之前遇到团队解散，整个产品在未来2个月后，只保留2个研发，其中一个还不是严格的研发，而是项目经理。
记得刚开始的时候，整个团队有20多号人，慢慢的，各种核心就离职了，各种研发就离职了。于是大产又去向公司申请资源，一大波新员工过来。
过了一段时间后，新员工又走了。
总结来说，除了薪酬这种公司层面的问题，还有几点吧：
1. 导师过于『善良』，无论大小事都为新人操心；
2. 任务时间安排不合理，新人工作量不饱和，按时下班的极多，容易胡思乱想；
3. 对考核不满意，于是得过且过，成长慢，恶性循环；
4. 没有职业规划，目光较浅，只想着做好当前的工作；
解决方案：
1. 适当给予强大的压力，让新人自己找答案，给予犯错的机会；
2. 时间任务一旦定好，不允许变化，除非有不可抗力的原因；
3. 及时疏导考核不好的心理关，引导其更加努力；
4. 研发团队给予一定的支持，引导其寻找其职业规划；
一、大体思路
第一步：
初步了解一个人的专业知识层次，以便后续更好安排工作及进阶方案；（首先通过简历、平时编程表现）
通过面谈了解其所懂的技术（对于应届生来说，很多人都说懂，实际上正在开发时，大部分基础都不太了解）
第二步：
根据个人能力与员工共同设置okr。（原则是：任务简单，就要多；任务简单又少，就要紧迫；任务复杂，就要少）
根据日报情况，及时主动与员工沟通；
如果问题简单，但是花费时间久，须过问；
如果问题复杂，进度慢，须过问原因；
一定要跟员工强调，任务完成时要反馈；
第三步：
日常工作、任务安排，导师务必了解整体思路，才进行任务分配；
每周（2周）一谈，可以围绕以下几点面谈（不限于以下问题）：
了解新员工工作学习情况；
询问新员工遇到的问题；
指出新员工做的好的方面并鼓励；（平时要多总结员工突出之处）
指出新员工需要改进的方面；（平时要多总结员工不足之处）
征询对培养工作的建议（培养方案、导师、课程等均可提出建议）。
二、教练知识
（1）怎么才算一个合格的教练
教练对象
教练内容
期望效果
直接下属
解决工作中的技能、动力
员工行为改变、员工绩效提升
新员工
工作中的困惑、生活中的困惑
行为改变、绩效提升
职业生涯、情压管理
1. 主要是教授解决工作的技能及提升动力，以培养一个独当一面的人才思路去进行。
2. 以身作则，怎么要求员工，自己也需要怎么做。
（2）我们的目标：
1. 三观纠正；
2.制度、文化、组织、项目、工作流
3. 专业技能、人际
（3）教练四项基本能力
1. 聆听
2. 区分
3. 提问
4. 反馈
聆听：（内容、逻辑、情绪、价值观）
1、与员工沟通时，学会做一个好听众。
学会沉默，把所有个人见解放在一边；
聚精会神，不要走神；
注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作)；
不加筛选地收集所有的观点，先不要急着提问；
采用合适的态度。
2、聆听的原则
认真地聆听比喋喋不休地诉说更容易沟通，了解其真实的需求。聆听能表达你对他人的尊重，使他愿意把你当成朋友。那么怎样聆听才最有效，这主要应遵循以下原则。
1)站在对方的立场，仔细地聆听
必要时可以确认自己所理解的是否就是对方所讲的
比如，问一句：“你的意思是……”“我没听错的话，你需要……”“我不知道我听得对不对，你的意思是……”“你刚才所讲的意思是不是指……”。
2)专心致志、积极主动地聆听
提问：
1、提问的好处：更多的信息、启发对方思路、对方自我发现、得到承诺；
2、开放式提问与引导式提问：
合适
不合适
发生了什么事？（了解）
发生了什么问题？（指责）
是什么事情导致？
是什么原因？
我们可以做些什么？（寻求解决方案、对事）
是谁的原因？谁为此负责（对人）
做些什么可以令结果改变？
应该怎么办？（生硬）
提问的原则：
1. 好奇：用心去了解；
2. 真诚与支持；（不要随便指责）
3. 专业：以专业思考引导对方思考，引发对方自我发现；（不能随便按自己的已有知识去下结论，让他自己去寻找答案，可以给一定的思路）
4. 参与：对方为主，参与思考，对方自己找到可行的方法；
5. 中立与开放：给对方自我判断的空间；
反馈：
反馈的原则：
现场：仍在情景之中，可复盘；（不能过太久）
实时：现场的记忆深刻，效果最好；
客观：区分评判与观察，只描绘事实；
积极：让对方得到鼓励，树立信心；
发展：建设性建议，对方得到成长；
