チームのリーダーシップ
チームのリーダーシップは、直属の部下を管理し指導する能力に重点を置きます。ある分野で成長を成功させるだけでなく、それらの能力を継続的に向上させ、有意義なビジネス成果をもたらし、キャリア目標を達成できるようにします。
また、あなたには、チームが成長の考え方を維持し、失敗に対する許容力を築くのを支援する責任もあります。この考え方では、あらゆる失敗はユーザーまたは成長モデルについての洞察としてみなされる必要があります。
より高い指導的地位に就くにつれて、この能力はより重要になり、より多くの時間を費やすようになります。
あなたの仕事は、チームが勝ったときに新しいことを学ぶように動機付け、組織内でのメガホンとなり、明確な戦略と目標を持ってチームを成功に導くことです。
(3) ステークホルダーの管理
ステークホルダーの管理とは、周囲の人々をチームの味方や擁護者として活用することです。
成長が多面的でありながらまだ十分に理解されていない環境では、この機能は、取り組みが長期的に実行可能であることを確認し、成功するために必要なリソースにアクセスできるようにするために特に重要です。
成長チームの利害関係者を早い段階で特定して協力し、彼らのニーズが成長プロセスで確実に考慮されるようにすることが重要です。
これを怠ると、多くの嫌な感情や組織内の摩擦が生じ、成長の遅れにつながる可能性があります。
Adam Grenier は、MasterClass でクリエイティブ アセットをテストする際に、革新的な方法でこの問題を解決することができました 。
「私はエグゼクティブ クリエイティブ ディレクターとの関係を築き、彼の個人的な目標とチームの目標に感謝する時間を作りました。定期的に彼のチームの目標を尊重し、ポジティブな影響が見られた場合にはチームとして祝福することで、私たちはこれまでの規範を打ち破ることができました」さらには、成長志向の設計リソースをさらに雇用することもできます。」
成長がマーケティング組織や製品組織の外で行われる場合、これらのチームと効果的に連携する必要があるため、これは非常に重要になります。
これにより、当社はすべての成長能力をカバーできると自信を持って言えます。
次の質問は、組織内でこれをどのように使い始めるかです。
05. 成長能力モデルの実装
あなたの会社で成長能力モデルをうまく導入するには、たった 3 つの重要なステップがあります。
まず、既存の評価プロセスを中断するのを避け、それに成長能力モデルを追加する方法を考えます。
2 番目のステップは、たとえすべてを実装する準備ができていなくても、全員が何をしているのかを理解できるように、組織全体で期待を調整することです。
最後に、特定の組織や企業文化に合わせて成長能力モデルを変更する必要があります。
次に、各主要なステップを詳しく見てみましょう。
5.1 既存の評価プロセスへの成長能力モデルの追加
あなたの会社は、オープンエンド、価値観、または特性ベースの 3 つの評価プロセスのいずれかを使用する場合があります。
あるいは、組織向けに堅牢かつ具体的な評価基準をすでに持っている場合もあります。これは問題ありません。各プロセスに拡張容量モデルを追加できます。
自由形式の評価では、マネージャーは通常、一連の質問に答えてからスコアを提供します。
次のような質問が必要になる場合があります。
- この人のどこが優れているのでしょうか？
- どこを改善する必要があるのか、あるいは何を変える必要があるのか?
- 彼らは来年に向けてどんな目標を持っていますか？
この場合、成長能力モデルは、これらすべての側面を客観的に評価するための基礎的なフレームワークを提供します。
チャネルに関する深い知識を持ったチームメンバーがいるにもかかわらず、顧客の洞察や実験を活用していない場合、多くの成果が失敗に終わります。
言い換えれば、多くのことを成し遂げることになりますが、あまり効率的ではありません。
その人に開発してほしいスキルに焦点を当てることで、既存の評価プロセスに成長コンピテンシー モデルを導入できます。
上の例では、次のように言えます。
「ファネルに対する皆さんの理解は進んでいます。ファネルは、当社の機能モデルにおける実行クアドラントの良い例です。しかし、顧客の知識を高めるためにもっと努力することで、データの流暢性を向上させ、仮定を厳密にテストすることにもっと重点を置いてもらいたいと思っています。」
この明確で実用的なフィードバックは、成長実践者がチームに必要なレベルに到達するのに役立ちます。
次に、価値観または特性に基づく評価プロセスでは、Amazon にはリーダーシップの原則があり、Patreon には核となる行動があり、Facebook には核となる価値観というように、一連の会社基準や価値観がある可能性があります。
ありがたいことに、会社の価値観や基準から逸脱することなく、既存の業績評価プロセスに成長機能を追加できます。
たとえば、Patreon では「率直さと優しさ」というコアな行動があります。成長チームのメンバーがこの中心的な行動を実践しているかどうかを評価しながら、戦略的にコミュニケーションし、関係者を管理し、チームを効果的に導く能力を評価できます。
最終的には、成長を重視したチーム向けの堅牢で具体的な評価プロセスを開発できたかもしれません。
