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1. 项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集中可能包含各个项目范围之外的相关工作。
项目集中的各个项目有相互关联的，如果各个项目单独管理可能会出现一些问题。把这些项目统一管理能规避一些风险，获得一起单个管理无法获得的利益。
项目集不是指大项目，规模特别大的项目称为“大型项目”（10亿美元，影响上百万人，持续时间长）。
一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集。但是项目集一定包含项目。
项目集管理重点关注项目之间的依赖关系，并有助于找到这些依赖关系的最佳方法。
- 解决系统中影响多个项目的资源制约或冲突
- 调整项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向
- 处理同一个处理结构内的相关问题和变更管理
2. 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
一个公司可能有多个项目，多个项目集，这些项目、项目集之间可能没有依赖关系。项目组合在这些项目、项目集统一管理是为了选择正确的方式去执行，选择正确的项目来执行，管理资源优先级分配等。
- 项目组合中的项目或项目集不一定有彼此依赖或直接关系。
- 项目组合重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保项目组合与组织战略协调一致。
- 在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。
- 如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应组建成为一个项目组合而非项目集来管理。
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项目集和项目管理的中点在于以“正确”的方式开展项目集和项目。
项目组合管理则重点与开展“正确”的项目集和项目。
3. 项目管理和运营管理
- 运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。
- 运营管理关注产品的持续生产或服务的持续运作
3.1 项目与日常运营的共同特征
- 由人来做
- 受制于有限的资源
- 需要规划、执行和控制
- 为了实现组织的目标或战略计划
3.2 项目与日常运营的根本区别
- 项目是临时的；运营是持续的。
- 项目的目标是达到相应的目标从而结束项目。
- 运营的目标是为了持续业务的经营。
4. 组织级项目管理和战略
**组织级项目管理（OPM）**指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。OPM旨在确保组织开展正确的项目并适合地分配关键资源。OPM有组与确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
5. PMBOK指南的组成部分
| 模块 | 描述 |
|---|---|
| 项目生命周期 | 项目从开始到结束所经历的一系列阶段 |
| 项目阶段 | 一组有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束 |
| 阶段关口 | 为做出进入下一个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开展的阶段末审查 |
| 项目管理过程 | 旨在创造最终结果的系统化系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，做成一个或多个输出 |
| 项目管理过程组 | 项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于项目阶段 |
| 项目管理知识领域 | 按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、时间、输入、输出、工具和技术进行描述 |
6. 项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一些列阶段。
项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。
通过以下方法实现生命周期的灵活性：
- 确定需要在各个阶段实施一个或多个过程
- 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
- 调整阶段的各种熟悉（如名称、持续时间、退出标准和准入标准）
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
| 开发生命周期类型 | 描述 |
|---|---|
| 预测型 | 在生命周期早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期 |
| 迭代型 | 通过一系列的重复的循环活动来开发产品 |
| 增量型 | 渐进地增加产品的功能 |
| 适应型 | 适应型也成为敏捷或变更驱动型生命周期 |
| 混合型 | 混合各种类型的生命周期 |
7. 项目管理的数据和信息
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
- 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果
和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结
束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在
项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。 - 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的
绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需
估算。 - 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成
的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、
推荐意见和情况更新。
8. 裁剪
建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》，因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。
9. 项目管理商业文件
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。
10. 项目章程和项目管理计划
- 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活
动的文件。 - 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
11. 项目成果标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但
不限于）：
- 完成项目效益管理计划；
- 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
- 净现值 (NPV)；
- 投资回报率 (ROI)；
- 内部报酬率 (IRR)；
- 回收期 (PBP)；
- 效益成本比率 (BCR)。