从P7开始，晋升之路比较严了。本文的逻辑可能会比较黑化，总结一下：能力是前提、“好活”是机遇，极有能力的人创造机遇。能力主要靠自己，也靠团队机制的引导。好活靠客观的运气、也靠自己与主管的创造。
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技术晋升谁上去?
公司有能力模型，这是关注项。但晋升不是个纯粹对照清单打勾的过程。
对于待晋升的池子可归为三档: a类优秀15%、b类普通70%、c类较差15%。a类、b类、c类评委都很容易形成共识，潜台词是leader的预判较准、功夫都在台下。
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这三类人的特点是什么？
避免做c很容易，做a很难。好活不一定有，甚至一个团队都不一定有。逻辑强大，体现在干活的技术设计上。
a优秀: 好活、好技术、好绩效。b普通: 有产出、有技术。c较差: 没产出、负反馈。
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优秀晋级的公式是什么？
成功晋级=7活好+2硬技术+1绩效+良好的书面准备及表达能力
活好=7客观条件+3主观创造
能力=野心+学习+思考+勤奋+baseskills+执行...
关于活好：下面有更细的定义。
关于能力：想不想干(野心、好奇心)、能不能干(有没有基础、能不能增长)、去不去干(执行力)。能力是前提，也是可个人主观性影响的重点。
关于硬技术：一点是能力tech skills，另一点是系统够不够复杂、能否有舞台展现技术实力。能力强、吃亏的一点还是活好。
关于绩效：能力 => 好活 => 绩效，这是一个逻辑很自然的过程。因为能力突出、被委以好活重任，能胜任、产生较好的绩效和结果，也较易晋升。
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什么是好活?
客观上的活好。举例子形象说明，系统复杂度高、挑战大，业务发展快，官方钦赐的技术产品，再不济数量多。总之一句话: 盘子够大、挑战够足。
主观上的活好。需要主动发现、创造，拼真正技术的战略眼光与思考力。没环境创造一个环境，不容易。能量越大、越能创造环境。
譬如重复轮子泛滥，就属于主观创造。是从局部优化得出来的东西，能锻炼人、展示技术肌肉，但全局看不一定对公司有利。
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公式的思考逻辑是什么?
越高level越对结果负责，活好靠环境、有能力就有担当、也很自然被分配好活、也会有不错结果。所以能力是得到好活的必要而不充分条件。总结下：能力是前提，大部分人靠运气+适当的能力，少部分靠卓越的能力。
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方法论在公式中的体现?
方法论真的很重要吗？现实真的烂大街。经典的方法论没几个，越经典越简单。
方法论不在于发明，在于运用。关键在于用、在于执行。当leader没有下管理命令、没有提严格的基本要求，一窝就熊了。我们在讲方法论，实际是在强调技术的每一个环节做没做专业。而背后是体现所在组织的管理能力。对下属要求到几分。
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做事更多、拼方法论失败了冤吗?
当大家水平都差不多，一个人a埋头干苦活累活、活多干1.5倍；另一个人b少做点、多花些时间提升专业度、应用到活里，也没多大实际价值提升。技术评委会怎么选?
答案是b，因为在评技术，一方面专业度会带来质的提升、有技术亮点，虽然对业务可能没啥价值。另一方面技术成长更快。
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值得沦落到做b吗？晋升的本质是什么？
做b这样的价值观不对。我们得习惯在这样的游戏规则里生存，真正的价值观一定要追求双赢，用技术手段创造真正的客户价值，无论是业务需求还是技术需求，也会得到好的结果。
既要做a，也要做b。方法论就是强调用技术去解决问题。
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优秀的晋升土壤是什么？
除了自身因素之外的：好活的环境，TL创造条件的能力。严格的团队技术管理。技术解决问题的文化（工程师文化），优秀的案例与榜样。
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三类培养的手段是什么？
| 活好 |
硬技术 |
团队硬动作 |
团队软动作 |
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|---|---|---|---|---|
| a类优秀 |
好活 -> 主观创造 |
好技术 -> 架构&系统复杂度体现 |
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通过游戏规则对文化的培养：
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| b类普通 |
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有技术 -> 思考+总结+分享 |
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| c类较差 |
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