[Gestión de proyectos] Libro de preparación para el examen PMP - Capítulo 3 "Personas"

Sección 1: Descripción general

1. Personas involucradas en el proyecto

A menudo hay muchas personas involucradas en un proyecto, incluidos miembros del equipo del proyecto, colegas de varios departamentos funcionales dentro de la organización, inversores del proyecto, patrocinadores, clientes/usuarios, subcontratistas, proveedores, etc. Sólo con una participación razonable y una asignación eficiente de los roles anteriores podremos crear valor, cumplir con las expectativas de todas las partes y lograr los objetivos del proyecto.

Patrocinador

Podemos entender al patrocinador como la persona que te paga por hacer el proyecto. Por ejemplo, cuando hacemos proyectos para clientes, el cliente es el iniciador; cuando la empresa se involucra en proyectos de desarrollo de productos o de cambio de gestión, el jefe es el iniciador. Para garantizar la implementación fluida del proyecto, una organización con una gestión de proyectos estandarizada a menudo designa a uno o varios ejecutivos de la empresa como iniciadores del proyecto para proporcionar recursos para el proyecto, eliminar obstáculos y promover el éxito del proyecto en nombre de la organización. El estatuto del proyecto es firmado y emitido por el patrocinador. Si la definición del objetivo del proyecto en el estatuto es incorrecta, la responsabilidad recae en el patrocinador, y sólo el patrocinador tiene derecho a modificar el estatuto. Si el proyecto fracasa, la pérdida es principalmente a cargo del patrocinador.

Comité Directivo del Proyecto (Comité Directivo del Proyecto)

El comité directivo del proyecto generalmente está compuesto por líderes de alto nivel y expertos de alto nivel que tienen recursos y poder de toma de decisiones en la organización, y es responsable de captar la dirección del proyecto y brindar orientación y apoyo.

Tablero de control de cambios (CCB)

CCB es un grupo formal permanente pero no fijo compuesto por gerentes de proyecto, clientes, expertos, patrocinadores de proyectos y otras partes interesadas clave del proyecto o sus representantes. Entre ellos, "permanente" significa que CCB existe durante todo el proceso del proyecto; "no fijo" significa que para mantener su equidad, su composición de personal puede cambiarse. "Formal" se refiere a la autoridad de la CCB para aprobar el cambio. La función del CCB es aprobar o rechazar solicitudes de cambio que afecten la línea base.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

La PMO es el departamento que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologías y tecnologías.

Gerentes funcionales

Un gerente funcional es el jefe de un departamento funcional que proporciona recursos (como profesionales) y apoyo al proyecto.

Partes interesadas del proyecto (Stakeholders)

Las partes interesadas del proyecto son todas las partes involucradas en el proyecto y aquellos afectados por el proyecto. Aunque es difícil ponerse de acuerdo, uno de los objetivos importantes de realizar un proyecto es satisfacer a las partes interesadas.

Gerente de Proyecto (Gerente de Proyecto)

Un gerente de proyecto es alguien que reúne recursos, desarrolla planes y dirige el equipo para lograr los objetivos del proyecto.

2. Gerente de Proyecto

Los directores de proyectos son fundamentales para el éxito de los proyectos. El papel del director de proyecto a menudo se compara con el de director de un grupo a gran escala, lo que tiene dos significados: en primer lugar, sólo cuando el equipo tiene un director de proyecto (como una orquesta tiene un director), todos pueden formar una comprensión unificada de los objetivos del proyecto. Para poder trabajar de manera eficiente y colaborativa; en segundo lugar, el director de la orquesta no necesariamente domina un determinado instrumento musical, y lo mismo ocurre con el director del proyecto, que no necesita dominar una determinada tecnología. Sus responsabilidades son la planificación, organización, coordinación y orientación.

El patrocinador confía al gerente del día del proyecto la tarea de organizar los recursos, preparar planes y liderar el equipo para lograr el objetivo. ¡Esta persona debe tener habilidades profesionales de planificación y control, sólidas habilidades de coordinación organizacional, ricas reservas de conocimientos, excelentes habilidades de comunicación y un excelente liderazgo!

(1) El papel del director del proyecto

El director del proyecto debe mostrar un lado profesional frente al líder, como el conocimiento y las habilidades profesionales de la gestión de proyectos, para ganarse la confianza y autorización del líder y realizar mejor el trabajo.

Cuando se enfrenta a expertos en diversos campos del equipo, el director del proyecto debe mostrar excelentes habilidades de liderazgo y liderar el equipo para lograr el objetivo sin problemas.

La gestión de proyectos es a la vez ciencia y arte. El director del proyecto no solo debe dominar las habilidades científicas y rigurosas, como la ruta crítica, la estimación de tres puntos y el análisis del valor ganado, sino que también debe tener las habilidades sociales de comunicación, coordinación y liderazgo de equipos, como se muestra en la figura.

(2) El director del proyecto desempeñará las siguientes funciones en el proceso de gestión del proyecto:

integrador de recursos

Ya sean profesionales de varios departamentos dentro de la organización o un equipo de subcontratistas y proveedores, el director del proyecto debe organizarlos para formar un equipo de proyecto ordenado y cooperativo.

comunicador

El director del proyecto es también el creador de las reglas de comunicación en el proyecto, el promotor de una comunicación fluida y el garante del efecto de la comunicación.

Creador de atmósfera

Un equipo de alto rendimiento debe ser inseparable de una atmósfera de equipo positiva, saludable, amigable y feliz, y el director del proyecto debe poder liderar el equipo para crear dicha atmósfera.

Tomadores de decisiones

El director del proyecto se enfrentará a varias opciones y decisiones en el proyecto. Por ejemplo, el director del proyecto debe elegir entre múltiples soluciones y tomar decisiones sobre una gran cantidad de cambios (que no implican líneas de base) y conflictos. En resumen, el director del proyecto debe liderar al equipo para tomar decisiones científicas de manera eficiente.

jefe de equipo

La tarea principal del gerente de proyecto es convertirse en la columna vertebral del equipo, guiar la dirección del equipo y generar un equipo de proyecto capaz de luchar bien.

(3) Ámbito de influencia del director del proyecto

Es precisamente porque el director del proyecto asume muchos roles al mismo tiempo y debe tener intersecciones con muchas personas, por lo que el trabajo del director del proyecto afectará a muchas personas, como se muestra en la figura.

Como se muestra en la figura, el director del proyecto es el centro de comunicación del proyecto y los objetos de influencia incluyen varios departamentos funcionales, industrias, campos profesionales y partes interesadas interdisciplinarias dentro de la organización miembro del equipo del proyecto.

proyecto

El proyecto es el principal medio para que el director del proyecto lleve a cabo su trabajo. El director del proyecto desglosa el trabajo, el cronograma, el presupuesto de costos, etc. del proyecto. Los gerentes de proyectos deben mantener la comunicación con los patrocinadores del proyecto y trabajar en estrecha colaboración con los miembros del equipo para lograr los objetivos.

organizar

El director del proyecto debe cumplir con las reglas y regulaciones de la organización, comunicarse con varios gerentes funcionales y obtener diversos recursos profesionales. Por supuesto, el director del proyecto también debe garantizar la coherencia entre el proyecto y la estrategia de la organización y crear valor comercial para el organización.

industria

Los gerentes de proyectos no solo deben estar familiarizados con los estándares y normas de la industria, comprender las tendencias de desarrollo de la industria, sino también ser buenos en el uso de la experiencia y los datos de la industria para obtener apoyo y ayuda de expertos de la industria. Al mismo tiempo, el proceso de ejecución de proyectos por parte de los gerentes de proyectos es también un proceso de acumulación y contribución de buenas prácticas a la industria.

campo profesional

Hay muchos campos profesionales involucrados en el proyecto, y el director del proyecto debe comprender la tendencia de desarrollo de cada campo profesional y obtener el apoyo de expertos en conocimientos y en la materia de diversos campos.

Ilustremos la diferencia entre industria y profesión con un ejemplo. Por ejemplo, la industria financiera necesita control de riesgos, el control de riesgos es una especialidad y las finanzas son una industria; los bienes raíces son una industria, y la estructura, el HVAC y la jardinería son especialidades relacionadas.

campo cruzado

La gestión de proyectos en sí pertenece al campo de la gestión. Los gerentes de proyectos pueden difundir activamente la cultura de la gestión de proyectos a miembros en otros campos relacionados con el proyecto, impartir conocimientos, experiencia, herramientas y métodos de gestión de proyectos, de modo que los socios en diversos campos tengan las habilidades básicas. de gestión de proyectos, para mejorar la eficiencia de la comunicación y cooperación del equipo.

(4) La capacidad del director del proyecto.

El triángulo de talentos del PMI señala que los gerentes de proyectos deben poseer tres habilidades clave: habilidades profesionales de gestión de proyectos, habilidades de gestión estratégica y empresarial, y habilidades de liderazgo, como se muestra en la figura.

Habilidades profesionales de gestión de proyectos

La gestión de proyectos es una disciplina que abarca un cuerpo integral de conocimientos, herramientas, métodos y buenas prácticas. Por ejemplo, identificar el camino crítico, comprimir el período de construcción, optimizar recursos y realizar análisis del valor ganado son habilidades importantes basadas en teorías científicas. Solo cuando los gerentes de proyecto dominan las habilidades de gestión de proyectos pueden estar ocupados y tranquilos frente a Escenarios de proyecto complejos y cambiantes. Tome el control de todo el proyecto.

