天津小麦貿易有限公司（X&M）は2012年11月に設立されました。主な事業内容は日用品の卸売販売を中心とした商業流通です。
2012年以前、当社の創業者（部長兼営業部長）は外国貿易業務に従事していましたが、2008年の金融危機以降、輸出入貿易はますます困難になり、特に2012年には輸入総額が大幅に減少しました。そして同国の輸出貿易は一桁の伸びにとどまり、疲弊に満ちていた。
「内需拡大」を掲げる同国を背景に、創業者は国内の人口ボーナスに着目し、2012年には推計出生人口が1,600万人を超え、2011年には都市化率が初の50％を超えると予想されている。時間。そこで故郷の天津に「小麦商事」を立ち上げ、初期段階で蓄積したリソースと現地に特化した営業チームの力を借りて、設立2年目で好成績を収め、一気に確固たる足場を築きました！
問題が浮上する
チーフマネージャーの携帯電話のレポートを通じて、2013 年のすべてのデータがチームを喜ばせ、年の初めの勢い、年の傾向、目標の達成率に関係なく、すべてが完璧でした。今回の場合、営業チームは2014年の売上成長率を70％というベンチマークに設定し、これも非常に難しい課題でしたが、2013年に完璧なスタートを切ったという「経験」のもと、誰も異論を唱えませんでした。
2013 年は順風満帆だったため、同社は 2014 年初めに 70% という成長率目標を設定し、第 1 四半期には完全に達成されました。しかし、2014 年第 2 四半期以降、同社の売上計画は未達成となり始め、4 月の 92% から 5 月には 29% へと直接低下し、その影響は 6 月 (56%) にも波及しました。しかし、第 3 四半期全体の売上完了率は 35% 未満で、継続的な在庫残高と相まって、突然会社の存続が深刻な問題となり、国慶節に経営陣が集まり、問題点について話し合う必要がありました。対策を話し合ってください！
火薬の匂いがする会議
席に着くと、部長はまず営業部長を指差し、「今日の会議の焦点は営業ですので、まずは営業について話しましょう！」と部長は怒りをこらえる様子だった。営業部長はかなり前から準備していたようで、独自の分析観点を次のように吐露した。
- 5月の流行の発生は客観的な状況であり、この理由は強調しません。
- まず質問させていただきますが、ダブル11は皆さんご存知かと思いますが、昨年の1日の売上高は350億で、2012年と比べて85％増加しました。従来の販売方法は遅れをとり始めており、徐々にネット通販に移行してきています。年初にECサイトの開発について触れましたが、もう始まっているのでしょうか？！
- もう一つの問題は、仕入れた商品の原価が高すぎて、財務部門が少なくとも 10% の粗利を要求しているため、販売価格が高すぎて、一部の新興ブランドと競争できないことです。！
- 結局、サプライヤーの管理には欠陥が多く、昨年は単品貢献度4位の米に品質問題があり、顧客からの返品が大量に発生した。品質に問題のないサプライヤーに対しては、財務部門が対応する必要がある。商品代金の支払いを滞納しましたが、販売業務は通常通り行っております。！
最後の質問を聞いて、最高財務責任者は我慢できなくなり、部長が尋ねる前に率先してこう言いました。
- 最も明白な問題は、売上の支払いが遅すぎることであり、請求期間は 2 か月になり、当座売掛金は 300,000 (米ドル) 近くになっています。これでは資金繰りが厳しくなります。サプライヤーへの支払いが間に合わないわけではありません。給料を払っても支払えなかったら、会社は潰れてしまいます。
- また、昨年の第 4 四半期には予算管理を導入し、営業担当者、商品別、月別などのデータを常に見ることができましたが、今年は注目している人はいるでしょうか。誰もが依然としてプロセス、効率、品質という特定の問題に注目しています。
- 営業チームの管理にも問題があり、昨年のボーナス配分計画が非常に無茶だったために、昨年の営業チャンピオンである林国瑞氏の熱意がそがれ、劉博紅氏の昨年と今年の業績が最低であったこと、そして私は、誰が保管しているか分かりません！
……似たような状況と同じように、各部門のリーダーたちは口数が多く、知恵を出し合っており、話せば話すほど、営業成績不振のプレッシャーから解放されていくようです。部長は話を聞けば聞くほどイライラし、どうすれば問題が解決できるのか、大声でこう言いました。
合理的なデータ分析
最高データ責任者の指導の下、全員が独自のデータ分析のアイデアを整理し始め、30 分後、営業ディレクターが最初に次の宿題を提出しました。
- 従来から販売計画があり、販売員、月、商品を指定できるため、まず目標が妥当かどうかを判断する「目標実績分析」を行い、その後、さまざまな販売員や商品の実績を比較し、問題のないことがわかるはずです。5月の感染症流行後、売上目標を下げなかったのは大きな経営ミスだったに違いありません！
- また、「ヒト・モノ市場」による販売員、商品、地域市場（顧客）の構造・傾向・比較分析を行うことで、より具体的な理由が必ず見つかります。店員さんに問題があればすぐに調整しますし、絶対に許しません！
目標の合理性は？
最初のアイデアに従って、営業部長はすぐにいくつかの問題を指摘しました。
1. 2014 年の飲料カテゴリーの売上目標成長率が他のカテゴリーよりもはるかに高いのに、シリアル/オートミールの成長率はわずか 6% にすぎないのはなぜですか?
