1.什么是项目
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目大致可以分为三大类
（1）研发项目：目的是开发新产品，比如研发手机、汽车、游戏、药品。
（2）交付项目：为满足客户需求而提供的服务，比如建筑施工、软件定制开发、广告策划。
（3）变革项目：企业流程、制度、组织架构等改变，如信息化、敏捷转型、兼并重组。
项目的特征
- 独特性：独一无二的，没有完全一样的两个项目，没法简单重复过去的做法。
- 临时性：也称一次性、阶段性，项目总有开始和结束，是“临时性”的工作。
- 不确定性：项目就是不断应对变化，风险如影随形，只能渐进明细。
例如，开发一款微信小程序就是一个具有独特性的项目，它为了满足某些特定的需求而产生，没有完全一样的代码可以照搬(独特性 ); 也许几天就可以完成也可能需要几周，总之它是可以完成的，所以，这是个临时性的工作，项目团队也是临时组建的，干完就散了( 临时性 )。
就算你想好了小程序有哪些功能，也想好了怎么实现，并且制订了严密的时间计划，不过当你真的开始执行时，你还是会遇到很多麻烦。例如，低估了某些技术的难度，高估了某些队友的能力，某些需求需要修改，用户对你提供的功能并不买账，等等(不确定性)。你要有能力应付这些不确定性，不断调整计划，直到“开发一款有价值的微信小程序”这个目标实现。
2.项目管理的前世今生
自从有了人类活动，就有了项日。例如，原始人已经施得不能单打独斗，要靠分工配合才更容易捕获猎物。
直至今天，人类需要和不同专业、不同优势以及拥有不同资源的人协作，才能共同实现目标。分工协作是开展项目管理的原生动力。
1910 年，美国机械工程师和管理学家亨利·甘特( Henry L. Gantt) 发明了横道图。
1956 年，美国杜邦公司和雷明顿·兰德公司发现，只要缩短最长路线上的活动历时，就能缩短整个项目工期。关键路径法( Critical Path Method )的出现是项目管理发展中的重要里程碑。
1958 年，美国海军在实施北极星导弹计划中发展出了计划评审技术 (PERT)，利用“三值加权”的方法进行工期估算，大幅提升了计划编制的效率。
1960 年，华罗庚教授将项目管理引人中国。当时的“项目管理”被称作统筹法和优选法。
1965 年，国际项目管理协会(IPMA ) 成立。
1969 年，美国项目管理协会(PMI) 成立。
3.项目管理与战略的关系
企业管理金字塔
企业管理金字塔最上面一层是“使命、愿景、核心价值观”
使命
使命即组织存在的理由，如组织的纲领、思想、日的、商业准则和公司信念。
例如，星巴克的使命是激发并孕有人文桔神，阿里巴巴的使命是让世界上没难做的生意。
愿景
卡恩称，“愿景是一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态”。
例如，亚马逊的愿景是成为全球最以客户为中心的公司，建立一个人们能够找到其想买的任何东西的在线商场。
核心价值观
卡恩称，“核心价值观就是个人或组织在情感上选择坚守住的原则”。
例如，“不作恶”就是谷歌的核心价值观，正是这句话感召了大量顶尖人才集聚谷歌，创造了一个又一个伟大的产品。当谷歌的 AI技术被用于美国军方的项目( 可能用于战争 )时，遭到 4000 多名员工联名抵制。
战略
将企业愿景分解为阶段性的奋斗目标就是战略。百时美施贵宝公司(BMS)发现，生物技术可能为癌症治疗创造机会，因此，BMS 公司将技术能力从具有传统优势的有机化学转到生物技术上。
战略管理
战略管理是指管理者对企业或组织在一定时期的全局、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理还包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司应审时度势，基于环境制定战略。