Habilidades estratégicas y de gestión empresarial.

Como gerente de proyecto, sólo entendiendo la relación entre la estrategia de la empresa y el proyecto, y entendiendo el valor comercial del proyecto para el cliente final (usuario) declarado por el patrocinador del proyecto, podemos reunir los objetivos clave del proyecto, hacer tomar decisiones correctas y entregar resultados a tiempo. Crear mayor valor comercial.

Los gerentes de proyectos no solo necesitan gestionar las necesidades de las partes interesadas, comunicarse racionalmente con los clientes para determinar los objetivos del proyecto, sino también tener buenas habilidades de gestión financiera, habilidades de negociación y habilidades de gestión de contratos, a fin de integrar mejor las capacidades de los subcontratistas y proveedores para lograr ganar. -ganar resultado.

habilidades de liderazgo

Jack Welch dijo: "Antes de ser líder, el éxito consiste en crecer uno mismo; después de ser líder, el éxito consiste en hacer crecer a los demás".

Como líder, el director del proyecto debe mejorar incesantemente las capacidades del equipo, incluyendo:

• Entrenar y ayudar a los miembros del equipo a desarrollar la confianza en sí mismos y la creatividad.
• Profundizar en el centro del equipo y transmitir motivación positiva y optimismo.
• Con honestidad, transparencia y armonía, construir el sentido de confianza del equipo en sí mismos.
• Tenga el coraje de proteger al equipo y atrévase a bloquear solicitudes que vayan más allá de las capacidades del equipo.
• Capacidad para eliminar obstáculos que afectan el estado de trabajo del equipo.
• Alentar a los miembros del equipo a hablar con audacia, críticamente y desafiar la autoridad.
• Ten el coraje de asumir la responsabilidad.
• Persistir en aprender, ser riguroso y autodisciplinado, y ser ejemplo

(5) Cambio de carrera del director del proyecto

Como se muestra en la figura, cuando un director de proyecto es un experto técnico, dedica el 80% de su tiempo a tratar cuestiones técnicas y sólo el 20% de su tiempo a comunicarse con los demás; después de la transformación, el director de proyecto debe centrarse en la gestión, 80 El % del tiempo se dedica a la comunicación y el 20% del tiempo se utiliza para resolver problemas técnicos.

(6) "Gerente de proyecto" en Agile

¡Algunas personas dicen que no hay un gerente de proyecto en un equipo ágil! Tomemos el marco Srum como ejemplo (ver figura) para ver qué roles hay en un equipo ágil.

equipo de melé

El equipo Scrum está compuesto por el propietario del producto (Product Owner, PO), un experto ágil (Scrum Master) y un equipo de desarrollo, y es un equipo autoorganizado multifuncional.

Multifuncional incluye interprofesional y multicampo.

Interprofesional significa que el equipo debe incluir personal de arquitectura, diseño, desarrollo, pruebas, operación y mantenimiento, etc. Los miembros del equipo de diferentes profesiones trabajan juntos sin traspaso entre departamentos, y un producto se puede completar sin depender de otros departamentos o equipos. Para productos a gran escala que involucran desarrollo colaborativo por parte de múltiples equipos, el propietario del producto debe formar equipos en torno al flujo de valor del producto y las características del producto como unidades para garantizar que cada equipo Scrum tenga toda la experiencia necesaria para ofrecer una característica del producto.

Dominio cruzado significa que el equipo debe incluir front-end, middleware, base de datos y otro personal, y la entrega de un incremento de producto por parte del equipo requiere la cooperación y cooperación de personal de múltiples campos. Si personas de diversos campos pertenecen a diferentes equipos, incluso si cada equipo intenta hacer bien su propio trabajo, debido a que no pueden controlar el progreso de otros equipos, solo pueden suspender su propio trabajo y no pueden entregar un incremento completo del producto en el tiempo. .

Se deben evitar en la medida de lo posible las situaciones en las que miembros con múltiples funciones se unan al equipo. Si los miembros no pueden concentrarse completamente en trabajar en equipo, se producirá una disminución en la eficiencia de todo el equipo. Además, los propios miembros cambian de tarea en el trabajo de múltiples proyectos, y este cambio en sí mismo consume mucha energía.

Las responsabilidades del Scrum Master son las siguientes:

• Autoridad de proceso (Policía) : Mantener el proceso del equipo Scrum, garantizar que el equipo cumpla con el acuerdo de trabajo, guiar al equipo para que practique valores y principios ágiles y practique Scrum.
• Eliminar interferencias (seguridad) : protege al equipo de interferencias externas, permitiendo que el equipo se concentre en la ejecución de cada Sprint.
• Eliminar obstáculos (ingenieros) : elimine todos los obstáculos que obstaculizan la productividad del equipo, incluido el medio ambiente, los recursos del equipo, etc.
• Guía de demostración (entrenador) : observe cómo el equipo opera Scrum, ayude a los miembros del equipo a formar patrones de pensamiento y hábitos de comportamiento ágiles, mejore las capacidades de práctica ágil y sea responsable de eliminar los obstáculos de colaboración entre el propietario del producto y el equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo de desarrollo. , Mejore así la eficiencia de la comunicación del equipo y mejore la eficacia general del equipo.
• Liderazgo de servicio (niñera) : El liderazgo de servicio significa que los expertos ágiles deben bajar su perfil y servir al equipo de todo corazón, permitiéndole al equipo crear valor en el proyecto.
• Defensa del cambio (lobbista) : difundir ideas y prácticas ágiles dentro de la organización y no escatimar esfuerzos para ayudar a la organización a lograr una transformación ágil.

El propietario del producto (PO) tiene las siguientes responsabilidades:

• La responsabilidad principal es maximizar el valor del producto.
• Construir una visión de producto
• Planificar lanzamientos de productos con partes interesadas y equipos internos y externos.
• Obtener requisitos y comentarios de partes interesadas externas (como clientes, usuarios, etc.) y partes interesadas internas.
• Trabajar en estrecha colaboración con el equipo de desarrollo, expertos en Agile para entregar el producto.
• Gestionar la cartera de productos

De los roles del Equipo Scrum anteriores, podemos ver que el más cercano al Gerente de Proyecto es el ScrunMaster. Sin embargo, el Scrum Master no es un gestor de proyectos en el sentido tradicional. Agile aboga por la autoorganización del equipo Scrum Master no es un comandante, solo ayuda y guía al equipo para llegar a un consenso. No importa si los miembros del equipo están en el proceso de desarrollo o en una reunión, no informan al Scrum Master, sino compártelo con todos los miembros del equipo.

Aunque no existe un director de proyectos puramente tradicional en un equipo ágil, de hecho, todos los miembros de un equipo ágil son directores de proyectos.

3. equipo

(1) Equipo de gestión del proyecto y equipo del proyecto

Como se muestra en la figura, debemos distinguir entre "equipo de gestión del proyecto" y "equipo del proyecto", y el equipo de gestión del proyecto es un subconjunto del equipo del proyecto. Los miembros del equipo de gestión del proyecto incluyen al director del proyecto y los miembros que comparten el trabajo de gestión del director del proyecto. El trabajo del equipo de gestión del proyecto incluye análisis de costos, preparación del cronograma, seguimiento y evaluación, control de cambios, etc., pero no No incluye trabajos técnicos profesionales como diseño, desarrollo y pruebas.

Como se muestra en la figura, el equipo de gestión del proyecto más los miembros que solo realizan trabajos técnicos y comerciales específicos son el equipo del proyecto. Cabe señalar que no todos los miembros del equipo de gestión de proyectos en muchas organizaciones realizan trabajos de gestión de proyectos a tiempo completo; es posible que también deban realizar trabajos técnicos o comerciales. Por ejemplo, es probable que un diseñador del equipo ayude al director del proyecto con el análisis de requisitos o el kanban de mantenimiento, y un ingeniero de pruebas puede hacer una estimación de las horas de trabajo. Cuanto mayor sea la escala del proyecto y más orientada al proyecto sea la forma organizativa, es más probable que los miembros del equipo de gestión del proyecto trabajen a tiempo completo. Por ejemplo, en proyectos de construcción de infraestructura a gran escala, hay docenas o incluso cientos de miembros del equipo de gestión que se dedican exclusivamente a planificar y controlar. Para proyectos de software pequeños, el propio director del proyecto puede desempeñar varias funciones, gestionando el proyecto y escribiendo código al mismo tiempo.

(2) Compañeros de equipo que necesitas

Los compañeros de equipo se pueden dividir en los siguientes cuatro tipos, como se muestra en la figura, el eje horizontal representa valores (carácter) y el eje vertical representa rendimiento (habilidad).

