我们在投资圈里经常听到这样的话：“CEO和方案都有了，就差个CTO了”。技术人员听了以后都会微微一笑，觉得不太靠谱了。但是我们反思这句话，其实无论巨头公司还是初创公司，每个公司都有这种情况，有些公司真的就因为找到合适的CTO而崛起，有的公司因为找错了CTO而走上歧途，也有的CTO因为找错了公司而耽误了自己的时间。
究竟什么是CTO,一个公司真的需要CTO么？哪些公司的职位对于技术管理者来讲真的是CTO的职位？同样是技术最高负责人，为什么有的人叫CTO 、有人叫技术总监、技术VP,有人叫首席架构师？他们之间的差别是什么？怎样才能成为一个合格的CTO?
首先一个观点，“所有的职位不是别人给你的，而是你自己挣出来的”，一个人在某一个公司一个职位1年以上 ，基本上就获得了这个公司合伙人和其他管理者的认可，存在必合理，现存的最高技术负责人：CTO、技术总监、技术VP、首席架构师都是合理的，一个公司最高技术负责人不一定是CTO.
技术管理者我们从5个核心能力来区别开：领导力、文化构造能力、人员管理能力、体系搭建能力、技术实力。同样是最高技术负责人，在这5方面能力的强弱决定了最终自己在市场上 挣出来的职位是什么。
1领导力：成事的能力
领导力定义很简单就是成事的能力，领导力最终是用各种各样的方法、人员、影响力、号召力、决策力将一个事情从0到1的能力。如果把事情做成0.99 ，都不是领导力的体现。是否对结果最终负责，这也是带 O 和不带O职位最大的区别。
2文化构造能力：影响意识的能力
文化是人力群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。对应到技术管理上就是管理者对于大家意识的影响力，小到对于整个技术团队价值观、公司技术氛围、行为方式和状态的构造和影响能力，大到对于国内技术生态甚至国际技术生态的影响力。
文化对于公司和部门管理非常重要，它是无形之手，决定了你团队的价值观是什么，你的公司能不能招到高级的技术人才，在我们日常流程和管理者眼睛看不到的地方，员工是怎样工作的。是否可以打造一个合适公司发展的技术文化、是否可以构造一个开放、透明的技术氛围、是否有能力建立一个MTP(Massive Transformation Purpose)能让每个技术人员深入人心，能在技术圈内影响到志同道合的牛人来一起共同奋斗。影响意识的能力是一个CTP水平高低的评判标准，也是每个O 级别管理者能力的体现。
3人员管理能力 ：人*100的能力
人员是一个科技企业和技术团队核心最重要的资产，如何让技术人才可以高效的工作，对这些技术人才如何招、识、管、留、开是一个技术管理者的核心技能。人员管理其中不仅仅是沟通的能力，更要是对人员素质的准确判断、员工心理、团队士气、杀伐决断、上下级管理沟通的综合能力。从发挥人员能力的角度来看，一个好的技术人才可以做到乘以1，一个优秀的总监可以做到乘以10，一个卓越的O级别人物就要做到乘以100.所以，人员管理的能力，简化来讲，就是管理者如何让人乘以100的能力。这里的人员管理，不仅仅指的是管理下级，还有管理同级和管理上级的能力，能否和其他合伙人以及CEO/COO级别紧密沟通和配合，也是一个高级管理人员是否成功的关键
4 体系搭建能力：建巢、管事的能力
体系搭建能力比较复杂，做成一个事情，不仅仅包括项目管理的能力，而且要包括从0开始建立选择项目管理方法，选择人员管理体系，然后根据体系进行管理的能力。不同的公司，不同的阶段管理方法和体系都会发生一些变化，从项目管理、架构管理、到人员管理、体系管理，什么时间用什么样的管理方法，控制好质量、进度、节奏、人员是一个管理人员能力的体现。从具体管代码、项目到最高层的建立一套体系取代管理人员日常的工作，体系这个管理人员的职位和公司对他的需要。
5 技术实力：技术肌肉的实力
技术管理人员，技术是必不可少的。如果把技术人员对比成运动员，一个人的技术能力就是他的肌肉的实力。有的人上肢力量很发达，可以举重；有的人腿部肌肉很发达，可以短跑，有的人肌肉均匀，善于马拉松。不同的技术人员，不同的职位，需要的肌肉群是不同的。没有一个人全身的肌肉群都发达，也没有一个公司仅需要一种肌肉群的CTO,作为技术人员来讲，你的肌肉强度和肌肉群的分布，也会影响职位的不同。