战略制定环节的华为公司经过分解以后，五看三定的概括是：看宏观、看趋势、看市场、看行业、看客户、看竞争、看对手、看自己、看机会。
9看和5看的区别是如果是公司高层，要做公司战略，看第一列看宏观、看市场、看客户、看心情、看自己。因为公司在这种情况下会决定结合优势，突破新的领域、新的行业，所以要看宏观、看市场、看竞争，同时要看可能变的东西，不然就只能去做二手业务。
看看二手车趋势、二手车行业的变化、二手车相关的竞争、二手车相关的一些客户变化以及相关的一些机会。
做公司战略还是做业务战略，都是五看，但是看的东西不一样，看的侧重点不一样。
三定是：定目标、定策略、定控制点。
一、五看
下面我们就来详细说一下“五看三定”的五看。
第一个叫看宏观，看宏观的目的是什么？找到风口和大市场。如果一个市场总空间只有100个亿，华为这样的企业是不进入的，因为华为的成本很高，体量很大，进去不足以覆盖它的一些成本，所以不划算。
宏观的分析中非常经典的工具，叫PEST。具体为政治、经济、社会、技术要素。
第一个是通过这些分析找到一些切入口，不一定全，但需要选一个擅长点，比如：大众都公认智能手机行业之父是乔布斯。但是乔布斯07年开始做手机的。07年全世界3G网络的覆盖率从百分之十几涨到40%，GPS网络智能手机虽然是2G，但乔布斯的发明是正确的。
乔布斯iphone一出来，屏幕叫电容屏，之前拿出来的叫电阻式，上个世纪90年代电容型技术就有了，用在军工航天。04年乔布斯收购一家公司，把这项技术从军工转民用成本降到1/10，首先用在了iPhone上，从此手机的定位发生变化，手机才能定位。
所以可以看出乔布斯特别擅长于抓技术。
中国很多商人很喜欢抓政治、经济、社会。曾经有一个客户叫海康威视，去年靠一个产品赚了40个亿，抓住疫情期间特殊情况的发展机遇，中国很多企业一带一路，也做了很多布局抓住风口。
在宏观时期还要寻找到弯道超车的机会。
企业拼的是资本力量，拼企业的规模。弯道中就有一个非常重要的角色，赛车上的驾驶员的经验和胆量将会改变这个游戏的节奏。
有的驾驶员艺高人胆大，敢180码转弯，有的人只敢120码转弯，有的人敢内线超车，有的人只敢外线，这就是区别。当危险来临的时候，要抓住机会。
这两年疫情，很多行业不好做，对线下企业影响很大，对酒店影响很大。但是亚朵酒店在这两年内抓住了疫情的机会，拥抱了变化，开始大规模的开店。因为很多物业愿意低价，可以通过这个事情大规模抢占了很多核心商圈核心的核心要塞。
总结：看宏观，是为了找到水草丰美的价值市场或利用机会弯道超车。
第二个是看行业，利用一个人的商业意识跟行业视角思维看行情。
看客户偏好的变化。比如，会给客户分类，80后，90后，00后，Z世代等等，因为不同年代的人有不同的偏好，跟成长环境有关。
看行业间的界限，是不是可以跨界竞争，或者跨行颠覆。
看市场的全球性竞争者。
看突破性新技术。2014年富士康老板郭台铭到华为参观一下华为工厂，说华为机器将成为富士康最大的竞争对手，因为富士康为了维持同样质量的产线，需要2万名工人，华为机器工程只有24个，全都是机械臂机械，机器人吃苦耐劳，绝不喊累，也不休息，也不喊加薪。这些新技术直接改变了很多创造。
看政策法规变化。
利润模式的变化。过去从来没有哪款汽车零部件在整车车能占比能超过15%，连发动机都不到，所以整车企业在行业中话语权很重。现在有款零部件在整个当中能占比超40%甚至50%，叫电池。得电池者得行业，所以中国两个企业电池股价是相互竞争的关系。一家叫比亚迪，一家叫宁德时代。宁德时代老板说跟任何厂家谈合作就一句话，一分钱不出，占49%股权。
一定要认真的看行业市场，具备视野格局。
第三看是看客户。要区分掏钱卖产品的用户或影响掏钱卖产品的用户。
理解客户需求=理解客户的场景=理解客户的心理诉求。
谁是客户，谁是对手，这个问题是商业的基本问题，很多人经常在非客户层面耗自己的精力，很多人经常把弹药消耗在自己的友商，或者是很多非直接竞争的区域，结果导致没有把真正兵力应对。
第四是看竞争对手。竞争对手：和你服务于同样的目标客户，提供类似价值且有能力抗衡的。
友商和对手的华为是两个截然不同的词，如果一家公司被华为列为对手，在华为内部就有一个部门应运而生，叫达某办或达某作战时把这个某换成金融融资。
17年前固定网络，12年前在移动网络打击诺基亚，11年前在中国那部分打建立办公室，8年前在终端公司有一部分叫打击乐视办公室，3年前华为有一个叫抗美派，是对手就要亮出招牌。上策是合作共赢的叫盟友。
配合敌人的进入。