• El compañero de equipo en la esquina superior derecha : buen carácter, gran habilidad, pertenece al "compañero estrella", a todos les encanta.
• El compañero de equipo en la esquina inferior izquierda : poca habilidad, mal carácter, pertenece al "perro compañero de equipo", todos lo odian.
• El compañero de equipo en la esquina superior izquierda : gran habilidad, pero mal carácter, pertenece al "compañero de perro salvaje", todos lo evitan. Cuanto más fuerte es este tipo de compañero de equipo, más destructivo es y, a menudo, es este tipo de "compañero de perro salvaje" el que hace que el equipo "vuelque".
• Compañeros de equipo en la esquina inferior derecha : Pocas habilidades, pero buen carácter, pertenecen a "compañeros conejo", es mejor no usarlos. Dejemos que los "compañeros de equipo de conejos" traigan a los recién llegados, está condenado que "una camada no sea tan buena como una camada". Aunque el "compañero conejo" parece muy amigable, reduce la capacidad general del equipo y hace que el "compañero estrella" huya enojado. Los "compañeros de equipo Conejo" a menudo están satisfechos con el status quo y no les gusta aprender, por lo que es fácil que se queden rezagados.

Todo el mundo quiere "compañeros estrella", pero no hay tantos, ¿qué debemos hacer? Esto requiere que el líder del equipo sea primero un "compañero estrella". Cuanto mejor sea el líder del equipo, más fuerte será la compatibilidad. Un líder así no sólo puede contener a algunos compañeros de equipo "perros salvajes", para que su lado malvado no tenga posibilidad de liberarse, sino que también puede impulsar a algunos compañeros de equipo "conejos", para que puedan aprender y progresar.

(3) Equipos autoorganizados

El Manifiesto Ágil afirma que las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados "Los trabajadores del conocimiento deben gestionarse a sí mismos, deben tener autonomía." El gurú de la gestión Peter Drucker en su libro En "21st Century Management Challenges".

Como se muestra en la figura, en la matriz de poder, cuanto más responsabilidades tiene el equipo y menos responsabilidades del gerente, mayor es la autoorganización del equipo. Los equipos autoorganizados son más adecuados para trabajos creativos, como planificación, diseño, creación de desarrollo de nuevos productos, etc.

Todos los equipos autoorganizados comparten las siguientes características:

• Lo opuesto al control centralizado, el control descentralizado es descentralizado.
• Adaptarse continuamente a las circunstancias cambiantes.
• Estructuras que emergen naturalmente de las interacciones locales.
• Comentarios efectivos, incluidos comentarios positivos y negativos.
• Resiliencia, la capacidad de un equipo para sanarse y adaptarse.

(4) Equipos de proyecto en escenarios ágiles

La experiencia de construir un equipo ágil de alto rendimiento es la siguiente:

• Las horas extras a corto plazo pueden aumentar temporalmente la productividad, pero las horas extras a largo plazo en realidad pueden reducir la productividad, como se muestra en la figura. Por lo tanto, los miembros del equipo no deben trabajar más de 40 horas por semana y los trabajadores mentales no deben exceder las 35 horas.

• Vaya a trabajar 8 horas al día y programe solo 6 horas de trabajo, porque los miembros del equipo tienen tiempo para pensar.
• El resultado (Outcome) es más importante que el resultado (Output), deje que los miembros del equipo creen 1 función sobresaliente, no 10 funciones prescindibles.
• Los miembros del equipo deberían trabajar a tiempo completo, no a tiempo parcial, porque los costos de cambio son mucho más altos de lo que piensas.
• Los equipos necesitan trabajar juntos.
• Mantener el equipo magro, 7 suelo y 2 personas es el rango adecuado, como se muestra en la imagen. Demasiada gente, el costo de la comunicación es demasiado alto; muy poca gente, la capacidad de resolver problemas es limitada. Para dominar el "principio de las dos pizzas", si una pizza no es suficiente para alimentar a un equipo de proyecto, entonces el equipo es demasiado grande.

4. Partes interesadas

(1) Gestión de partes interesadas

La gestión de las partes interesadas del proyecto incluye identificar a todas las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectadas por el proyecto, analizar las expectativas e influencias de las partes interesadas en el proyecto y formular estrategias de gestión apropiadas para movilizar eficazmente a las partes interesadas para que participen y apoyen el proyecto.

La gestión de las partes interesadas también incluye prestar atención a la comunicación continua con las partes interesadas, a fin de comprender dinámicamente los cambios en las necesidades y expectativas de las partes interesadas, resolver los problemas que surgen en cualquier momento, gestionar los conflictos de intereses y promover la participación razonable de las partes interesadas en las decisiones y actividades del proyecto.

La satisfacción de las partes interesadas es un objetivo clave del proyecto.

(2) Identificar las partes interesadas

Las partes interesadas son el proceso de identificar individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar las decisiones, actividades o resultados del proyecto, y los individuos, grupos u organizaciones que se ven afectados por las decisiones, actividades o resultados del proyecto, y analizar y registrar su información relevante. Esta información incluye su poder, intereses, actitudes, participación e impacto potencial en el éxito del proyecto. La función principal de este proceso es ayudar al director del proyecto a establecer un enfoque adecuado en cada parte interesada o grupo de partes interesadas.

(3) Identificar las dimensiones de las partes interesadas

Las partes interesadas deben identificarse a partir de la cercanía de la relación entre el proyecto y las partes interesadas o la distancia física de cerca a lejos, como se muestra en la figura.

Las partes interesadas también pueden identificarse a partir de sus características (como puesto, rol, profesión, etc.), como se muestra en la figura.

(4) Análisis de las partes interesadas

Como se muestra, el análisis de las partes interesadas es la recopilación y el análisis sistemático de diversa información para determinar qué intereses deben considerarse a lo largo del proyecto. A través del análisis de las partes interesadas, sus intereses, expectativas e influencias se identifican y vinculan con los objetivos del proyecto.

El análisis de las partes interesadas ayuda al equipo a comprender las relaciones de las partes interesadas con el proyecto y entre las partes interesadas, con el fin de aprovechar estas relaciones para construir alianzas y asociaciones que aumenten la probabilidad de éxito del proyecto. En diferentes momentos del proyecto o fase, se deben ejercer diferentes influencias sobre la relación entre las partes interesadas.

Sección II: Principios

1. Participación efectiva de las partes interesadas

(1) Modelo de cocreación

La tendencia de desarrollo de la gestión de partes interesadas es la "cocreación". La "cocreación" consiste en tomar como socios a las partes interesadas que se ven afectadas por el proyecto o que tienen una influencia destacada en el proyecto para construir una comunidad de valor (incluidos intereses, carreras, ideas, sentimientos, ideales, etc.), a partir de ventas pasadas. relaciones, relaciones laborales e incluso competencias, la relación se transforma en una relación simbiótica y de beneficio mutuo con la misma dirección, conceptos compatibles de intereses, recursos coincidentes y acciones coincidentes.

En la era actual, la incertidumbre de los proyectos se está volviendo cada vez más prominente, y es aún más necesario que el equipo del proyecto y las partes interesadas del proyecto se comuniquen completamente e interactúen continuamente para formar un modelo de cocreación.

(2) Intensidad de influencia y actitud de las partes interesadas

Como se muestra en la figura, calificamos a las partes interesadas según su influencia y actitud. Cuanto mayor sea la puntuación, más fuerte será su influencia y actitud positiva.

Si llamamos “ángeles” a las partes interesadas positivas (que apoyan y empujan), entonces las partes negativas (que regresan y se resisten) son “demonios”. El objetivo de la gestión de las partes interesadas es convertir al "diablo" en un "ángel", como se muestra en la figura.

Incluso si no podemos convertir al "diablo" en un "ángel", debemos tratar de mantenerlo neutral, porque si hay demasiados "diablos", será difícil que el proyecto avance.

La experiencia en gestión de stakeholders nos dice:

• Si el "diablo" puede convertirse en un "ángel", entonces su apoyo será muy poderoso.
• El trabajo de probar al "diablo" no puede depender únicamente del director del proyecto, y el director del proyecto debe movilizar plenamente la fuerza del "ángel".
• La "cocreación" con las partes interesadas es la mejor opción para transformar la relación competitiva y la relación comercial en una relación beneficiosa para todos con la misma dirección y beneficios compartidos.
  
  

(3) Matriz de poder/interés de las partes interesadas

Como se muestra en la figura, la función de la matriz de poder-interés de las partes interesadas es planificar la forma y la frecuencia de la interacción entre el equipo y las partes interesadas de acuerdo con las características de las partes interesadas. Es necesario atender plenamente a las partes interesadas particularmente importantes, y el equipo puede invertir mejor su limitada energía en interactuar con las partes interesadas de acuerdo con las prioridades.

2. Sea un mayordomo diligente, respetuoso y afectuoso

(1) Gestión y liderazgo

La diferencia entre gestión y liderazgo se muestra en la siguiente tabla.

(2) El estilo de liderazgo del director del proyecto.

El estilo de liderazgo del director de proyecto es el siguiente:

liderazgo de laissez-faire

Los líderes del laissez-faire confían plenamente en los miembros del equipo, los alientan a establecer metas, planificar planes, tomar acciones y perseguir la inacción.

liderazgo transaccional

Los líderes transaccionales enfatizan recompensas y castigos claros, primero las palabras, recompensas por acciones meritorias y reglas claras que se aplican estrictamente.

liderazgo de servicio

Los líderes orientados al servicio hacen que los miembros del equipo crezcan y sigan a través de una atención meticulosa y un servicio atento y meticuloso. El liderazgo orientado al servicio también se denomina "liderazgo de servicio". El líder está dispuesto a ser el "sirviente" de sus subordinados y hacer todo lo posible para satisfacer las demandas razonables de sus subordinados. La influencia y el prestigio de los líderes, y en orden motivar a los empleados a maximizar su potencial y trabajar duro para lograr el propósito común de la empresa.

