本文转自：微信公众号项圱，马利克 项圱
小圱说
一个常见的错误观点是：如果我们不喜欢做一件事，就不可能把它做好。
有一条宗教信条是：工作应当是快乐的。它有多种形式，可能是一项要求、一种期待或者现代人事管理理论中的一个假设条件。毫无疑问，这听起来挺有道理，最重要的是，很人性化、招人喜欢，因此颇具迷惑性。但是，这种貌似合理且很人性化的要求是很多重大错误和误解的根源，有时会导致和管理者预期完全相反的不利后果。
因此，我建议管理者最好持怀疑态度，不要过快地接受这一要求，而应在经过深思熟虑之后再得出正确的结论。这种态度不仅适用于上述观点，而且适用于任何听起来很有道理且人性化的观点。出于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。
01
首先，我要大方地承认：在带给人快乐这方面，没有多少事情比得上工作；工作对于组织和个人来说都是有益的。凡是享受工作的人，都应该是快乐的，这是好事；对管理者来说，如果他能够通过自己的工作来让尽可能多的组织员工去享受工作，这同样是好事。这就是对于“工作应该是快乐的”这一观点的合理解读。
然而，当理想目标变成正当要求（即人们开始认为他们有“权利”去从事能带来快乐的工作）时，问题就变得严重了。
我建议：管理者必须考虑以下要素，并且要让员工清楚且明确地了解这些要素。
1、没有哪一项工作能永远都让人快乐。
有些人似乎认为而且期望他们的工作在每一天都能让自己快乐。这是一个天真的幻想，如果抱有这种期待，痛苦和失望将在所难免。
如果从大体上讲，我们的工作在大部分时间里都很有意思，可以带来一定程度的满足感，我们就应该感到快乐和幸运了。期待更多不仅是不现实的，而且也不利于度过工作的灰暗期。这些让人不太快乐或者根本不快乐的阶段，是对人们的考验。
2、每一项工作中都存在使人不快乐的因素。
即便是最有意思的任务和活动，也带有让人不快的一面，也涉及绝无快乐可言的决策过程。每一项工作都有令人感到乏味和麻烦的方面，但它们又是这项工作的必要组成部分。即便通过细致的工作设计，努力把这些不快乐的因素降到最低程度，也总会留下很多不便之处，员工偶尔也要去完成一些让人烦恼的任务，或者要忍受让人不快的环境。
即便是那些很多人觉得有意思的工作，比如乐队指挥、飞行员等，也会有让人厌烦的一面。大多数乐队指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、夜宿酒店，但这些本来就是他们工作的一部分。如果是第215次演奏莫扎特的同一首交响乐，乐队和指挥都会觉得是在例行公事。正是出于这个原因，许多音乐家表示他们已经不想再听莫扎特的曲子了。
同样，外科医生很有可能不再对他操刀的第864次胆囊手术抱有热情，特别是在面对手术带给病人的紧张情绪时，他更是会无动于衷。这样的手术对于他们来说算得上家常便饭了。飞行员也是如此，他们大部分时间都在执行常规性的飞行任务，任何人都从中感受不到快乐。即便是企业集团的董事长，也不可能从各方面的工作中都得到快乐，更不可能天天快乐地工作。
3、那些不可能给任何人带来快乐的工作也必须有人去完成。
即便人们的工作环境和执行令人厌烦且繁重的任务的自动化程度都已经大有改善，但是，不管社会发展到何种阶段，在各种社会里，将长期存在（也许会永远存在）一些任何人都不喜欢的工作。
未来永远需要处理垃圾、清理下水管道、处理污水，还要有执行判决的行刑者、被迫解雇员工的老板。这些工作必须有人来做，而且不能指望它们带来快乐。
有些人天天在工作中都碰到苦难和悲剧，例如，无法提供实质性援助的难民援助者，无法消除吸毒、嫖娼和无家可归现象的社会工作者，城市贫民窟的教师和神父，在重症病房和癌症监护病房目睹治疗失败的医生和护士。对他们来说，快乐工作的要求就更值得怀疑了。
在企业管理中经常出现的“工作必须是快乐的”这一要求，很少涉及这些从事救助性职业的人。他们在工作中并不是寻求快乐，而是把工作视为一种必要但总是很艰难的付出。如果问他们在工作中是否快乐，大多数人很可能会觉得你无事可做了。
对于从事这类工作的人来说，还有其他几种动机。他们肯定偶尔也会在工作中找到快乐的理由，但这肯定不是选择这项工作的原因。不管出于何种原因，他们从事人道主义工作是因为他们已经选择了救助职业，花费时间和精力去帮助那些从未有过快乐的人。有时候即便很累，即便遭遇身份危机，他们还要在岗位上坚持，就是出于责任感。
