在这篇文章中，我们将与Zulily首席技术官和技术高级副总裁Courtney Kissler讨论在Nike、Nordstrom、Starbucks和Zulily推动技术转型的经验。他们讨论了Courtney在DevOps中的旅程，以及她在Nordstrom、Starbucks和Nike等大型企业中领导转型的经验如何引导她来到Zulily。主题包括：固定容量的重要性；创建一个让团队成员感到可以诚实和支持的生成性文化；90天框架；价值流图以及这如何帮助团队增加对客户的价值流；技术债务等等。
关于受访者
Courtney Kissler于2021年1月加入Zulily，担任CTO和技术高级副总裁。在此之前，她是耐克公司的全球技术副总裁，负责建立一个可重复使用的无缝平台，为耐克直销消费者体验、核心商务服务、用户服务、消费者数据工程和全球零售解决方案提供支持。她还领导了全球供应链、履行和物流团队，并推动整个供应链生态系统的转型。在此之前，Courtney是星巴克的零售技术副总裁，领导全球POS和零售店技术经验。Courtney在Nordstrom工作了14年，从基础设施和安全开始，到担任交付领导职务，她的最后一个职务是电子商务和商店技术副总裁，在那里她推动了技术转型，这对超越当今全渠道消费者的需求至关重要。在所有这三个组织中，Courtney推动了工作方式的转变，利用包括DevOps在内的现代实践，转向更加基于结果的技术交付。Courtney带来了从初创企业、CyberSafe和WorldStream Communications到著名全球品牌的各种技术经验。
提到的资源
凤凰计划
第一个90天。各级新领导的关键成功策略
Westrum的组织模式
Accelerate
The Andon Cord
Nordstrom - Transforming to a Culture of Continuous Improvement
Starbucks Technology Transformation（需要注册）
完整的文字记录
简介
查尔斯-汉博。
大家好，欢迎收听 "黑客组织 "的第四集，这是 "WTF is Cloud Native "团队在Container Solutions的播客节目。我是Charles Humble，Container Solutions的主编。在这一集里，我请到了Courtney Kissler。
查尔斯-汉伯。
Courtney在2021年1月加入美国电子商务公司Zulily，担任CTO和技术高级副总裁。但她也曾在耐克、诺德斯特龙和星巴克担任过高级IT职位。在所有这三个机构中，她推动了工作方式的转变，转向更多基于结果的技术交付，并使用现代实践，包括DevOps。我很高兴她能来参加这个节目。
查尔斯-汉伯。
考特尼，欢迎。非常感谢你做这个节目。
Courtney Kissler。
谢谢你邀请我。我很高兴来到这里。
是什么促使诺德斯特龙决定在2012年全面进军数字领域？
查尔斯-汉伯。
很明显，这已经是过去的事情了，但我认为从你在诺德斯特龙的经历开始，特别是你和他们做出的全面进入数字领域的决定会很有趣，我相信那是在2012年左右，这是相对较早的。你在2014年的DevOps企业峰会上做了一个精彩的演讲，所以我一定会在节目笔记中链接到这个。但是你能告诉我们一些情况吗，特别是你是如何做出这个决定的？是什么推动了这个决定？
考特尼-基斯勒。
2012年，我已经在诺德斯特龙工作了近十年。因此，在那段时间里，真正的技术都是关于节约成本的，我们如何从我们的技术生态系统中推动最大的效率？然后，我们的董事会实际上认识到外部公司忽视了数字作为增长的主要渠道，并基本上来找我们说，"我们需要转变，我们需要在数字方面投资30倍。"
考特尼-基斯勒。
当时，我们有一个网站。我们每年发布两次，基本上在我们的网站上花费了，我想说100万到200万美元。所以你可以想象，当你得到这种支持去做大事时，它在组织中创造了这种令人兴奋的势头。它也使我们能够真正提升和扩大我们需要改变的领域。
考特尼-基斯勒。
2012年，我担任了一个角色，负责帮助组织建立现在我们称之为产品模型的东西。那时候，我们如何才能更敏捷？我们如何摆脱瀑布式的方法和这种基于项目的方法来交付技术？
Courtney Kissler。
对我来说，我花了很多时间沉浸在敏捷社区中，我们在敏捷方法论方面有一些错误。一群高级领导人走进一个房间，说："我们要拿出一个流程，包括角色和责任。"然后我们把它推向组织，这有一定的效果，只是因为每个人都说，"好吧，高级领导人告诉我们要这样做，所以我们会这样做。"但大多数人并没有真正理解其背后的原因。
考特尼-基斯勒。
所以在2013年，那时候我开始沉浸在DevOps社区。所以我读了《凤凰计划》，我开始花时间和社区里的其他人在一起，并真正开始理解我们需要更多地关注通过组织的价值流，以及我们如何理解它。