この場合、コンピテンシー モデルを使用してアイデアを強化および実証するか、単に評価プロセスを更新して、成長能力フレームワークのさまざまな部分が確実に含まれるようにします。
既存の評価プロセスに成長能力モデルのいくつかの要素を追加することを検討してください。
おそらく、既存の指標は成長の実行に重点を置きすぎており、成長戦略には十分ではありません。その場合は、特定のコンピテンシーを追加して、より包括的な指標を作成することもできます。
5.2 期待値の調整
成長能力モデルはチームメンバーを評価するためのフレームワークを提供しますが、企業はチーム全体に特定の評価基準を設けている場合もあります。
この場合、能力モデルは、会社のパフォーマンス期待と成長チームの期待の間のギャップを埋めるのに役立ちます。
他のリーダーが卓越した成長がどのようなものかを正確に理解することが重要です。特に、昇進、再編、その他のチーム間の業務などの意思決定に関わる人たちです。
そうしないと、組織間や経営トップ内での対立が生じます。
成長リーダーは、チームや他のリーダーに対して、優れたパフォーマンスには会社の期待を満たすだけでなく、成長に特化した能力も必要であることを明確にする必要があります。
Patreon では、評価とキャリア開発に関して企業に一連の期待を設けています。これら 2 つに加えて、私はチームのために独自の成長能力を開発しました。
私は、パフォーマンスをレビューしたり昇進を推奨したりする際に、これらの能力が他のリーダーにも明確に理解できるようにします。
これらを他のリーダーチームに伝えることで、2 つの前向きな成果が得られました。まず、他のリーダーは、新しい成長機能にとってどの能力が重要であるかをよりよく理解します。さらに、他のリーダーが昇進や給与変更などの提案をサポートするためのフレームワークも提供します。
5.3 解釈と適応
成長能力モデルは、特定の組織や企業文化に簡単に適応できます。
たとえば、会社の分析インフラストラクチャがすでに優れている可能性があるため、成長チームはデータの抽出に注力するのではなく、データを解釈する能力を倍増させる必要があります。
あるいは、顧客中心の文化を持っている場合、チーム メンバーは顧客との対話により多くの時間を費やし、少ないながらも効果の高い実験を実行する必要があるかもしれません。
リーダーとしてのあなたの仕事は、「状況を把握」し、会社、文化、リーダーシップ スタイルに最も適した方法でコンピテンシー モデルを実装することです。
従業員の在職期間は、成長能力モデルを調整する際に考慮すべきもう 1 つの側面です。
私が見てきたリーダーの多くは、若手社員のパフォーマンスについてコメントする際に、ベテランのパフォーマンスを強調しています。これはリンゴとオレンジを比較するようなものです。特に成長チームではそうしないでください。
前述したように、仕事の複雑さと成功するために必要な能力は、その人の年功によって異なります。
私はキャリアの初期に、経営者としてあまり役に立たない能力を磨くことに何年も費やしました。
この問題に対処する 1 つの方法は、さまざまなレベルの経験を持つ従業員のさまざまなコンピテンシーに重要度スコアを割り当てることです。
たとえば、成長戦略能力の「重要度」は、若手チーム メンバーに対しては 2 (5 段階中) しかありませんが、経験豊富なチーム メンバーに対しては 4 (5 段階中) である可能性があります。
この場合、若手チームメンバーが成長の遂行と顧客知識能力に優れている限り、昇進や報酬を拒否することはできません。
また、このアプローチを使用して、彼らと一緒にキャリアパスを計画し、ジュニアからシニアへの溝を越えるために必要な能力の向上を強調することもできます。
これにより、客観的に評価して報酬を与えることができ、コンピテンシーを特定してキャリアラダーのさまざまなレベルに割り当てることができます。
成長コンピテンシー モデルを適用する目的は、チーム メンバー全員が各コンピテンシーで 10 点中 10 点を確実に達成することではないことに注意してください。これは、バランスのとれたスキルを備え、多様性に富み、パフォーマンスの高いチームを形成できるようにするためです。
06. 概要
成長能力モデルは、チーム メンバーと組織の 12 の成長能力を客観的に評価するためのフレームワークを提供します。
このモデルを使用すると、組織内のギャップを特定し、それぞれのギャップを埋めるためのインテリジェントな計画を作成できます。これは、新しい従業員を雇用したり、現在のチームメンバーを指導したりすることで実現できます。
会社の性質に応じて、いくつかの異なる方法で成長能力モデルの実装を開始することもできます。
それを既存の全社的な評価プロセスに重ね合わせながら、他のリーダーが新しい目標基準に沿って調整できるようにします。その後、企業文化やチーム構成に合わせて必要に応じて調整します。
成長実践者の役割は多面的であり、多くの場合曖昧であることを忘れないでください。成長能力モデルと指数関数的フィードバックにより、活発で控えめで熱心な成長チームを構築するための明確で具体的なガイドラインが得られます。
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