Por ejemplo, la cima de la pirámide de valor de Starbucks son los empleados de primera línea que usan delantales verdes. Starbucks crea oportunidades para que los empleados aprendan, crezcan y se desarrollen. La filosofía de Starbucks es que sólo satisfaciendo a sus empleados podrá satisfacer a sus clientes. Los empleados de Hidilao están orgullosos de decir que los líderes de la empresa nos sirven y nosotros servimos a los invitados. El secreto del éxito de Starbucks y Hailao es "poner a los empleados en primer lugar", y la cadena de operaciones es "satisfacer a los empleados, satisfacer a los clientes y satisfacer a los accionistas".

El "liderazgo de servicio" se recomienda en equipos ágiles, y la responsabilidad del Scrum Master es servir bien a los miembros del equipo y permitirles crear milagros.

liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional se centra en el cambio organizacional, enfatiza el poder colectivo y lleva al equipo a trabajar en conjunto para mejorar la organización.

liderazgo carismático

El liderazgo carismático se basa en el profesionalismo y la personalidad del líder para influir e impulsar al equipo.

liderazgo interactivo

El liderazgo interactivo combina las características del liderazgo transaccional, transformacional y carismático.

Diferentes estilos de liderazgo darán forma a diferentes culturas corporativas, y diferentes culturas corporativas afectarán profundamente el entorno operativo del proyecto.

3. Cree un entorno de equipo de proyecto colaborativo.

El comportamiento de un líder tiene una gran influencia en los miembros del equipo y en cómo colaboran entre sí.

Los cinco hábitos de comportamiento que comparten los grandes líderes son los siguientes:

• Predica con el ejemplo: sé claro acerca de tus valores, alinea tus acciones con ellos y da ejemplo a los demás.
• Visión compartida: mirar hacia el futuro, imaginar posibilidades interesantes, describir una visión común e inspirar a otros a luchar por esa visión común.
• Desafiar el status quo: buscar oportunidades de mejora tomando la iniciativa y adquiriendo enfoques innovadores del exterior; experimentando y asumiendo riesgos, logrando pequeños éxitos y aprendiendo haciendo.
• Empoderar a las personas: fomenta la colaboración generando confianza y relaciones, empoderando a los miembros del equipo empoderándolos y capacitándolos para desarrollarse.
• Motivar: Reconocer las contribuciones de los demás a través del reconocimiento y celebrar el valor creando un espíritu de colectivismo.

A través del análisis de casi 3 millones de personas en todo el mundo utilizando los datos de evaluación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI), se puede observar que cuando los líderes practican estos cinco comportamientos "muy frecuentemente" o "casi siempre", el 95,8 % de los subordinados directos eran altamente comprometidos; sólo el 4,2% de los subordinados directos estaban muy comprometidos cuando los líderes "casi ninguno u "ocasionalmente" practicaban los cinco comportamientos.

El análisis de regresión múltiple muestra que el impacto de la personalidad de los empleados y las características organizacionales en el compromiso de los empleados es inferior al 1%, mientras que el impacto de estos cinco comportamientos de los líderes en el compromiso de los empleados representa el 40%. El comportamiento de los líderes afectará fundamentalmente el compromiso laboral de los subordinados, lo que no tiene nada que ver con las características básicas de los subordinados (como edad, género, nivel educativo, puesto, profesión, etc.).

Muchos estudiosos han demostrado que esta conclusión es válida independientemente del país, ya sea una institución pública o privada, una empresa, una escuela, una institución médica, una prisión o una iglesia.

El comportamiento del líder es clave para marcar la diferencia al explicar por qué los empleados trabajan duro, están comprometidos, se enorgullecen y son productivos.

Los líderes que practican estos 5 comportamientos de forma regular suelen tener los siguientes resultados de desempeño:

• Creé equipos de alto rendimiento.
• El rendimiento de las ventas siguió creciendo y la satisfacción del cliente siguió mejorando.
• La lealtad y el compromiso de los empleados son mayores.
• Mayor motivación y disposición de los empleados para trabajar duro.
• Reduje la tasa de ausentismo, tasa de error y tasa de rotación de empleados.
• Tener un impacto positivo en la contratación.

En una encuesta de 5 años, en comparación con empresas cuyos líderes no practicaban estos cinco comportamientos, el crecimiento de las ganancias netas de las primeras fue mayor que el de las segundas: 18 veces mayor que el de las primeras, y el crecimiento del precio de las acciones de las primeras es 3 veces más que este último.

4. Exhibir comportamientos de liderazgo

En la actualidad, más de 100.000 personas en todo el mundo han participado en la prueba de las Características de los Líderes Admirados (CAL), y los evaluadores seleccionaron las 7 cualidades más importantes entre los 20 líderes respetados.

Como se muestra en la tabla, las primeras 4 cualidades son seleccionadas por más del 60% de las personas. No importa en qué país se encuentren, estas 4 cualidades están en la cima y las clasificaciones son consistentes. Las 16 cualidades restantes están en diferentes países y organizaciones. No hubo cambios notables en la clasificación. Esta prueba se ha estado llevando a cabo durante más de 30 años, y si bien el mundo ha cambiado dramáticamente en los últimos 30 años, las cualidades más importantes que la gente valora en los líderes no han cambiado.

(1) honestidad

La honestidad es la base de la confianza. La base para construir un liderazgo creíble es predicar con el ejemplo. La siguiente tabla revela el impacto de la credibilidad del líder en el equipo.

Gran reputación	baja reputación
Orgulloso de ser miembro de la organización	Sentirse desatendido y despreciado
tener un fuerte espíritu de equipo	impulsado principalmente por el dinero
Percibir sus propios valores como alineados con los de la organización	Dice cosas buenas de la organización en público y todo lo contrario en privado.
apego, lealtad a la organización	Considere inmediatamente cambiar de trabajo si la organización encuentra un problema.
tener un sentido de propiedad	Trabajar duro sólo bajo estricta supervisión.

(2) competente

La competencia es la clave del liderazgo. Sólo cuando el líder posee las habilidades y cualidades necesarias, el equipo puede generar confianza y creer que seguirlo puede lograr los objetivos comunes del equipo; incluso si encuentra dificultades, también puede creer que puede sacar a todos. del predicamento.

La competencia es una combinación diversa e integral de capacidades; la competencia debe estar dirigida a un puesto específico y coincidir con las necesidades del puesto. Por ejemplo, la competencia de un director de proyectos incluye capacidad técnica empresarial, capacidad de coordinación organizativa, capacidad de control de planes, capacidad de resolución de conflictos, capacidad de inspiración y motivación, etc., que son muy completas y profesionales.

Cultivar la competencia es un proceso continuo y a largo plazo. Mantener un estado de aprendizaje es la clave y no hay atajos.

Como se muestra en la figura, el efecto Dunning-Kruger (efecto Dunning-Kruger, conocido como efecto pato) nos dice que el cultivo de la competencia debe pasar por las siguientes cuatro etapas.

• La primera etapa : A menudo, cuanto más incapaces son las personas, más se sienten omnipotentes. ¿Esta "confianza" la da "quién"? ¡Es "ignorancia"! Como dice el refrán, el ignorante no tiene nada.
• La segunda etapa : enfrentar realmente el problema y descubrir que "no puedes aprender lo que no puedes hacer, lo que no puedes hacer y lo que no puedes hacer". En esta etapa, la confianza de las personas en sí mismas colapsa, caen en el valle de la desesperación y finalmente saben que no saben.
• La tercera etapa : A través del aprendizaje continuo, los límites cognitivos de las personas comienzan a expandirse y la confianza en sí mismas comienza a reconstruirse. Sin embargo, cuanto más se sabe, más incógnitas se descubren. En esta etapa, las personas adquieren la capacidad de comprenderse correctamente a sí mismas y comienzan a volverse racionales y objetivas.
• La cuarta etapa : las personas internalizan el conocimiento en sus propias habilidades, la excelencia se convierte en su propio hábito, no saben lo buenos que son y se convierten en verdaderos maestros. Las personas en esta etapa son muy humildes porque se dan cuenta de lo pequeños que son en el vasto océano del conocimiento.

El académico estadounidense Laurence Peter (Laurence Peter) llegó a una conclusión después de investigar los fenómenos relacionados con la promoción de personal en las organizaciones: un empleado siempre es ascendido a un puesto para el que no es competente, cuando aprende y se comunica con Cuando practica gradualmente se califica para este puesto, se asciende a un puesto superior que aún no es competente. Esta conclusión se conoce como el **Principio de Peter**.

La competencia a menudo se queda atrás, y es precisamente debido a esta posición "aún no competente" que los empleados tienen la presión de ser competentes, por lo que no tienen más remedio que tomar la iniciativa de aprender.

La competencia en esta era no reside en la cantidad de conocimientos adquiridos, sino en la capacidad de adquirir mejoras cognitivas mediante el desarrollo de hábitos de aprendizaje.

