论项目的风险管理
【摘要】
2015年5月，我参加了公司面向17年XXXX机嵌入式软件项目的开发并担任项目经理的角色。该项目是在15年开发的基线上，增加了安全密码打印，XML电文控制打印，卡纸后重新打印，扫描原稿至云服务器等功能，希望在17-18年进一步扩大欧美SOHO市场高端XXXX机的占有率，完善目前的产品线。
本文结合了我的实际开发经验，讨论了项目的风险管理，具体包括了识别风险，定性定量分析风险，制定风险应对计划，风险监控等过程，在各个子过程中采用了头脑风暴会议讨论，风险分类，概率影响矩阵，绩效偏差分析，风险再评估等工具与方法，和团队成员一起有效管理了风险，帮助团队取得了项目的成功。在文章最后，对本项目中风险管理中的不足进行了反思和检讨。
【正文】
2015年5月开始，我参与了公司面向17年了XXXX机嵌入式软件开发项目，担任项目经理一职。该项目主要使用C语言，在15年XXXX机的产品框架下，参照XXXX机最新的功能，将安全密码打印，卡纸后重新打印，XML电文打印，扫描至云服务器等新功能加入到产品中，目标在17-18年进一步扩大欧美SOHO市场的占有率，完成公司的产品战略布局。该项目光嵌入式软件方面的规模就有500人月左右，由海外总公司和中国研发中心共同协作开发，其中近三成的研发工作以委托外包的方式，放在中国研发中心完成。
本项目开发规模大，又采用了虚拟团队协同开发，项目历时长，干系人构成复杂，且团队中主要以开发经验在0-2年的成员构成，在被任命为本项目的项目经理后，我便意识到项目中不确定因素多，一旦风险未妥善对应，将有可能使委托项目失败，直接影响总公司产品的战略布局。作为项目经理的我在接手该项目后，重点在识别风险，分析风险，制定应对计划和控制风险上实施了下面文章中所写的行动。通过有效的风险管理，降低风险对项目的威胁，提高了项目成功的机会。
1.识别风险
越早识别风险，越早管理风险，就越有可能规避风险，促进项目成功。在项目需求分析开始之前，我就开始制定了项目风险计划，作为项目经理我的采用会议的方式去识别风险，除了团队成员外，还邀请了项目重要的干系人一起参加风险管理计划会。在会议上我规定大家根据以前项目的经验和本项目特有特征，按顺序发言，为达到头脑风暴的效果，规定不许评价打断别人的风险发言。逐一发言完后，我将大家集思广益后的风险进行了归类，得到以下五大类：需求风险，范围风险，团队风险，关键人物离职风险和超预算风险。并将分类后的风险情报记入了风险登记册中。
2.分析风险
定性风险分析强调单个项目风险发生的概率和影响的过程，而定量风险分析是针对单个风险的不确定性对整体项目的影响度的分析的过程。作为项目经理的我，对于风险的分析，也使用了会议的形式来推进。与之前通过会议召集全员集思广益的方式不同，风险分析会议我只召集了业务专家，预分派高级工程师参加。首先我们对五大类风险进行了主观优先度高低的排序，然后参照已完成的风险概率影响图定义和概率影响矩阵，使用会议讨论加上专家判断总结加德尔菲的方式，逐一分析了各风险，在随后的定量风险分析中，我使用了蒙特卡洛分析，建模分析出风险对项目的影响后，于是和业务专家，预分派的高级工程师展开了激烈的讨论，发现已识别的定义在风险登记册中的风险中，团队风险和需求风险发生可能最大，且发生概率中等偏上，影响中等偏上，故我将其定义为最重要需重点关注的风险。而关键人员离职虽然在定量分析中对项目的偏移最大，但发生概率不高，所以作为了次重要风险来进行管理。
3.制定风险应对计划
针对需求分解不充分，业务需求理解发生偏差的情况，我们讨论后决定采用减轻回避的方法，具体由我们的业务专家参与所有需求分析的审核工作，并导入UML用例图与总公司业务专家核实需求。而对于团队年轻化战斗力不足的风险，采用外部招聘高技能资源和开展团队建设活动。依据优先度剩下的风险也如此制定了应对计划。最终该风险管理计划得到了高层领导的承认。
4.控制风险
随着项目的实施，风险状况时时都在发生变化，及时使用绩效数据，基准偏差分析等方式对风险进行再评估，需要贯穿项目的始终。作为项目经理我首先将风险登录到JIRA的Confluence的方式，向团队和干系人一起共有风险，一起监督管理风险。同时每周进度报告会前载分析项目绩效的同时，确认是否有之前没有识别的风险，对已经登记的风险再次评估。比如随着项目的进行，对需求风险的优先级逐步调低，而随着变更的频繁发生，范围风险的预防和应对也变得重要，根据风险变化我也了调整手上的管理储备并将风险再评估的结果上报给了重要干系人。为了更有效监控风险，在重要里程碑节点除了报告风险变化和对策情况外，还和公司SQA一起报告风险审计的情况，调整了下个里程碑中，风险会议的频率。
【结尾】
在公司以往类似项目中，往往是在风险发生后，开会讨论对策忙于解决问题。而在本项目中有效的风险管理后，转变为了提前识别，分析，并规划对应风险的开发模式。各类风险都得到了有效控制，保障了项目按计划完成，并增加了干系人对项目的信心，赢得了好评。当然本项目的风险管理中，也有一些不足的地方。比如对于团队风险，计划了通过轮岗来人才育成的提高的机会应对策略，但在成员普遍经验缺乏且预算有限的背景下，初步小规模导入后发现效果一般，无法达成项目中快速人才育成的战略和抵御关键成员离职而造成的风险的目标。明白了项目风险应对策略需要因项目而异，因团队而异，风险的管理方式也并不是一层不变的道理。预算有限资源受限环境下如何更好的管理风险，是作为项目经理的我在今后的项目中需要改进的地方。