考特尼-基斯勒。
而组织中的开拓者是基础设施团队。这是我开始的地方，顺便说一下，这是我的根，安全和基础设施。我们的基础设施领导人已经认识到，旧的硬件、软件、数据库和存储配置方式无法满足我们的数字战略成果。因此，他们开始说，"我们如何使事情变成自助服务？"
Courtney Kissler。
当时我们还没有开始我们的云计算之旅，所以这更多的还是关于我们如何利用现有的配置过程，并把它变成符合开发团队的速度和要求的东西？因此，我们开始了我们的旅程，基础设施就是代码，所有的事情，现在公司都在谈论这个。然后，我们开始把这些相同的思维方式和做法带到我们的开发团队。
Courtney Kissler。
我热衷于的一件事是理解价值的流动。所以我们引入了价值流图。我们从我们团队的一个子集开始，因为数字很重要，我们没有拥有我们的应用程序，我们已经把它外包了。是的，所以我们把它带回来了。我们说，我们要做什么来达到我们不是每六个月就交付一次的地步？
考特尼-基斯勒。
我们需要达到一个地方，我们可以按需交付，并创造一种能力，使之成为我们何时部署特性和功能的商业决定。因此，这就是我们开始的地方，也是导致......的原因。我们称之为数字化转型。每个人都这么称呼它，但它是我们如何在这个真正将变成我们公司增长机会的渠道中变得更加相关？
对于移动团队，你在内部购买了它，然后用价值流图作为一种方式来了解你的瓶颈在哪里，你的准备时间是什么。
查尔斯-汉伯。
所以，具体到移动团队，你每年发布几次。然后你买下了那个被外包的团队，你把它买进了公司，然后使用价值流图，我想，作为了解你的瓶颈在哪里和你的准备时间的一种方式。是这样吗？
Courtney Kissler。
你说对了。这就是文化成分的作用。因此，我们有一个领导人已经在尝试引入精益设计思维，改变我们提供技术的方式。因此，他被安排领导我们的客户移动团队，他为我工作，但他的心态是，我们需要挑战现状，我们不能继续做我们一直在做的事。
考特尼-基斯勒。
这真的很吸引人，因为最初他甚至不叫它价值流图。他只是与任何为移动应用提供特征或功能的人接触，并说，"做你的工作是什么样子的？你要花多长时间来测试这些功能？当你去部署的时候，需要多长时间？"
考特尼-基斯勒。
然后他又播放了一遍。他基本上画了这幅图，向我们展示了所有的等待时间和交接工作，以及获得任何东西的痛苦，然后创造了这种共同的理解和所有权，以使其更好。
Courtney Kissler。
因此，团队对此感到兴奋，并看到我们可以投资于自动化测试能力，创建API，这样我们就不会在代码库中出现这些单一的依赖。我们如何以一种真正使团队更容易完成工作的方式来做这件事？这样我们就会得到一个很好的结果，因为我们会更快地交付。我知道这在我们的行业中已经说过了，但更快的交付并不意味着你会损害质量。因此，这就像，我们如何在交付方面做得更好，并使我们的团队对他们所做的工作感到满意？
在这一点上，你们在团队结构方面做了哪些改变？
查尔斯-汉伯。
那么，具体到诺德斯特龙的移动团队，你们此时在团队结构方面有哪些变化？
Courtney Kissler:
从团队结构的角度来看，这可能并不令人惊讶。我们在组织中存在着很多孤岛。我们有开发团队，我们有测试团队，我们有生产支持团队，他们都是组织内的不同团队。因此，我们开始了这样的旅程：好吧，质量应该是开发者的责任。我们不应该把它交给一个单独的组织来测试。另外，我们会得到延迟的反馈循环。
Courtney Kissler。
所以我们一开始把一些团队成员带入团队，以便我们可以教，我们如何创建一个更好的测试框架和平台。然后，随着时间的推移，它成为开发人员和工程师的期望，他们正在建立质量。我们还说，你不只是在功能上工作。因此，我们有了积压的分离。所以我们有开发团队，他们部署的都是功能，然后我们有支持团队，负责任何被认为是生产问题的工作。
查尔斯-汉伯。
如果我理解你的意思，这些都是作为独立的积压工作来管理的？
Courtney Kissler。
独立的积压。是的。
查尔斯-汉伯。
所以你在开发和支持之间有一个结构性的筒仓。
Courtney Kissler:
而且在支持和开发团队之间几乎没有反馈回路。
查尔斯-汉博。
对。是的。是的。
Courtney Kissler。
所以我们说，一切都需要在一个共享的积压中。团队也需要对生产问题负责。弹性是一个特点。我的意思是，我们开始打破这些关于支持和运营工作的旧结构，并说，如果你的应用程序不能执行，如果它不可靠，如果它不安全，这是一个应该成为产品的一部分的功能。而这只是改变了对话。
Courtney Kissler。
现在，为了真正使我们能够让所有的利益相关者都同意这个事情，我们开始利用数据。所以在这之前，所有的，你可以称之为传统的监控和警报指标是一个IT问题。所以企业甚至不想谈论它。
Courtney Kissler:
