什么是敏捷性能合弄结构（APH）？

1 综述

敏捷性能合弄结构（APH）是由美国AgileCxO研究院出品的全球范围首个专门用来评价企业敏捷性能的模型。该方法分析、提取了当前流行的各种敏捷方法、精益方法的先进理念与实践。它可以帮助企业评价当前的敏捷能力等级、指导落地实施敏捷方法、循序渐进地识别改进点。它将企业可能的65种敏捷仪式（来源于各种敏捷方法，将来还会扩充）映射到70种行为，归类到18个合弄单元，6个性能圈，从角色、行为、敏捷仪式三个关键点，采用观察、访谈、演示三种手段进行评价、判断企业采用敏捷方法的结果，将企业的敏捷能力划分为导入级、转型级、掌握级三个等级。解决了当前实施敏捷方法缺少实施落地指导方法，缺少能力评价模型的难题，为企业导入敏捷方法提供了一个很好的故事地图。

 

2 名字释义

APH其实是一个很简单的模型，除了名字中的合弄结构这个词比较抽象以外。我们就先从APH（Agile performance holarchy）的名字来讲讲其含义。

Agile是敏捷，当前业内敏捷方法有很多种，如Scrum方法、极限编程方法、透明水晶方法、动态软件开发方法、精益看板方法、SAFe、LeSS等等。在APH中尽管借鉴了一些敏捷方法的术语，但是并没有指定一定要采用哪种敏捷方法，对于实施敏捷的组织，可以融合多种敏捷方法，定义在自己组织内的敏捷做法。

Performance是性能，也可以翻译为业绩，是指历史的表现，即按照某种方法做事情的实际结果。敏捷性能，即实施了敏捷方法以后的实际效果、实际结果。性能可以通过旁观、访谈、评审文档等手段定性评价、也可以通过度量数据对比分析定量评价。

Holarchy翻译为合弄结构，是个新概念，抽象概念。亚瑟·库斯勒在1967年出版的《机器中的幽灵》创造了holon这个词,它是由希腊文holos=whole加后缀on=part构成的,将其音译成了‘合弄’， 所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。holarchy，合弄结构即由能够协作达到一个目的或目标的合弄组成的系统。我们的身体、器官、细胞等都是合弄结构的例子。每个合弄可以自治，不需要请示上级就可以响应和处理意外事件，每个合弄也可以和其他合弄合作，完成更大的目标，自治与协同是合弄的两个基本特征。

图一：合弄结构

    因此，APH的含义可以通俗地描述为：以充分自治与协同的合弄结构来表达的、用来固化、改进、评价敏捷方法实际结果的模型。

 

3 内容简析

   3.1 性能圈

合弄被封装在性能圈中，作为性能圈的一部分。每个合弄是独立存在的，组织在实施敏捷时，可以选择某个或某些合弄来实施。同一个性能圈的所有合弄合在一起可以实现性能圈的目标。性能圈实际上是更高一级的合弄，是合弄的容器，是合弄的分类，每个性能圈包含了多个合弄。

         在APH中包含了六个性能圈，每个性能圈的目标都采用用户故事的方式进行描述：

性能圈	目的
领导leading	作为敏捷领导者，我将宣贯敏捷的价值观，提供环境，并建立愿景，这样我的团队就能够在他们所做的每件事上实现敏捷和成功。
雕琢crafting	作为敏捷领导者，我希望敏捷团队成员参与高质量产品的策划和构建，以便我们能够如期交付解决方案。
展望envisioning	作为产品负责人，我将建立路线图、发布计划和待办事项列表，这样就可以实现产品/服务的整体愿景。
组队teaming	作为敏捷领导者，我希望团队和职能部门能够学习和掌握自组织和敏捷仪式和技术，以便整个组织能够从敏捷导入中充分受益。
确认affirming	作为敏捷领导者，我想确认团队正在按照预期地使用敏捷的价值、方法和技术，以便我能够理解哪些做得好，哪些需要改进。
供给providing	作为敏捷领导者，我想培养一个持续改进的环境，并且与敏捷伙伴合作，以便我的敏捷团队能够提升他们的能力。

上述的六个性能圈包含了组织级的活动也包含了团队级的活动，它支持整个组织的敏捷，也支持项目组的敏捷，或者是职能部门的敏捷；每个组织可以先在局部范围内实施敏捷，然后推广开来，直至整个组织级的敏捷，也可以一开始就在整个组织级实施敏捷；可以先改进某个或某几个性能圈，也可以全面实施六个性能圈；组织不同、场景不同，改进的路线图不同、目标等级不同。但是，最终要在组织内形成敏捷的习惯与文化，需要将所有的性能圈都要落地。

每个性能圈包含2-4个合弄：

领导	雕琢	展望	组队	确认	供给
价值	策划	路线规划	组建	证实	促进
使能	解决	定义	成长	了解	合群
愿景	交付	澄清	治理		装备
参与

 

3.2 合弄

在APH中，合弄是描述企业敏捷行为和结果的基本单元，每个合弄包含了：

目标：why，每个合弄都包含一个目标，该目标回答了为什么要实现本合弄的这些活动。

活动：what，每个合弄包含了多个活动，这些活动回答了要实现合弄的目标，应该做什么。

仪式和技术：how，每个活动可以有多种具体的敏捷做法，这些敏捷仪式和技术来自于业内的各种敏捷方法或框架，也可以是组织自定义的做法，这些仪式和技术回答了如何做的问题。

成果：outcomes，当实施了上述的仪式和技术后，实际的结果如何？敏捷的做法落实到什么程度了，好还是坏？在APH中将每个合弄的执行结果分成了3个等级：导入级、转型级、掌握级。