在过去20年间，“履行责任”一词已经日渐褪色。在研究管理和动机的文献中，取而代之的是“自我实现”“快乐原则”之类来自“60后”的人的词语。尽管我在大学时期亲眼见证过这些运动，并被它们短暂吸引过，但是我现在认为，这是20世纪下半叶最有害的思想之一，影响至今。
现在，所谓的知识分子已经不再使用“履行责任”“责任感”之类的词汇，但是，对于现代社会的管理者来说，它们是不可或缺的品质，同样重要的是，敢于提出这类要求的勇气（尤其是在它们并不太受欢迎的时候）。
有些事情之所以要做，是因为必须要做，没有其他理由，与它们能不能带来快乐无关。尤其是在不那么令人愉悦的情况下，有些事也必须要做，比如，对其他重要工作构成妨碍或拖延的不可预知的紧急任务、由某人负责的麻烦任务、其他人完成不了的艰巨任务、近乎不可能完成但又必须处理否则会危及生命安全的高风险任务等。
上述分析表明，我们在概括总结“工作应该是快乐的”这个观点时，一定要小心谨慎，而把快乐当成一种权利，会更加自相矛盾。
还有一点需要考虑：如果且只要工作是快乐的，管理的存在感就会大大降低，也就不需要管理了。每当形势变得困难，工作毫无快乐可言却又不得不完成的时候，管理就会受到组织的考验。尽管“快乐工作”的观点如果得到正确的解读是可以被理解和接受的，但是盲目的总结推广是很危险的，因为它产生的预期是谁都无法实现的。
03
“工作应当是快乐的”这种要求至少没有考虑到以下三点。
首先，一个常见的观点是：如果我们不喜欢做一件事，就不可能把它做好。也就是说，快乐是实现良好绩效的必要条件。如果考虑一下我对救助性职业所做的评论，这个观点就不攻自破了。
在讨论第四条原则时，我将详细讲述为什么这个观点大错而特错，原因有两个方面：它不符合事实；组织完全无法接受它。也就是说，不管是从经验上看，还是从理论上分析，它都是错的。
其次，对快乐的要求会把我们的注意力引向错误的方面，会导致管理者和员工都只关注工作本身，而不关注那些更重要的东西：工作结果、成就与结果导向原则。
我的建议是：如果能让工作带来快乐，那当然很好。但即使做不到这一点，或者在任何时候都做不到，那么我们也可以通过关注工作结果来获得快乐。这时候我们的思维和动机应当聚焦于结果，即便工作本身非常枯燥、艰苦、难以忍受，我们也可以做到这一点。因此，我建议应该将“工作应当是快乐的”替换为“工作结果应当能让我们快乐”。
与许多管理者的看法相反，这两种观点并不是一回事儿。虽说在表述上有些相似，但在本质大有不同。即便是在现代社会中，满足第一个要求也存在诸多限制，但是第二点可以在很大程度上满足。第一种观点产生了不可能实现的预期，而与第二种观点相关的预期却是可以实现的。
最后，与此直接相关的第三点是：“工作应当是快乐的”这一要求没有考虑到各个方面。只有关注结果才能帮助我们有效地完成工作。对于绩效或结果来说，工作本身本不是决定性的。它是完成绩效的一种方式，不可避免地既麻烦又困难。绩效与工作效能有关，而工作效能是连接投入和产出的方式，决定了工作的结果。
与其关注工作是否快乐，不如关注效能。我认为这是一项非常重要但管理者总是忽略的任务。鼓励员工高效能地工作并提供必要的条件，这可能产生一种非常特殊的快乐：在为组织做出贡献的过程中所体现出的高效能的痴迷和自豪感。为组织做出更大贡献所带来的快乐遵循的是下一条不可或缺的原则，下一章将要讲述这条原则。
其实，效能的有趣之处在于：它本身就是快乐和痴迷的源泉，进而形成人们的动机。经常可以观察到下列事实：
一个人在做某件事时效能越高、态度越认真细致，就会发现这件事越来越有意思。厌倦和失落只是表面现象，究其根本是人们对待工作的方式。
一个人的效能越高，工作就会变得越容易。效能一旦提升，以前需要付出巨大努力才能完成的工作，现在可以轻松、迅速地完成；只要下定决心要去做某项工作，不必遭遇千辛万苦，就能迅速、有效地完成。有了高效能的支持，就无须再像以前那样苦苦挣扎了。你会体验到成功本身的快乐，并且在回顾过去时会感到自豪。工作可能还是原来的样子，但这不重要，它不再是关注的焦点。因此，带来满足感的是完成工作过程中的效能。
一个人的效能越高，越敢于承担重大的任务。即便是在困难时期，也能带来职业发展的机会。
04
总的来说，如果工作本身是快乐的固然很好，但是，更重要的是工作结果和工作效能，它们同样可以带来快乐和自豪感。
一般的管理者满足于前者，而优秀的管理者追求后者，因此他们可以帮助员工及自身产生更强的动机，取得更大的成就。他们贡献出自己的力量去帮助员工找到人生中最重要的事情—人生的意义。
正如我们从维克多·弗兰克尔的著作中读到的：
意义，很难从工作本身找到。即便工作本身对任何人来说都毫无意义，也能从工作结果和工作效能中找出意义来。