简而言之，战略管理就是做正确的事！
项目管理
简单来说，项目是企业战略落地的单元，项目管理就是把事做正确！
美国学者大卫·克莱兰德(David Cleland)说:“在应付全球化的市场变动战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”
项目管理的作用
-
项目使战略落地
- 项目能够使企业战略落地的原因如下
- 项目是企业战略落地的单元
- 项目是企业利润的来源
- 项目是企业跨部门协作的载体
- 项目能够使企业战略落地的原因如下
-
项目管理创造商业价值
项目管理可以让美妙的想法变成产品，使客户的需求得到满足。乔布斯创造的iPhone 重新定义了手机，张小龙团队开发的微信开启了即时通信的新时代，马斯克的 SpaceX 项目实现了火箭可回收，并且得到了美国国家航空航天局 (NASA)的额订单。这些伟大的产品不仅为企业创造了巨大的商业价值，而且改变了世界,使企业成为全球最有影响力的企业。
-
项目管理驱动变革
组织需要不断变革自己的组织架构、管理模式和流程制度，去适应外部环境的变化和内部创新的需要。变革本身也是项目，项目管理可以驱动组织向着正确的方向变革。例如，很多企业向谷歌、领英学习，通过变革项目实现从关键绩效指桥(KPI)到目标与关键成果法(OKR)的转变。也有不少企业像阿里巴巴一样，通过变革项目，实现了数据中台、业务中台等能力的整合。
4.组织管理模式的转型升级
传统的企业管理模式
- 以职能划分部门
- 树形结构
- 层级分明
- 垂直管理模式
在传统的企业管理模式中，从公司 CEO 到普通员工之间往往还有事业部总监、部门经理、主管等很多个层级。层级越多，上传下达的沟通效率就越低，项目决策也就越迟缓，这叫管理隔阂。
部门是按职能(专业)划分的，部门和部门之间存在部门隔阂，即部门墙。各部门分工很细(如财务部、采购部、法务部等 )，它们看上去各司其职。专业差异导致每个部门都很难理解其他部门的需求和苦衷，因此沟通成本高、协作效率低而且，职能部门经理只顾埋头完成自己部门的关键绩效指标(KPI，至于项目是否成功、客户是否满意，他无暇顾及，也力不从心。
如果管理隔阂与部门隔阂同时存在，企业内部就形成了一座座管理孤岛。虽然看上去每个部门都在忙碌，每个人都很努力，但总是做不好项目，企业也逐渐丧失了竞争力。
在传统的管理模式中，这种组织架构属于职能型组织，也称“科层式组织”科层式组织在项目管理中暴露出来的问题显而易见，可为什么又普遍存在呢?
这是由组织演进的自然规律决定的。一家企业从成立开始，随着人数不断增多，必然演进成职能逐渐细分、层级持续增加的科层式组织。科层式组织是工业时代的主流管理模式，曾经创造出无与伦比的效率。原因是在工业时代，制造企业采用的是“线性流程”，即流水线生产，每道工序只和上一道工序及下一道工序有衔接，这个衔接按标准和规范执行，不需要大范围、高频率地跨专业、跨部门甚至跨组织沟通。
但是，我们早已从工业时代进入了信息时代，信息时代以项目为特征，要求企业必须能够跨专业、跨部门、跨组织高效协作，如此才能优化资源，为客户创造价值。在这个时代背景下，科层式组织就不合时宜了，曾经的优势如今成了阻碍项目成功、制约企业发展的障碍。
企业转型的方向在哪里?有一些企业已经勇敢地进行了转型实践，那就是向平台型组织、扁平化的管理方式转型。
例如，海尔把公司拆成了 3 000 多家小公司，它们在海尔大平台上各自经营。华为创始人任正非说:“现在企业的战争是以班长为单位的战争!”企业转型的核心就是以项目为单元，灵活高效地组织资源，以客户为中心，交付价值。
以项目为单元的精细化管理
以项目为单元的精细化管理模式的特点如下：
- 以项目为单元配置资源
- 平台型组织，扁平化管理
- 面向战略，交付价值
- 关注成长，追求共赢
5.推动项目管理普及的力量
推动项目管理普及的力量包括企业竞争加剧、利润走薄，客户响应要求概等。