2. Xia Meili はなぜ 2014 年の売上成長目標を設定しなかったのですか? それは網をすり抜けました。
この考え方に従うと、目標設定の合理性についてさらに詳しく明らかになり、例えば、Jiang Yiyun の 2 月の売上成長率は 10 倍を超え、Xia Meili の最も売れている飲料は -3% でした... ... これらの質問は、営業部長に、財務部長が述べた 2 番目の質問を思い出させました。これらの目標は、2013 年の第 4 四半期の包括的な予算管理中に決定されました。当時、営業部長はこれに注意を払いませんでした。彼らはただ営業マンに次のように尋ねました。 Excel データを財務ディレクターに報告してください。残念ながら、どのリンクに問題があるのか判断するのは難しいです。2015 年の売上目標は、これ以上はあり得ません。それをサポートするプロセスが必要です。
「人」の売上分析
今日は国慶節であるため、2014 年の最初の 9 か月のデータが完成し、営業部長は各売上の比較分析を開始します。
最高財務責任者が言ったように、林国瑞氏は 2013 年に営業マネージャーだったのに、なぜ今年は完全に失職してしまったのでしょうか? 本当にボーナスのせいでしょうか? 林国瑞さんが昇給申請とボーナス申告をしたところ、営業部長は総コストを考慮して昇給申請には同意しただけで、交渉条件としてボーナスを50％カットすることになった…。
「グッズ」の売上分析
次に、このカテゴリのパフォーマンスを確認しました。昨年はシリアル/オートミールが収益に最も貢献しませんでした。今年は、売上と金額が 2 倍減少しました。同時に、良いニュースもありました。最大の貢献は、売上高は飲料であり、全体の成長率は実に 0.70% に達しています。
「フィールド」の売上分析
最後に、この地域の販売状況を見たとき、営業責任者は少し混乱していましたが、しばらくは問題が見られませんでしたが、よく見てみると、中国南部と中国南西部での売掛金の増加率が高いことに気づきました。販売額を大きく上回りました。
財務指標の分析
営業ディレクターがデータからより具体的な問題を発見したのを見て、財務ディレクターもレポートを通じて問題を探し始めました。
部長は財務データを非常に気にしていますが、意思決定を行う財務データは原因ではなく結果であり、最も根本的な解決策はビジネスのフロントエンドの売上を向上させることです。幸いなことに、私と営業部長は 2015 年の売上目標を承認することで合意に達しました。そうでないと少し迷ってしまいます。
CDO が最終的な勝者です
火薬臭い会議が合理的な分析討論会に変わったのを見て、本部長は最高データ責任者の働きに非常に満足しており、この役職の設定に関して多大なプレッシャーに耐え、今日ようやくその役割を果たした。先ほどのデータ分析のリンク（パースペクティブ分析データセット）、レポートのリンク（スプレッドシートレポート）、そしてこれから始める報告と承認は、BIツールのSmartbi表計算ソフトで解決できそうです。年間コストは20,000未満で、CDOの給料の1か月分に相当します。
データ分析によりトップ10の問題がリストアップされ、全員が安堵し、夜の食事会には以前のような団結と友情が戻り、将来の問題は必ず解決されそうです！X&M、さあ！