(3) Puede inspirar a otros

El liderazgo no se trata de iluminar a los demás, se trata de iluminar a los demás. Ayudar a otros a obtener una sensación de logro y la alegría del crecimiento es lo que los líderes deben hacer, no mostrar sus habilidades a los demás. Porque la finalización del proyecto no es un espectáculo unipersonal del director del proyecto, sino el resultado del esfuerzo conjunto de todas las personas.

Los líderes "todopoderosos" a menudo no logran formar equipos excelentes. Nadie querría estar rodeado por tu halo para siempre. Tu "excelencia" les hace no sentir ningún sentido de logro ni siquiera el significado de la existencia. De todos modos, no importa cuánto lo intentes, siempre puedes encontrar fallas; no importa qué plan hagas, será anulado por ti, así que depende de ti hacerlo. Si las cosas siguen así, los empleados no tomarán la iniciativa de asumir responsabilidades, no harán todo lo posible para completar su trabajo y no encontrarán formas de resolver las dificultades.

Andrew Carnegie dijo: "¡Quien quiere hacerlo todo por sí mismo o se atribuye el mérito, no puede ser un gran líder!".

Mostrar su agudeza es sólo un poco de inteligencia, pero mantener un perfil bajo es una gran sabiduría, y tomar la iniciativa de "mostrar debilidad" es darles a los demás la oportunidad de darles espacio para crecer. Einstein dijo: "Nunca enseño a mis alumnos, sólo trato de proporcionarles condiciones bajo las cuales puedan aprender.

Es necesario comprender las características, fortalezas y emociones de cada miembro del equipo, brindarles las oportunidades adecuadas (incluso si cometen errores) y desafíos, brindarles confianza, la orientación y el aliento necesarios y ayudarlos a lograr pequeñas metas una por una. El crecimiento de los miembros del equipo también es un objetivo importante de la gestión de proyectos.

(4) mirando hacia el futuro

Como navegante del equipo, deberías ver la dirección y el futuro más lejos y con mayor precisión que los demás.

Si Kodak puede darse cuenta de que las cámaras digitales son el futuro, no quedará colgada del árbol de las películas; si Nokia puede ver que los teléfonos inteligentes dominarán el mundo, no caerá del altar; si Intel puede entender que los terminales móviles son. es la corriente principal, no hará nada en el campo de los chips para teléfonos móviles. Cuando esta era te abandone, ¡nunca digas adiós!

Como director de proyectos, la comprensión de las necesidades del cliente, la identificación de riesgos, la predicción de tendencias y el ajuste dinámico de los planes son inseparables de la visión de futuro. Especialmente en esta era de tecnología en constante cambio y condiciones de mercado cambiantes, los gerentes de proyectos deben tener un agudo sentido del olfato y un gran conocimiento para liderar al equipo a despejar la niebla, evitar campos minados, convertir los peligros en fortunas y finalmente llegar al objetivo. destino.

En cuanto a cómo los directores de proyectos pueden mejorar sus capacidades de visión de futuro, tengo las siguientes tres sugerencias:

• sólida acumulación de conocimientos
  • El antiguo filósofo griego Zenón dijo una vez: "El conocimiento humano es como un círculo, dentro del círculo está lo conocido, fuera del círculo está lo desconocido. Cuanto más sabes, más grande es el círculo, y lo desconocido puedes saber más. Esto Significa que cuanto más sepa, más amplia será su visión y más fuerte será su capacidad para comprender el mundo.
• Hábito de atención al detalle.
  • Muchas veces, la atención al detalle es la clave para el éxito final de un equipo de proyecto. Por ejemplo, cuando realizamos proyectos de desarrollo de productos de Internet, debemos obtener información del mercado lo antes posible. Las demandas, los riesgos y las tendencias a menudo quedan ocultos en los detalles de los datos operativos.
• Cree en el poder de los expertos
  • No importa cuánto estudiemos, definitivamente no podremos alcanzar la velocidad de expansión del conocimiento. Los directores de proyectos deben aprender a utilizar cerebros externos y considerar a los profesionales en campos relacionados con proyectos como recursos importantes.
  • La razón por la que un experto puede convertirse en experto debe ser porque se ha centrado en un determinado campo durante mucho tiempo, y la profundidad cognitiva y el conocimiento de la industria obtenidos de él son difíciles de igualar para otros. Los directores de proyectos deben integrar la sabiduría de expertos en diversos campos para mejorar su capacidad de visión de futuro.

Todo el mundo necesita liderazgo y todo el mundo puede tener liderazgo.

El liderazgo es un hábito que requiere una práctica deliberada de tu parte.

Sección 3: Tareas

1. Definir los principios básicos del equipo

(1) Carta del equipo

Carta del Equipo (La Carta del Equipo es un documento creado conjuntamente por el equipo que contiene los valores del equipo, el consenso y las pautas de trabajo.

Un estatuto de equipo puede incluir lo siguiente:

• valores del equipo
• guía de comunicación
• Criterios y proceso de decisión
• proceso de manejo de conflictos
• Guía de la conferencia
• Consenso del equipo

Desde el comienzo de la formación del equipo, el director del proyecto debe discutir y determinar los términos de los estatutos del equipo con los miembros del equipo, tales como:

• Hay una reunión diaria a las 11 a. m. todos los días.
• Las reuniones de pie no duran más de 15 minutos.
• El que llega tarde a la reunión hace 10 flexiones.
• Si hay algún desacuerdo, se debe plantear lo antes posible.
• La minoría obedece a la mayoría.

2. Construyendo un equipo

Teoría de la escalera de Tuckerman

El siguiente diagrama muestra las cinco etapas por las que suele pasar la formación de equipos. Aunque estas fases suelen ocurrir de forma secuencial, no es raro que los equipos se queden estancados en una fase determinada o retrocedan a una fase anterior.

La formación de equipos de proyecto también puede omitir ciertas etapas si los miembros del equipo han trabajado juntos antes.

Funciones y responsabilidades del director de proyecto

Las funciones y responsabilidades del director de proyecto en el equipo son las siguientes:

• Integrador integrador de recursos
• Comunicador comunicador de información.
• Constructor del Clima Creador de la atmósfera
• Tomador de decisiones Tomador de decisiones
• Líder del equipo el líder del equipo.

El estilo de liderazgo del director de proyecto en las diferentes etapas del desarrollo del equipo.

• Etapa formativa : Los miembros del equipo acaban de unirse al equipo y generalmente no saben mucho sobre las tareas y la división del trabajo del proyecto. El gerente del proyecto debe especificar directa y claramente el contenido y los requisitos del trabajo.
• Etapa de shock : Los conflictos estallan fácilmente entre los miembros del equipo y la moral es baja. Los gerentes de proyecto deben usar su influencia para guiar al equipo fuera del vórtice de conflictos a través de la mediación y la mediación.
• Etapa de especificación : Los miembros del equipo han comenzado a reconocerse y adaptarse entre sí, el director del proyecto debe retirarse adecuadamente y participar cuando sea necesario, principalmente para ayudar y promover la formación del equipo.
• Desempeño actual : El equipo ha cooperado tácitamente. El director del proyecto debe confiar plenamente en el equipo, dar más autorización a los miembros del equipo y brindar el apoyo necesario al equipo.

3. Equipo de liderazgo

Liderar un equipo tiene las siguientes tareas básicas.

(1) Establecer una visión y una misión claras

Como líder de equipo, la primera tarea es permitir que los miembros del equipo lleguen a un consenso sobre el objetivo de la lucha y la dirección de sus esfuerzos. De lo contrario, cada miembro del equipo trabajará según su propio entendimiento y, aunque trabajen duro, será difícil formar una fuerza conjunta, al contrario, provocará muchos conflictos y desperdicio de recursos.

(2) Apoyar la diversidad y la inclusión

Cada miembro del equipo es un individuo independiente con diferentes orígenes, profesiones, experiencias, hábitos, pensamientos, emociones y personalidades. Como líder de equipo, debes aceptar y respetar la diversidad de los miembros del equipo. Utilizar activamente la diversidad de los miembros del equipo conduce a aprender unos de otros y aprender unos de otros, y también conduce a crear una atmósfera de equipo vibrante.

(3) Promover el crecimiento del equipo

Promover el crecimiento del equipo incluye construir un ambiente justo, crear una cultura y valores positivos y saludables, crear una atmósfera de respeto y confianza, establecer un mecanismo de incentivo efectivo y liderar al equipo para desafiar el status quo y continuar aprendiendo.

4. Manejar el conflicto

En un entorno de proyecto, los conflictos son inevitables. Las fuentes de conflicto incluyen la escasez de recursos, la priorización de horarios y las diferencias en los estilos de trabajo individuales, entre otras. Es importante señalar que los conflictos a veces pueden ser beneficiosos y que una gestión exitosa de los conflictos puede aumentar la productividad y mejorar las relaciones laborales. El significado positivo del conflicto es el siguiente:

• Favorecer el rodaje y mejorar la comprensión.
• Inspírate y aumenta tu motivación.
• Exponer problemas y reducir riesgos.
• Acelerar la toma de decisiones y mejorar la gestión.

