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来源| 中信出版社、笔记侠（Notesman）
吴军博士是著名语言处理和搜索专家、硅谷风险投资人、前谷歌、腾讯高管，他曾出版多本畅销书，如《浪潮之巅》、《数据之美》、《智能时代》等，他曾写职场、管理相关的文章，以下节选其中的片段。
01
为什么大部分单位要养这么多庸人呢？
不知道你有没有这样的疑问：为什么大部分单位要养这么多庸人呢？原因有很多，单位不同，原因也不尽相同。除了维护团队规模之外，通常有以下三种原因。
第一，为了找到最有用、产出最高的少数能人（他们通常只占团队成员的 10% ～ 20%），管理者不得不招上 100% 的人。
因为“能”或“不能”很难从简历中看出来，甚至很难通过简短的面试就下定论，管理者得把人招进来，用一用才知道。
第二，管理者的领导其实知道中层干部心里的那点儿小九九， 因此他们每年会要求中层干部淘汰一些绩效差的员工。而中层干部不愿意缩小团队规模，便会在能扩张时尽量扩张，等到年终淘汰掉一些人后，团队还是能保持足够规模。
第三，对团队贡献最大的 10% ～ 20% 的能人是变动的。可能今年是这批人，明年就变成另外一批人。由于不知道明年哪朵云会下雨，领导者只好都保留着。
当然，那些情商太低、和所有同事都处不好关系的员工，因为那些人本身有缺陷，成为机构精简的对象本来就在情理之中。
而我们要说的这5 种人，他们本身没有什么过失，只是因为所处的位置、自身的能力和资历让他们位于被腐食盯住的危险位置。
02
领导最想干掉哪5种人？
第一种人，是本来就在领导者淘汰名单上的。不客气地讲，这些人存在的唯一价值就是被淘汰，以便管理者可以向上级交差。
比如，一个单位要求末位淘汰 3% 的员工，但这种事既不会有明文规定，也不会有文字记录，只会通过管理层之间的沟通传递， 以免搞得人心惶惶。
因此，这些人就成为每次末位淘汰或者裁员的对象。处在这种位置上的人其实应该有自知之明，因为他们每次绩效评估的排名都很靠后。
当然，靠后的原因未必是能力问题。总之，这些人一旦被列为淘汰的首选，最好赶快找下家，以免到时候措手不及。
第二种人，是能力远达不到单位要求，当初只是出于各种原因被照顾进来的。在美国，这类人通常是因为平权而被聘用的；
在中国，则常常是因为人情关系。这类人总以为自己很安全，但他们在私下里是被歧视的，因为其他人都知道他们是被照顾进来的。
当然，领导者为了不惹麻烦，不会亲自触动这些人，但其他同事就不同了——他们为了自身安全，会将这些人赶走。
于是， 其他同事成了腐食者，而那些被照顾进来的人就是被腐食的对象。当大家都对这些人表示不满时，领导者就可以名正言顺地将他们请走了。
此时，其他同事会觉得领导者英明，甚至感激领导。
第三种人，是一些职级和承担的责任不相称的资深人士。很多人觉得，资深人士人脉广，过去的功劳大，应该是最安全的，其实不然。从腐食者的角度看，他们中的一些人恰恰是最脆弱的。
如果一个人能维持不断晋升的势头，那么他的地位是安全的， 因为晋升代表他对公司的作用越来越大，自然没有人敢惹他。
但是当一个人的上升势头已经停滞，且在一个职级上待了很长时间， 他的价值就会越来越小。
一方面，他的收入比新人高很多；
另一方面，他的产出未必比别人高。这时候，新人要往上走、升职级， 就要挤走在前面挡路的人。
因此，那些资深人士会成为腐食的对象。要想避免这一点，需要能力和职级同步提升。有些时候，职级提升得太快，能力跟不上，并非什么好事。
第四种人，是不能为领导者带来价值的人，或者说既不能帮助领导者成功，也不能给同事带来帮助的人。
我在前文讲过，一个只需要 10 个人的领导者，可能会搞出一支 100 个人的团队。当然，任何领导者都不会让那 90 个人闲着， 他们会“创造”出一些事情给下属做。
只不过，这些事情对单位来讲可有可无。如果一个人被安排做这些可有可无的事情，在一个组织蒸蒸日上时，他的存在不会被挑战；可一旦有点风吹草动， 他就会成为腐食者的对象。
第五种人，是还没有证明自己价值的新人，这既包括刚入职的员工，也包括刚刚从其他部门调过来的人。
一个公司一旦大规模裁员，这两种新人都是首当其冲被裁掉的，因为裁掉他们对单位业绩的影响几乎是零，对企业最安全。不过，当一个单位迅速发展时，这两种人是安全的，因为新人常常好使唤。
因此，如果想换部门，最好在单位比较景气的时候换，而不要选择它风雨飘摇的时候。领导者在遇到必须裁员的压力时，除非他已经考虑好了要淘汰的人，否则最不得罪人的做法就是让新人离开。
职场上，我们要做的就是让自己健康起来，不要成为腐食者或者任何人攻击的对象。一个自身健康、各方面都被看好的员工，没有任何人会去自讨没趣地招惹他。
-END-
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