架构师成长的三个充分条件

是的，每个人的成长都需要机会，架构师也是如此。只不过架构师需要的是大量高风险的架构决策机会。

在面临不确定情况时做决策的机会。架构师的成长，就是在更大的领域范围、更高的难度和更大的不确定性下做决策的过程。

可以看到，从程序员到 CTO，架构决策的领域范围越来越大，挑战越来越大，不确定性也越来越高，意味着决策的风险也越来越大。

因为对于作出的每一次决策，无论正确还是错误，都会提升未来正确决策的概率。

一个机会密度大的公司，会有很多做高风险架构决策的机会。而一个本来就没什么决策机会的公司，哪怕你再资深，也很难拿到架构决策的机会。

机会密度大小与公司的大小无关。有的公司很小，但却有不少机会。有的公司很大，但分到每个人头上却没什么机会。

一个公司中架构机会的密度与以下几个因素有关：

1、赛道的竞争激烈程度：在一个竞争激烈的赛道上，短时间内会有大量新技术和新模式涌入，变化迅速。而在一个硝烟散尽的赛道上，技术的迭代将会逐渐停止。

2、公司的成长阶段：一个处于成长期的公司中会有非常多的机会，而一个已经开始老化的公司不但没有好的机会，甚至会非常糟糕。

3、公司的技术空间：在大多数公司和行业里，技术都是靠提升效率来创造价值。一个人均交易额越大的公司或部门，技术的投入相对来说增值越多，机会就比较大。但是这种提升机会是逐渐收缩的，越到后期机会越少。

4、部门内软件系统的成熟度：软件也是有生命周期的。如果是一个刚刚诞生的软件，到处都有决策机会。但是一个已经要老去的系统，不但没有决策机会，甚至会反过来霸占原本属于新生软件的机会。这类软件和它们背后的利益群体，已经成为孔老夫子讲的“老而不死是为贼”这样的祸害了。

总结下来，在一个激烈竞争赛道中的成长型的中小公司，往往有大量高风险的架构决策机会。也就是说，如果真的想要修炼自己的软件架构能力，这类公司才是你的道场！

在竞争激烈赛道上的中小公司，其实有着大量的架构决策机会。但每个公司的环境，对架构师来说并不都是友善的。对架构师友善的环境，需要做到如下三项：相对宽裕的决策时间；对架构师意见的尊重；对错误决策有足够的包容度。

1）相对宽裕的决策时间。在一个竞争激烈的行业里，任何公司都没有宽裕的决策时间。而架构师需要的，就是尽可能多的决策时间。

怎么获取呢？公司高层在讨论核心业务的规划时，要邀请架构师参与，让他们提前知道公司面临的挑战和即将到来的模式转型。而不是在公司完成最终决策之后，通知架构师第二天就要给出设计方案。这其实需要公司有个相对透明的文化，任何业务产品和设计的讨论，都要把对应的软件架构师邀请进来。

2）对架构师意见的尊重。有不少公司在做业务决策时，要求架构师绝对服从，积极拥抱变化，勇于挑战。在业务目标、实施时间和技术可行性等方面，完全不接受架构师或者技术管理者的输入。

让架构师和技术团队作为决策的参与者，并在决策过程中充分尊重他们的判断。不要每天拿“既要也要还要”来说事儿。

3）对错误的包容度。任何高风险的决策，必然有错误的可能性存在。但是有些公司非常惧怕风险，会通过各种惩罚性措施来防止意外事件的发生，而且还配置有严格的追责流程。

放弃或改变考核、处罚机制和追责制度。学习亚马逊建立“Bias for Action”的文化，也就是鼓励试错的企业文化。当然，这对公司高层的决心有着非常高的要求。

架构师在不同的成长阶段需要有不同的目标。无论目标是什么，我们都先假定这些目标是正确的。

从决策最高层到一线经理，都会出现设错目标的可能。目标设错的原因有很多，比如顶层决策者能力不足，没有看对方向；中层决策者由于自私，而将目标转移到最大化自己团队利益的方向上；一线管理者因为信息缺失导致判断失误，等等。

设错目标并不可怕，但如果一家公司缺乏有效的纠错机制，那将是非常可怕的事情。如果在这样的组织里做架构师，很难学习到“如何通过优化软件架构来帮助公司提升生存优势”的方法。因为在最开始，你就没有拿到过正确的目标。换句话说，往机器学习系统里灌注的训练数据是错误的，无论怎么训练，都无法训练出正确的模型！

其实这种目标管理的环境也不难鉴别。这样的目标在定义中就公开透明，鼓励全员参与；在决策中尊重数据和事实输入，有确定的 KPI 和数据结果来衡量产出；在最终的复盘中，不忌讳失败，会认真反思分析。

这些充分条件就是外部给予的成长环境。有了这样的成长环境，就能成长为一名好的架构师。而这些必要条件是你自身具备的能力，如果不具备，就无法做好一个架构师。

充分条件保证了成长的有效性，必要条件保障了成长的速度。如果能同时满足充分条件和必要条件，就能获得更多高质量成长的机会，从而在架构师这个岗位上快速且有效的成长。

此文章为5月Day31学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。