Los directores de proyectos no tienen por qué entrar en pánico cuando se enfrentan a conflictos: muchos conflictos se desarrollarán por sí solos sin intervención. El director del proyecto debe observar si el conflicto es benigno o maligno. Un conflicto benigno se refiere a "hacerle las cosas mal a la gente", y el conflicto todavía se centra en el debate sobre ideas y métodos para resolver el problema. El director del proyecto no necesita apresurarse a intervenir en esto y puede dejar que el conflicto se desarrolle naturalmente. ; si el conflicto se ha desarrollado para "hacerle cosas malas a la gente" Si empiezan a insultarse unos a otros y a hacer ataques personales, se trata de un conflicto cruel, y el director del proyecto debe intervenir a tiempo para evitar un mayor deterioro del conflicto.

Las cinco resoluciones de conflictos son las siguientes:

(1) Retirar/Evitar

Retirarse de un conflicto real o potencial, posponer el problema hasta que esté más preparado o posponerlo a otra persona es una solución temporal al conflicto.

(2) Facilitar/Acomodar (Suavizar/Acomodar)

Diluir las diferencias entre las dos partes, prestar atención a los puntos de acuerdo de las dos partes, es decir, buscar puntos en común reservando las diferencias, o sacrificar los propios intereses para satisfacer a la otra parte con el fin de mantener una relación armoniosa.

(3) Compromiso/Reconciliación (Compromiso/Reconciliación)

El compromiso significa que ambas partes en conflicto hacen concesiones a través de la comunicación, de modo que las demandas de todas las partes puedan satisfacerse hasta cierto punto para resolver temporal o parcialmente el conflicto.

(4) Forzar/Orden (Forzar/Directo)

Hacer cumplir las opiniones del otro a expensas de uno. Este enfoque es necesario al resolver problemas urgentes.

(5) Cooperación/Solución (Colaborar/Resolver)

Participar activamente en el diálogo con actitud cooperativa y buscar formas de satisfacer las demandas de ambas partes. Este es un resultado beneficioso para todos y, por lo tanto, el mejor enfoque.

Las diferencias entre los cinco métodos de resolución de conflictos se muestran en la tabla.

Solución	característica	resultado	Influencia
retirarse/evitar	Dejar de lado las disputas, retirarse del conflicto	aún no hay resultados	conflicto no resuelto
Facilitar/Acomodarse	sacrificar los intereses	perder una victoria	Resolución de conflictos, posible recaída
compromiso / mediación	Hacer concesiones y llegar a un acuerdo	perder uno perder	aceptable, equilibrado
fuerza/comando	una emergencia, para obligar a la otra parte a obedecer	ganar uno perder	Afecta la unidad, destruye la atmósfera.
cooperación/solución	Abierto y honesto, llegar a un consenso.	ganar una victoria	Completamente resuelto, todos contentos.

Dependiendo de la urgencia y la importancia del conflicto, debemos adoptar diferentes enfoques para su resolución. Por ejemplo, si un conflicto es urgente e importante, entonces se debe adoptar un enfoque coercitivo/de mando para resolverlo, como se muestra en el diagrama.

5. Generar consenso

La creación de consenso es la base y la clave para formar un equipo. El obstáculo más importante que afecta al consenso es el malentendido. Para eliminar los malentendidos, primero debe analizar las causas de los malentendidos y luego guiar a todas las partes para que alcancen objetivos aceptables. Al mismo tiempo, Necesito un sentido de ritual.

¿Cuáles son los rituales necesarios?

Por ejemplo, celebrar una reunión inicial formal (reunión de inicio) antes del inicio del proyecto, en la que se nombra y autoriza solemnemente al director del proyecto de manera estandarizada; se lleva a cabo una reunión inicial antes de que se prepare el plan y se tomen medidas. se inicia; aceptación por etapas; se llevará a cabo una reunión resumida de recomendación después de la entrega final.

Si se adopta el desarrollo ágil, cada ciclo de sprint debe llevar a cabo reuniones de planificación de sprint, reuniones de revisión de sprint, reuniones de revisión de sprint y reuniones diarias de pie.

Estas ceremonias necesarias ayudan a los miembros del equipo a aclarar sus responsabilidades e inspirar un sentido de misión, y también conducen a la creación de una atmósfera de equipo, lo que permite a los miembros del equipo comprenderse, tolerarse, unirse, colaborar y apoyarse mejor entre sí.

6. Los equipos virtuales brindan apoyo

Un equipo virtual se refiere a un equipo que tiene un objetivo común, pero que rara vez o no puede cumplir, y se establece a través de comunicación en red. Con el rápido desarrollo de las tecnologías de redes y comunicaciones y la madurez continua de las herramientas de colaboración en equipo, la colaboración virtual se ha convertido en una forma importante de colaboración en equipo. La diferencia entre equipos virtuales y equipos físicos se muestra en la tabla.

Las ventajas de los equipos virtuales son las siguientes:

• Superar las limitaciones de las regiones en materia de talentos.
• Se reducen los costes de desplazamientos, desplazamientos, sedes, etc.
• Uso más flexible para trabajadores a tiempo parcial y trabajadores autónomos.

Las desventajas de los equipos virtuales son las siguientes:

• La eficiencia de la comunicación es baja y el efecto de la comunicación es pobre.
• La gestión es difícil y los estándares son difíciles de unificar.
• La confianza en el equipo es difícil de generar y los problemas son fáciles de acumular.

Los consejos para equipos virtuales son los siguientes:

• Reglas claras: estatutos claros del equipo y nivel de talentos, modelo de metabolismo dinámico, evaluación abierta, justa y equitativa y sistema de recompensas y castigos.
• Proceso estándar: flujo de trabajo estandarizado, acoplamiento de procesos estandarizado y el equipo utiliza una plantilla y estándares de transferencia unificados.
• Tareas específicas: la granularidad del desglose del trabajo es lo suficientemente fina y las tareas son claras, claras, específicas e inequívocas.
• Herramientas adecuadas: utilice herramientas de información como videoconferencias y sistemas de colaboración que sean generalmente aceptados por los miembros del equipo.
• Mecanismo democrático: anime a los miembros del equipo a descubrir activamente los problemas y plantearlos de manera oportuna. Cuando hay diferencias, se da prioridad a la votación democrática.
• Interacción activa: el equipo tiene un mecanismo de comunicación eficiente y un mecanismo de respuesta rápida. Los miembros del equipo pueden programar libremente citas para discusiones individuales o iniciar reuniones en línea. Las reuniones en línea tienen grabaciones de audio y video, actas de reuniones y resoluciones claras.
• Reserva adecuada: reserva de horario suficiente, reserva de costos y reserva de talento técnico superior (bomberos).
• Revisión oportuna: celebre reuniones de revisión del equipo todas las semanas para descubrir problemas a tiempo y realizar mejoras continuas.

Podemos evaluar continuamente la eficacia de la participación de los miembros del equipo virtual de las siguientes maneras:

• Progreso del proyecto abierto y transparente: como logros del proyecto, desviaciones, dificultades encontradas y medidas de mejora.
• Revisión y resumen periódicos y estandarizados: que incluyen experiencias y lecciones recopiladas, ideas y métodos optimizados y progreso y crecimiento del equipo.
• Atención y asistencia igualitaria y entusiasta: como organizar tareas dinámicas y humanizadas, discutir el estado y la experiencia uno a uno, superar obstáculos laborales mediante la lluvia de ideas y formular planes de formación de equipos flexibles y activos.
• Seguimiento y alerta temprana oportunos y eficaces: incluida la identificación y evaluación de los niveles de riesgo por adelantado, el establecimiento de un mecanismo de alerta temprana claro y claro, la participación de todos en el descubrimiento de riesgos ocultos y el establecimiento científico de reservas y planes de emergencia.

7. Utilice la inteligencia emocional para mejorar el desempeño del equipo

EQ contiene muchas connotaciones y los siguientes cuatro indicadores se pueden utilizar para probar el nivel aproximado de EQ:

• La capacidad de percibir las emociones de los demás.
• La capacidad de controlar las propias emociones.
• Voluntad de prestar atención a las emociones de los demás.
• La capacidad de afectar las emociones de los demás.

El famoso psicólogo estadounidense Daniel Goleman (Daniel Goleman) explicó una vez en el libro "Inteligencia emocional" (Inteligencia emocional) cómo la EQ afecta nuestra vida: "El grado en que haces que las personas se sientan cómodas determina lo que puedes lograr. alto.

Como muestra la tabla, el EQ bajo y el EQ alto a menudo muestran características opuestas.

¿Cómo se puede utilizar la inteligencia emocional para mejorar el rendimiento del equipo?

En primer lugar, debemos respetar las diferencias y no simplemente utilizar un único estándar para evaluar y exigir a los miembros del equipo. Sólo respetando las diferencias, combinando puestos y tareas adecuados para cada miembro del equipo de manera humana y aprovechando las fortalezas y evitando las debilidades, cada miembro del equipo podrá desempeñar un papel más importante.

En segundo lugar, debemos prestar atención a la experiencia laboral de los miembros del equipo. La creatividad de una persona suele estimularse plenamente en un ambiente seguro, de confianza y relajado, por lo que la experiencia laboral de los miembros del equipo es especialmente importante. Además de brindar a los empleados condiciones de trabajo hermosas y cómodas y un ambiente de trabajo cálido y confortable, algunas empresas también permiten que los empleados reserven entre el 15% y el 20% de su tiempo cada semana para ellos mismos, e incluso exigen específicamente que los empleados utilicen este tiempo para Piensa en cosas que no tengan nada que ver con el trabajo, de esta forma los empleados podrán relajarse plenamente y mejorar la experiencia. Este enfoque ha logrado resultados inesperados, se ha liberado la creatividad de los empleados y se ha mejorado el desempeño laboral.