每个合弄，也都采用用户故事定义了其目的：

合弄	目的
Valuing价值	作为敏捷领导，我想定义、部署、宣贯并且维持敏捷的价值观，以便于我的团队能够理解对组织敏捷性的期望。
Engaging参与	作为敏捷的服务性领导，我想指导并参与敏捷团队的活动，以确保敏捷的价值观被实现并清除在导入过程中的障碍。
Visioning愿景	作为敏捷领导，我想制定并传达一种与敏捷价值观兼容的愿景，以便于我们可以建立一个健康的敏捷组织。
Enabling 使能	作为敏捷领导，我想设计并部署我们的敏捷关键因子集，以便于我的团队理解为了提升我们的性能等级需要做什么。
Contributing促进	作为敏捷领导，我想去帮助团队根据他们的经验识别、捕获和部署他们的实践经验，以便于我们提升我们的性能。
partnering合群	作为敏捷领导，我想在团队和内外部合作伙伴、供应商之间定义关系和协议，以确保我可以扩展团队的敏捷能力。
Equipping装备	作为敏捷领导，我想通过配备协同空间、工具、培训等给敏捷团队赋能，以便于他们具有可以成功进行自组织的团队所需要的所有的东西。
Road mapping路线规划	作为产品负责人，我想创建一个路线图和待办事项列表，这样就形成了按照优先级排列的待办事项列表，可以定义产品愿景。
Defining定义	作为产品负责人，我想创建一个产品路线图和待办事项列表，这样就形成了按照优先级排列的待办事项列表，可以定义产品愿景。
Clarifying澄清	作为产品负责人，我想把客户需求从产品待办事项列表转化为史诗和用户故事，以便于敏捷团队可以采用迭代和增量模式开发产品。
planning策划	作为敏捷领导，我想让敏捷团队成员能够估算和计划近期的迭代并梳理中期的迭代，以便于我们能实现迭代计划时的预测。
solving解决	作为敏捷领导，我想帮助敏捷团队成员实现他们的冲刺预测，以便于我们使用迭代和增量方法开发一个高质量的解决方案。
delivering交付	作为敏捷领导，我想让团队成员集成和测试解决方案，以便于它满足客户和最终用户的需求。
confirming证实	作为敏捷领导，我想评价团队成员对敏捷价值观、框架和技术的遵守情况，以便于我能够了解在哪些方面可以提升团队性能。
understanding了解	作为敏捷领导，我想知道我们在采用敏捷后是否获得了利益，以便于理解业务性能并发现改进的途径。
organizing组建	作为敏捷领导，我想支持人，过程和工具有关的敏捷基础设施，以便于敏捷团队具备获得成功所需要的所有东西。
growing成长	作为敏捷领导，我想提供一个培训、指导、以及学习环境，以便于团队可以充分利用敏捷的仪式、方法和技术。
governing治理	作为敏捷领导，我想为产品和过程性能提供一个强有力的敏捷治理基础设施，以便当业务发生改变时，仍然能与敏捷价值保持一致。

每个合弄都识别了达成目的活动，以及实现这些活动的具体敏捷仪式和技术，以价值合弄为例：

合弄	目的	活动	仪式与技术
Valuing价值	作为敏捷领导，我想定义、部署、宣贯并且维持敏捷的价值观，以便于我的团队能够理解对组织敏捷性的期望。	选择并定义价值观	开放空间技术，头脑风暴，思维导图，价值跟踪，大屋策划会议
		沟通敏捷价值观	大屋，现场管理，可视化信息管理
		部署敏捷价值观	大屋，现场管理，团队章程/团队协议
		确保符合敏捷价值观	现场管理，企业回顾会议，企业障碍列表，思维导图
		维护敏捷价值观	现场管理，精益咖啡，企业回顾会议，企业障碍列表

 

3.3 级别评定

每个性能圈、每个合弄都可以根据其实施的最终结果评价为3个等级：导入、转型、掌握。

图二 敏捷能力等级

在评定每个合弄达到哪个级别时，采用了三种方法：旁观、访谈、演示，针对三类对象进行了考察：角色、活动、仪式与技术。在APH中定义每个合弄的三个等级的结果有哪些表现，还是以价值合弄为例：

合弄	导入级的表现	转型级的表现	掌握级的表现
Valuing价值	1 定义和选择了敏捷价值观。 2 定义了敏捷的角色和职责。 3 定义了敏捷的仪式和技术。 4 敏捷团队接受了培训。 5 敏捷团队自觉遵守已建立的价值观。	6 重要干系人参与，并体现了符合敏捷价值观。 7 敏捷领导接受过敏捷价值观的培训。 8 在每个场所都显著地展示了敏捷价值观。	9 各级敏捷领导参与支持敏捷价值观。 10 采用了可视化信息管理技术展示敏捷价值观。 11 随着时间的推移，重新评价、调整、改进了敏捷价值观。

APH的评估不同于当前已有的ISO、CMMI等标准或模型，它不是文档证据驱动的评估，而是以观察实际行为和结果为主的评估方法。因此，它不需要被评估组织事前准备任何证据，而是你当前怎么做的，在评估时客观展示你当前的行为给评估组即可。

 

很多企业在实施敏捷时，不知道该做什么？不知道应该做到什么程度？不知道怎么做？不知道由谁来做？不知道为什么要那么做？而APH则回答了这些问题，它给企业实施敏捷方法提供了一个全景图，每个组织可以根据此全景图裁剪得到自己的故事地图，然后循序渐进地固化、改进、评价自己的敏捷能力！