在公司的研发团队也接近四年了,公司也试图在 移动互联网时代获得一席之地，从12年也开始了艰难的转型,业务线调整，整个团队也开始做相应的部署和调整,当然个人感觉公司还是缺乏互联网的专业管理人才,包括产品经理和研发Leader,从12年开始做APP都现在，痛过，苦过，熬夜加班过，团队从盲目扩张到现在精简干练，从产品庞大的体系到精准的定位，我个人有些感想随便写写。
研发角度管理:
第一:团队组建
组建团队是个非常漫长的过程从选人到磨合，熟练，默契。那么一个好的团队肯定彼此之间的性格和气味是相投的不然这个团队肯定是存在问题，更严重来讲如果团队中有一个是不符合团队的人性或者文化的人肯定会一颗老鼠屎坏了一锅粥。 在团队中特别要注意负能量特别多的团队成员，比如一个成员不断的在抱怨团队，在下面做小动作，和同事议论公司的不好，没前途等等负面情绪，那么这个人必须立马清除出团队。因为它会发腐把周围的良好人一并带坏。 这需要团队的leader要和团队成员之间有很深的了解，而不是一个Leader坐在自己的方格中去浏览下网页，分配下工作，给团队要一下结果那么简单，必须和团队坐在一起去了解他们彼此的内心世界，了解 每个人的习惯，思维，才能组建一支有战斗力的团队。
当然，如果有超过三分之一的人都在抱怨，议论，那么证明目前团队的管理，公司的管理，产品的管理，人文的管理肯定有某些环节存在问题的，部门或者公司领导要注意和去改正了。
第二: 绩效考核
一个 优秀的团队必须做到奖惩分明。对做出贡献，在工作中积极思考，积极的配合团队前进的人一定要给于奖励，激励，这样他的积极性才会延续，才能在办公室中带动更多的人向他学习。在团队中犯错的人不能一味的敲打，要学会鼓励，团队是允许犯错，但是不允许一个滥竽充数，不思考，不前进的，就是那种赶着走，不赶就卧着的成员要是适当的敲打，并且要有分寸。 当然 就像唐僧西天取经一样，孙悟空，唐僧，猪八戒，沙僧各有各的作用，也不是非得没个成员都是孙悟空。只有明确的公开的绩效考核团队的才有一个良好的循环去不断前进。
举个例子: 公司一个产品从12年5月份开始筹划一直到14年初才停止，当时最终还是失败。期间团队一度的盲目扩张到几十人，有一批非常有思想，积极的成员在前期真是投入了所有的经历，加班没怨言，需求一再的改动他们也是积极配合调整，熬夜上线等等都做的很到位。但是公司并没有意识到这一批人员的行动，和其他成员享受一样的待遇，经过不到八个月时间，这一批优秀的成员离职的离职，留下的也在办公室一直保持沉默，让做啥做啥不去主动提出和推动，那么这个团队基本就停止，甚至会解散，需要从新组建，这就是绩效没做好的缘故。我和其中的几位同事聊过为啥会这样，他们说出了内心的想法"前期那么卖命,最后和其他滥竽充数的人一样的待遇，所以没必要再去那么卖命的战斗"，更有一次公司因为产品上线推迟了一周而惩罚了整个项目组成员包括产品人员和研发人员，其实当时研发人员全部在加班赶工作，延迟是由于公司的一些变动和产品的变动。结果，每个人扣10%的工资，引起了轩然大波，从那我看团队的战斗指数直线下降。
当然我也自己琢磨了一些想法：
1.团队要在 季度，半年度，年度进行KPI,KPI的结果直接影响年终十三薪和奖金以及职位的提升，并且影响 一年一度的薪资涨浮。
考核可以指定几个维度:
a. 员工对自己的考核 b.团队对对方的考核 c.小组长对成员的考核 d.成员对小组的考核 e.产品人员对小组考核 f.产品人员对团队成员考核 g. 经理对没个成员以及小组长考核
以上考核可以灵活应用并且公开在板报上，让每个人对彼此的表现心理有数,具体每项考核的内容可以根据公司业务制定。