Las sugerencias específicas para mejorar la experiencia laboral de los miembros del equipo y estimular su creatividad son las siguientes:

• Dar pleno respeto y confianza.
• Crear una atmósfera de igualdad y democracia.
• Establezca visiones significativas y objetivos desafiantes.
• Potenciar el sentido de pertenencia del equipo y proporcionar una orientación eficaz.
• Reconocimiento continuo y motivación efectiva.

8. Apoyar el desempeño del equipo

(1) Participación y retroalimentación

Permitir que los miembros del equipo participen plenamente en todo el proceso de gestión de proyectos, como el análisis de la demanda, la discusión del programa y la preparación del plan, no solo ayuda a los miembros del equipo a tener una comprensión más profunda y completa de las tareas laborales, sino que también ayuda a generar ideas y ejercer el poder. Sabiduría colectiva del equipo: favorece la movilización del sentido de participación, responsabilidad y misión de los miembros del equipo. Durante el proceso de trabajo, brindar retroalimentación oportuna y profesional a los miembros del equipo ayudará a los miembros del equipo a descubrir desviaciones antes, ajustar los métodos de trabajo de manera oportuna, optimizar la eficiencia del trabajo y mantener siempre la confianza en el logro de los objetivos.

(2) Apoyar el crecimiento y desarrollo de los miembros del equipo.

Uno de los criterios para el éxito de un proyecto es cultivar a las personas, por lo que debemos brindar a los miembros del equipo oportunidades para aprender, progresar, crecer y desarrollarse a través de los proyectos. Por ejemplo:

• Trabajar con los miembros del equipo para planificar objetivos de aprendizaje y desarrollo y planes de implementación durante el proyecto.
• Brindar oportunidades y condiciones para el crecimiento y desarrollo de los miembros del equipo tanto como sea posible.
• Organice tareas desafiantes para los miembros del equipo y brinde apoyo y ayuda.
• Liderar a los miembros del equipo para cambiar el status quo, crear una atmósfera de aprendizaje y fomentar la comunicación y el intercambio.
• Revisar y analizar periódicamente los logros y avances con los miembros del equipo, optimizar y ajustar el plan de desarrollo.

9. Aborda los obstáculos, impedimentos y bloqueadores que enfrenta tu equipo.

El equipo a menudo encuentra diversos obstáculos, obstáculos y obstáculos que afectan el desarrollo del equipo. Los miembros del equipo deben identificar y evaluar los obstáculos que enfrenta el equipo de manera oportuna, discutir cuidadosamente las formas de eliminarlos y tomar acciones activas para eliminarlos. a ellos.

Posteriormente, se debe revisar a tiempo para evaluar la efectividad del método de eliminación y resumir la experiencia y las lecciones.

10. Empoderar a los miembros del equipo y a las partes interesadas

(1) matriz RACI

La matriz RACI es un tipo de Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM). La matriz de asignación de responsabilidades se usa a menudo para representar la relación entre los paquetes de trabajo y varios roles, mientras que la matriz RACI se usa a menudo para representar la relación entre las actividades y cada miembro específico del equipo.

Como se muestra en la figura, la matriz RACI puede ayudar al equipo a ser responsable.

(2) Ajustar dinámicamente el nivel de autorización

La autorización a los miembros del equipo y las partes interesadas no solo puede movilizar completamente el entusiasmo y la iniciativa de la persona autorizada, sino que también reduce en gran medida los costos de comunicación y la presión de gestión, y al mismo tiempo permite que la persona autorizada gane un sentido de confianza, lo que favorece la armonía de la relación. Cabe señalar que debemos ajustar dinámicamente el nivel de autorización de acuerdo con el desempeño real del proyecto y los cambios en el entorno. Por ejemplo, si la tasa de defectos aumenta, la frecuencia de las inspecciones debe aumentarse en el tiempo; Acciones para corregir las desviaciones del cronograma. .

Algunos gerentes han logrado un buen efecto de incentivo de equipo ajustando el nivel de autorización. Las reglas que establecen para todos son que si la tarea se completa según lo planeado, el informe semanal se puede ajustar a cada dos semanas; si el progreso individual es mayor que 15% de retraso, entonces no solo se debe presentar el informe semanal, sino también el informe diario. De esta manera, para ahorrar la energía de escribir una gran cantidad de informes semanales e informes diarios, los miembros del equipo trabajan más duro, asegurando así la coherencia del progreso y el plan.

11. Asegúrese de que los miembros del equipo y las partes interesadas reciban la capacitación adecuada.

Responsabilidad de la formación

¿Quién es responsable de la formación de los miembros del equipo? Esta pregunta suele comprobarse en el examen PMP. De hecho, todo tipo de directivos son responsables de la formación, deben cumplir con sus funciones y aclarar su respectiva división del trabajo, como se muestra en la tabla.

Como directivo, uno siempre debe ser consciente de que la formación en sí misma es parte del trabajo. La formación es una forma de transmitir experiencia, que no sólo proporciona un escenario para que los formadores obtengan valor, sino que también brinda oportunidades para que los alumnos se empoderen. Unas buenas y suficientes oportunidades de formación son garantía para el rápido crecimiento de los miembros del equipo y una condición importante para atraer talentos.

Las empresas excelentes conceden gran importancia a la formación y, a menudo, cuanto mayor es el nivel de los directivos, mayor es la proporción de tiempo de formación de los subordinados en su trabajo, sólo así pueden crear una organización que aprende y atraer y formar continuamente talentos excelentes.

12. Colaborar con las partes interesadas

(1) Gestionar las partes interesadas

Hay muchas partes interesadas en el proyecto, las necesidades son variadas y, a menudo, es difícil adaptarse. Si satisfacemos ciega e incondicionalmente las necesidades de las partes interesadas, no solo la dirección del proyecto vacilará, el alcance estará fuera de control, el equipo estará perdido y el proyecto caerá en el abismo de la destrucción. Por supuesto, las necesidades de las partes interesadas no pueden simplemente rechazarse.

Es necesario gestionar las necesidades de las partes interesadas de manera ordenada, eficaz y mesurada, tales como:

• Determine de antemano el proceso de revisión de requisitos y el mecanismo de toma de decisiones, y obtenga el consentimiento de las partes interesadas.
• Al realizar una revisión de la demanda, considere de manera integral factores como el valor, el costo, el progreso, la tecnología, la calidad y el riesgo.
• Siga estrictamente el proceso de revisión de requisitos y el mecanismo de toma de decisiones para formar conclusiones objetivas y dejar registros completos.
• Todo se basa en el principio de entregar valor, y se da prioridad a las necesidades que pueden crear valor significativo para los clientes/usuarios.

(2) Registro de partes interesadas

La información de los interesados ​​registrada en el registro de interesados ​​es la siguiente:

Información básica: nombre, cargo, función en el proyecto, dirección, información de contacto.

Evaluar información: principales necesidades, principales expectativas, impacto potencial en el proyecto, qué fase es más relevante.

13. Negociar el acuerdo del proyecto.

(1) Llegar a un consenso sobre los objetivos del proyecto a través de la negociación.

El propósito de la negociación es lograr el consenso. A través de la negociación, ambas partes intercambian plenamente puntos de vista, analizan los pros y los contras, clasifican las prioridades y finalmente llegan a un consenso sobre los objetivos del proyecto.

(2) Afrontar las diferencias de forma abierta y honesta

Es muy común que las partes interesadas no estén de acuerdo con los objetivos del proyecto, y no debemos evitarlos deliberadamente sin enfrentarnos a la presión o la presión, porque cuanto antes se expongan las diferencias, más fácil será resolverlas y menor será el costo. Obviamente, tener opiniones diferentes pero no expresarlas sólo planteará peligros ocultos para el estallido de conflictos en el futuro. Por lo tanto, ambas partes que tienen diferencias deben expresar sus puntos de vista y llamamientos de manera activa y objetiva de manera abierta y honesta, y resolver las diferencias de antemano mediante técnicas de gestión de conflictos para alcanzar un objetivo de consenso.

14. Asesorar a las partes interesadas relevantes

(1) Influir en la dirección de las partes interesadas

Como se muestra en la figura, el director del proyecto "Aprender de Occidente" es "Tang Seng", quien está influenciado por partes interesadas de diferentes direcciones.

Según la influencia de las partes interesadas en las diferentes direcciones del trabajo del proyecto o del propio equipo del proyecto, podemos dividir a las partes interesadas en los siguientes tipos.

• Hacia arriba: Clientes, patrocinadores de proyectos y alta dirección de los comités directivos de proyectos.
• Descendente: Miembros del equipo, personas o expertos que aportan conocimientos o habilidades de forma ad hoc.
• Hacia afuera: grupos de partes interesadas y sus representantes fuera del equipo del proyecto, como proveedores, usuarios finales y reguladores.
• Horizontal: los pares del director del proyecto, como otros directores de proyecto o directores funcionales, compiten con el director del proyecto por los escasos recursos del proyecto y cooperan para compartir recursos e información.

(2) Liderazgo situacional

El liderazgo situacional fue propuesto por el conductista estadounidense Dr. Paul Hersey en su libro "The Situational Leader".

