相信很多人对项目管理已经有相对比较深入的理解，且实际运用到日常科研创新项目的管理中；但提起项目集管理，估计大部分就会有点茫然了，什么是项目集？如何有效管理？
其实，什么是项目集，业界相对通俗易懂的解释如下：
项目集常有多个相关联（注：这是要点）的项目组合而成，最容易让我们联想起的首推美国太空总署的“阿波罗探月计划”，它组合多个阿波罗太空任务，让人类登上月球。从今天PMI项目集的定义来说，阿波罗探月计划应该称为“阿波罗探月项目集”。项目集与项目的最大差异是“项目集”必须透过一些相关的项目交付物提交项目集的最终成果（注：这是重点）。
总结一下，个人认为项目集具备如下2特征：
- 涵盖多个项目；
- 项目集中的项目是关联的，进度是协同的；
具体到科研创新管理，我们经常会把复杂的产品开发划分为相对独立的单元，每个单元有相应团队负责，而每个相对独立单元的研制就是可以作为一个项目，而这些项目的汇总就是项目集；
为什么要划分多个项目，按照项目集来管理，实际项目集有哪些形态？
- 适应部门壁垒的现状；很多科研机构，科室与科室之间的部门墙还是比较厚的，短时间打破部门墙，构建跨部门的项目团队，对，就是华为IPD的那一套，从而对项目端到端的整体负责，还是一种理想状态，理想丰满，而现实骨感，所以拆分为小项目，划分到具体科室，由科室主任对应负责，也不失为一个好的办法，这样就形成了多个项目，而这些项目的汇总就是项目集。
- 技术开发与产品开发相分离；这个是第3代研发管理的核心要素，而技术开发是一个项目，负责把货架技术搞定；产品开发是一个项目，负责将成熟的货架技术组装为产品，这两个项目是相互独立，又相互关联的关系，这就是项目集。
- 产品相互直接有共享的物理模块；公司同时有3个机器人开发项目，而每个机器人都需要机器人手臂，如果三个项目都独立设计自己的机器人手臂，就太Low了，资源、成本都是极大的浪费，所以会把机器人手臂的设计落实到一个项目中，并且要求他们设计时要同时兼顾三个项目的需求，这样通过机器人手臂就把三个项目关联在一起了，手臂进度延期三个项目都受影响，而这三个项目就需要统一协调管理，这就是项目集。
基于本人实际项目集管理经验，认为项目集管理需要重点关注如下4点：
1.项目集中的各个项目的进度要协同一致；
2.项目之间的权限要融合一体，主项目要能对辅助项目进行有效管控；
3.项目集中各个项目的交付要能统一汇总；
4.项目集中的项目变更要协同一致，通知相关变更影响方；
RCP-GJB5000A军工科研GJB5000A解决方案，在项目集信息化管理方面进行了一些有价值的探索，现无偿分享给广大科研创新从业者，希望对大家有帮助。
首先，RCP-GJB5000A理解的项目集生命周期模型，如下图：
其次，RCP-GJB5000A通过项目集进度总览图，实现项目进度协同一致，如下图：
第三，RCP-GJB5000A汇总各个项目的交付到一起，并能统一打包审核发布，如下图：
最后，项目集中任何项目的变更都会自动分析变更的关联影响，并决定是否允许变更，如何变更，如下图：
这就是我们对项目集管理的探索成果，期待和你一起切磋，同时敬请关注下一起，RCP-GJB5000A军工科研GJB5000A解决方案之估算管理。
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（作者： 董奎 （Tiger.dong），致力于创新机会和研发效率、华成研发咨询联合创始人、青铜器软件联合创始人，1998~2004年就职华为技术，参与电信交换机、数据路由器等核心电信设备的设计与开发，IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系的践行者，目前该体系已经被华为技术、科大讯飞、美的集团、长城汽车、中联重工、宇通客车、长城汽车、京信通信、联芯科技、华虹芯片、四维图新等500多家企业，110多家行业第一名公司所采用。
新浪微博： @董奎Tiger http://weibo.com/dongkui168）