对没个维度的考核，都是年终的KPI参考依据，每个维度其实都无形中形成一种监督。
公司有一层领导研发经理一层，是存在相当大的问题，他们养成了一种习惯，不写代码，不参加技术问题调研和深入了解，不去梳理流程，不去关心组员的想法，那么试问公司养你做啥，让你每天做那发发邮件，上下传达个话语吗？ 那样的工作是个思维正常的人都能干,要对这一层职位进行考核，要让直属领导考核，下属平分考核，有能力上任，没能力下调。
2.责任
团队中一定要把责任划分到每个人，并且对每个人的责任进行监督和KPI，这个相当重要，不然就会不知所云，出了问题不知道找谁，都在推卸。
第三 责任心
责任心我单独拿出来了 因为我发现这个对一个团队来说太重要 了，这个也要和KPI挂钩。
第四 流程梳理以及沟通
这个也很严重，如果一个产品一个团队没有一个做事的流程，没有个沟通的层次以及规范，那么就会造成混乱。这个问题在前期并没有发现，团队比较小，都是口头或者QQ直接沟通，沟通后直接修改。看似是敏捷开发的一种模式，其实存在相当大的问题。前期我们分为产品部门，研发部门，两个部门归属不同的部门经理，那么这样一来沟通就是跨团队跨部门的沟通。最开始没有像普遍是开发那种以文档为主的推动，而是产品人员直接给研发人员沟通去做需求修改，调整，想法，这样看似比较敏捷，沟通也比较直接实质乱了。因为产品就会形成一种懒惰的思维不去深入的考虑产品的规范和产品的设计，而是先让研发做，不行的话口头传达一下让研发去修改，这种情况一直持续一年多。后来发现问题了，就是研发人员拼命的加班，熬药去开发，但是bug不断，并且一直有新需求和变动，前期研发人员还是对产品比较有激情去调整去改动，去改bug，后期彻底奔溃了，研发团队开始和产品打口水战，我深知研发的成员相当的累，关键累也做不出来东西。后来调整研发团队拆分，以产品负责制，每个产品配备相应的研发成员，加班都加班，不能出现产品闲的只动嘴，研发人员忙的出汗的情况，所有的改动必须进过产品小范围讨论，产品和研发一起讨论，最终得到确认后邮件通知，形成文档的方式再去修改，有点效果，但是对于一个大的产品敏捷的开发，每一个功能点都形成文档也不是太合适。
下面从产品角度说一些想法:
第一 产品经理:
产品经理这个职位我感觉相当相当的重要，现在市场上有许多产品经理其实都是不合格的，或者说在成长中的，他们能做的就是做做原型，写写需求文档甚至文档都不专业，然后去和研发沟通下，我认为这一类所谓的产品经理算不上产品经理，而是一个没有主导思想的执行者，我们公司最近几年遇见的大部分是这样的产品经理，我内心感觉不合格。
所谓产品经理，是主导一个产品的牵头人，必须有自己的思维，对产品的定位，产品的未来走向，以及商业的考虑，市场的考虑。有敏锐的市场观察和发掘能力，有充足的信息去做一款产品，所谓产品肯定是涉足现实生活，去解决生活中某一个领域的某一人群的某一类问题，如果一个产品经理做不到这一点那么就已经是失败了，这个产品也不会正常的运转起来。
我们公司组织架构是CEO，总经理，产品经理，研发经理，研发人员，做的几款产品，都是产品经理受制于总经理，或者CEO，但是这两层领导又不是长期跟着某一款产品去实施规划的，而是时不时的插一脚，而产品经理又没有自己的主导思想，今天总经理说这样产品经理说OK 按着总经理改，过两天CEO出差回来说那样，产品经理又跟着改，这样的产品能成功吗？ 产品经理就没有自己的一点大脑思维去阻止或者保持自己的想法进行吗？
第二:产品
如果一个公司做一款产品，连自己都不知道定位是啥，那必定是失败的，盲目的。尤其对于创业公司来说，产品受制于老板，而老板又求财心切，想一嘴吃个胖子，把各种功能点往上累加，堆叠，造成产品越滚愈大，产品日期一推再推知道错过市场。