Paul cree que los líderes deben cambiar con el entorno organizacional y los cambios individuales, y contiene cinco ideas principales.

• Los líderes deben cambiar su estilo de liderazgo y de gestión a medida que cambian el entorno organizacional y los individuos.
• Los líderes deben desempeñar tanto el papel de gerente como de líder. Es un líder primero y un gerente después.
• El comportamiento del líder debe corresponder a la disposición del liderado para lograr buenos resultados.
• Se pueden adoptar cuatro estilos de liderazgo diferentes para diferentes niveles de preparación de los liderados.
  • Directivo: Comportamiento más directivo y menos comportamiento de apoyo.
  • Tipo de coaching: comportamientos más instructivos y comportamientos más de apoyo.
  • De apoyo: comportamiento menos directivo y más comportamiento de apoyo.
  • Empoderamiento: Menos comportamiento directivo y menos comportamiento de apoyo.

• El liderazgo es ejecución.

La teoría del liderazgo situacional enfatiza lo siguiente:

Pasar de centrarse en el líder mismo a centrarse en la situación del liderado

Muchas teorías del liderazgo enfatizan los propios factores del líder. La teoría del liderazgo situacional cambia el enfoque a la situación del líder y requiere que el estilo de liderazgo del líder cambie con el entorno y la situación del líder. Este es un estilo de liderazgo objetivo, pragmático y con los pies en la tierra que es más fácil de ser guiado aceptar.

Abandonar el pensamiento binario en blanco y negro

El pensamiento en blanco y negro es común en la gestión. Por ejemplo, el requisito del líder para los empleados es hacerlo o irse. Al evaluar a los empleados, el líder dijo: ¡esta persona es buena, esa persona no es buena! La teoría del liderazgo situacional enfatiza encontrar otros colores (como el gris o el verde) entre blanco y negro o fuera de blanco y negro.

Los líderes deben respetar las diferencias entre las personas, reconocer que se necesita un proceso para que los empleados estén calificados para sus puestos, y es necesario estimular y movilizar la confianza y la voluntad de los empleados, y darse cuenta de que "no hay talentos mediocres en el mundo". , sólo talentos fuera de lugar." Por lo tanto, es responsabilidad del líder ayudar a los empleados a encontrar puestos adecuados y apoyarlos y alentarlos para que estén calificados.

Sección IV: Desempeño

1. Participación y evaluación de las partes interesadas

(1) Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, la participación de las partes interesadas es fundamental para el éxito del proyecto. La participación de las partes interesadas se puede dividir en las siguientes categorías:

• No sé: No sé sobre el proyecto y sus posibles impactos.
• Resistir: ser consciente del proyecto y su impacto potencial, y resistirse al cambio.
• Neutral: Consciente del proyecto y su potencial impacto, ni a favor ni en contra.
• Apoyo: Sea consciente del proyecto y del impacto potencial, y apoye los cambios.
• Liderazgo: Conoce el proyecto y su impacto potencial, y se compromete activamente a garantizar el éxito del proyecto.

Debemos comparar el compromiso actual de todas las partes interesadas con el compromiso planificado (el compromiso requerido para que el proyecto tenga éxito).

Como se muestra, el equipo del proyecto puede documentar el nivel actual de participación de las partes interesadas y el nivel de participación requerido para el éxito del proyecto en la matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas. Entre ellos, C representa la participación actual de las partes interesadas y D representa la participación requerida del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar el nivel de participación de las partes interesadas requerido para la fase actual del proyecto en función de la información disponible.

A través del análisis, el equipo del proyecto puede identificar brechas entre el nivel actual de participación de las partes interesadas y el nivel de participación requerido para el éxito del proyecto. Los equipos de proyecto pueden utilizar el juicio de expertos para desarrollar opciones de acción y comunicación para cerrar las brechas antes mencionadas.

2. Evaluación de la satisfacción de las partes interesadas

La satisfacción de las partes interesadas es el objetivo principal del éxito del proyecto. Durante el proceso de gestión del proyecto, se deben hacer esfuerzos para lograr este objetivo para satisfacer a las partes interesadas. Se puede buscar retroalimentación de las partes interesadas desde los siguientes aspectos:

• Entregables
• respuesta de la demanda
• trabaja eficientemente
• nivel profesional
• manejo de conflictos
• comunicación y colaboración

La evaluación de la satisfacción de las partes interesadas debe ser integral y objetiva. Los esfuerzos del equipo no deben negarse por completo debido a una evaluación no objetiva y justa de las partes interesadas individuales, y los logros del equipo no deben exagerarse debido a los elogios de las partes interesadas individuales.

3. Evaluación de liderazgo

Las 8 dimensiones de la evaluación del liderazgo son las siguientes:

• Generar confianza: enfatiza la relación entre los líderes y los miembros del equipo. La confianza es la base de todo. Los líderes necesitan construir una relación íntima y de confianza con sus equipos, que es la piedra angular del trabajo y el logro de objetivos.
• Escucha activa: ser capaz de escuchar abiertamente las voces e ideas de los empleados y dejar de lado los prejuicios propios y los conceptos inherentes.
• Abra la visión: enfatice que los líderes guíen al equipo para que esté orientado a los resultados y comiencen con el fin en mente para aclarar las metas y direcciones, estimulando así la capacidad del equipo para mirar hacia el futuro.
• Estimular la motivación: Estimular la motivación interna del equipo, aquí se hace especial hincapié en la "motivación interna", en lugar de depender del salario, puesto, etc. externo para motivar a los empleados.
• Inspiración y Creación: Al hacer preguntas se estimula la creatividad y la capacidad del equipo para resolver problemas, en lugar de que el líder piense en respuestas y encuentre soluciones para todo.
• Promover la acción: Promover que los empleados encuentren de forma automática y espontánea planes de acción y se comprometan a implementarlos.
• Progreso de la gestión: Continuar dando seguimiento al progreso laboral de los empleados hasta obtener los resultados del proyecto.
• Expresar agradecimiento: ser capaz de apreciar y expresar gratitud a los empleados de manera oportuna, sincera y efectiva.

Los diferentes sistemas de desarrollo de liderazgo tienen diferentes resúmenes en términos de dimensiones de desempeño específicas, y usted puede elegir según su propia empresa y la situación de su equipo.

4. Evaluación del desempeño del equipo

Con el desarrollo de la formación de equipos del proyecto (como capacitación, oficina centralizada, etc.), el equipo de gestión del proyecto debe evaluar la efectividad del equipo del proyecto para identificar estrategias y actividades efectivas de formación de equipos para mejorar el desempeño del equipo.

Los indicadores para evaluar la efectividad del equipo son los siguientes.

• Mejora de las habilidades individuales: los miembros del equipo pueden completar las tareas laborales de manera más efectiva.
• Mejora de la capacidad general del equipo: los miembros del equipo cooperan más tácitamente y son más eficientes.
• Reducción de la rotación de miembros del equipo: mejoró la moral del equipo.
• Cohesión del equipo mejorada: por ejemplo, los miembros del equipo comparten activamente información y experiencias y se ayudan entre sí.

Al evaluar el desempeño del equipo, el equipo de gestión del proyecto es capaz de identificar capacitación especial, coaching, coaching, asistencia o cambios necesarios por el equipo del proyecto; también puede identificar personas adecuadas para implementar e implementar las recomendaciones de mejora obtenidas durante el proceso de evaluación del desempeño.

En el examen PMP, debe prestar atención a la diferencia entre la evaluación del desempeño del equipo y la evaluación del desempeño del proyecto, como se muestra en la tabla.

	Evaluación del desempeño del equipo	Evaluación del desempeño del proyecto
objeto	Personas: Equipo del proyecto	Cosas: Progreso del proyecto, costo y otros indicadores.
estándar	efectividad del equipo	Ajuste del plan
grupo de proceso	Grupo de proceso de ejecución	Grupo de Procesos de Monitoreo
método	reunión retrospectiva	análisis del valor ganado

Equipos de proyecto eficaces y equipos de proyecto ineficaces

Si la formación de equipos es eficaz, puede consultar la tabla para comparar y analizar las características de los equipos de proyecto eficaces y los equipos de proyecto ineficaces.

	equipo de proyecto eficaz	equipo de proyecto no válido
Objetivo	tener un objetivo común	La comprensión que todos tienen del objetivo es inconsistente.
solidaridad	les gusta trabajar juntos y ayudarse unos a otros	repelernos, luchar solos
División del trabajo	Clara división del trabajo y ventajas complementarias	Las responsabilidades no están claras, las especialidades están duplicadas o ausentes.
Cohesión	Fuerte cohesión y confianza mutua	Conflicto y competencia malsana.
comunicar	Comunicación fluida e intercambio activo	Hay barreras a la comunicación y las reuniones no son productivas
actuación	Lograr siempre los objetivos según el plan.	Encontró reveses y llevó a cabo contraataques indiferentes.
Actuación	1+1>2	1+1<2

5. Evaluación del crecimiento del equipo

Los indicadores para la evaluación del crecimiento del equipo son los siguientes:

• Respetarnos y apreciarnos unos a otros.
• Continúe aprendiendo y desafiando el status quo.
• Sea abierto y honesto, comparta las bondades y las desgracias.
• Ventajas complementarias para lograrse entre sí.