华为从来没有说过苹果是华为的对手，认为在短期内需要打破、学习。08年以后，华为再也没有说过中兴是华为对社会的影响。华为从来没有说过小米是华为对手，因为小米是兄弟，荣耀的对手，但是小米把华为当对手。
中国一直试图想把美国当友商，但美国现在铁了心的把中国当对手，不是对等的，是相互认识的。对手是跟你服务于同样的客户，提供相同或类似价值企业有能力抗衡的消费市场。
竞争对手分析要从场景谈起，形成竞争关系，不要试图跟所有人为敌。
5年前有人说了一句话说，康师傅方便面每年销售收入下滑70%，请问谁是康师傅的对手？要学会思维逻辑，逻辑对手要跟你在一个场景中能形成竞争关系，要先分析在什么场景下，是需要泡面的场景。比如说坐长途火车去吃泡面。
这几年中国铁道部高铁年年提速，修了很多铁路，没机会选择方便，看不清楚对手是中国铁道，这是非常典型的降维打击很彪悍的，我消灭于你所在。
加班的时候吃泡面，现在有了美团，有了饿了么，想吃披萨、点披萨，想吃川菜、点川菜，有这么多选择，所以美团这些外卖平台是康师傅的另一个对手，所以请问对手是不是一定干一样的产品？
不一定，如果你们是康师傅的高管，现在环境这么的差，应该如何帮助公司去做出一些创新，做出一些策略选择，能让康师傅能够元气满满回归？
要分析什么场景情况下，客户想吃泡面吃不到，但是关起来封城，是唯恐天下不乱。
小孩子家长都告诉孩子说这是垃圾食品，没有营养不让吃，但是孩子们特别想吃，比如：发现什么，一到放学之后，一帮小孩子冲进小卖部先去买包泡面。
所以既然这是一个典型的场景和现象，也没有什么启发，所以康师傅如果要转型，要对自己的产品的定位做重新的修正。
康师傅方面以前定位叫做应急实施，如果以后它能转型成为临时，将会是一个更大的时机，所以把场景要挖透，对竞争的核分析就比较容易。
最后一看是看自己。比较熟悉的。
可以用SPAN矩阵，进行定位，对机会优先级进行排序。
有了SPAN矩阵之后，就对各业务阶段和投入策略进行分析。一个业务有生老病死的变化过程，所以有创新孵化期，叫小狗，有高速成长期叫大狗，有成熟期叫壮狗，有衰败期叫老狗。
应该思考战略就是小狗、大狗、壮狗、老狗？大狗是最不应该思考的时期，因为大狗是签单到手抽筋，高速成长期。大狗时期不要思考战略，前方没有阻挡，后方没有追兵，把油门给到了收割市场，这个时候叫叫积攒势能的时候。要有本事市场份额大于35%，这个时候不要挖空心思想战略。
老狗是老板跳楼，员工跳槽，不要在这个时候考验员工的忠诚性。
小狗是一个业务的创新孵化器。请问一家创业公司要不要思考战略，思考相关的管理体系？这个时候活下去道理只要方向大致清晰，那么做项目围绕大客户做项目，让自己先有生存价值。
壮狗时期是需要思考战略的绝佳时期，这个时候有地位、潜力，只不过速度有点放缓。一看这两年年终奖应该还可以，讨论战略，考虑一下如何能够延展升周期，把转口周期拉长，可能开拓海外业务，有可能开拓新的渠道，开始寻找有哪个业务当前可能就处在引进市场增长，未来可能天鹅变凤凰，这种这个时间被称之为一个企业变革战略创新的绝佳时间。
在动态中把握战略变革的节奏。
二、三定
“五看三定”五看看完了之后，针对市场环节，对宏观行业战略分析，客户竞争分析，结合自身能力，对业务进行示范的识别，定目标和策略。
1. 定目标
定目标有两个关键点。第一目标要设置两个，一是达标目标，是公司自上而下决定的，达标目标就完成，奖金就可以拿到。第二个是挑战目标，是自下而上，鼓励大家往高报，求其上得其中，求出得其下，牵引着你多劳多得。
第二个关键点是战略目标不等于业绩指标实现，战略目标不仅仅包含业绩指标，还要能全面支撑战略定位。
2. 定策略
定策略：把营销、产品、竞争和能力等策略形成规划节奏。
如果是面向全国销售三十几个省份，每个省份的节奏是不一样的，所以政策不能一刀切，如果一刀切会导致公司一下子很多资源升不上，要把你的策略要进行相应的定义。
不需要每个维度都设计，只把有策略的纳入规划节奏即可。
3. 定战略控制点
战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点，是公司核心竞争力所在。
战略控制点可以：
• 让业务设计的盈利具有可持续性
• 保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动
• 保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响
获取战略控制点的途径有很多。 比如，品牌，专利，渠道等等。一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识。