好吧，我们意识到我们的应用程序有很多稳定性问题。所以我们开始提高崩溃率，并向我们的利益相关者群体表明这是不可接受的。然后他们就更多地参与到降低崩溃率的优先工作中来。因此，我们开始更加注重结果，并说这些是我们不希望作为产品的一部分的东西。我们怎样做才能改善这些指标？
考特尼-基斯勒。
再有，开发代码的团队也要对生产中发生的事情负责，这是标准的DevOps哲学。我们并没有做什么革命性的事情，但这对组织来说是一个很大的变化。而且要真正接受，我们不打算把这个交给另一个团队，让他们随叫随到，把所有的负担从生产事件中拿出来。
你是否摆脱了加固冲刺？
查尔斯-汉伯。
我相信我说的没错，你也有所谓的硬化冲刺。在我以前工作的地方，我们曾经把这个叫做稳定冲刺或稳定期。它们是一种非常奇怪的东西，从概念上讲，你有一个代码冻结，但实际上它并不是一个真正的代码冻结，因为人们仍然在修复已经发现的错误和所有这类事情。我从来都不太清楚这样做的目的是什么。对吗？
考特尼-基斯勒。
是的。
查尔斯-汉伯。
这是一个非常、非常奇怪的事情。但无论如何，我相信你有一个这样的例子。我猜想像所有的组织一样，在某个时候你去了，为什么我们有这个，然后把它扔掉了？
考特尼-基斯勒。
是的。所以那是在我们的网站团队。因此，交付过程是为开发分配一定数量的时间，为测试分配一定数量的时间，为硬化冲刺分配时间。然后我们做这些，这是一个多天的发布过程。
Courtney Kissler。
所以，一旦我们做了价值流图，我们把这些都挂在墙上，然后说，哇，我们不仅有很多，我只能说是过程中的浪费和机会，我们甚至没有把这个加固冲刺用于它真正的目的。我们是用它来完成开发活动和清理测试结果的。
Courtney Kissler。
所以我们退一步说，任何修复上游缺陷的机会，我说的意思是不要过度承诺。所以我们发现，我们过度承诺了，这就给开发团队带来了压力，使他们不能降低某些能力。所以他们会说，"好吧，我们有硬化冲刺，所以我们会让开发和QA接管一些时间分配。"然后我们可怜的部署团队感受到了痛苦，因为他们会在最后一刻得到一些东西，然后发布过程会花费更长的时间。有时我们不得不不部署这个功能，因为我们在争分夺秒地部署它。
Courtney Kissler。
所以我们的学习是，确保我们没有过度承诺，正确的承诺大小。有一次，我们说，我们要把加固冲刺拿出来，所以它不再可用了。我是一个相信某种程度的强迫功能的人。如果你只是继续说，让我们试着在这方面做得更好，让我们看看我们是否可以不继续利用硬化冲刺来进行错误的活动，可能会有一些渐进的过程改进，但如果你开始说，它已经消失了，我们不再将其作为我们价值流的一部分，它创造了机会，真正将问题转移到价值流中的正确位置。
诺德斯特龙和星巴克之间有什么相同和不同之处？
查尔斯-汉伯。
然后你从Nordstrom转到星巴克，实际上你在2016年DevOps企业峰会上做了另一个精彩的演讲，所以我也会在节目笔记中链接到这个演讲。但我很想知道你对这两个组织的异同的反思，因为从外面看，我想说星巴克和诺德斯特龙作为公司的情况确实有很大的不同。
考特尼-基斯勒。
离开一个我已经在那里工作了14年的组织是非常有趣的。我真的学到了知识，并通过组织成长到我所处的角色，即一个高级领导角色。然后转到一个真正的全球规模的组织担任高级领导。
考特尼-基斯勒。
我过去没有利用这一点，我很幸运，因为在我离开诺德斯特龙的时候，有人跟我谈起这个问题，他们提到了《第一个90天》框架。所以我读了这本书，我想，哦，我的天哪，这在我的整个职业生涯中是什么？我使用它是因为，我不想做什么，因为我已经看到其他高级领导人这样做了，他们进入组织，他们想迅速增加价值，有时只是为了破坏而破坏。它并没有真正立足于组织所面临的问题。
考特尼-基斯勒。
我也相信，随着时间的推移，你会建立一个游戏手册，而不是所有的游戏都适用于每个组织。因此，你真的必须了解背景，并花时间去倾听。因此，我进入该组织，开始询问大量问题，我有我的问题。其中一个问题是，我们有价值流图吗？
Courtney Kissler。
因此，我的角色是领导团队，将任何特性和功能交付给星巴克商店的服务点。我们还与移动订单体验进行了非常紧密的整合，这是一个很大很大的......。我不知道，这是一个很好的能力，可以成为其中的一部分。
考特尼-基斯勒。
所以当我问这个问题时，我的团队说，"我们确实有一个价值流图"。我想，哦，我的天哪，太棒了。于是我沉浸在其中，然后我开始问后续问题。我的一个后续问题是，我们在星巴克的总准备时间是多少？
Courtney Kissler。
员工被称为合伙人。因此，当一个合作伙伴向我们的团队提交请求时，在我们把它放在他们面前，他们可以利用它之前有多长时间？团队说，"嗯，我们每月发布一次"。我说，"那是不同的。这不是需要多长时间。"
Courtney Kissler。
于是我们做了所有这些问题的解决，我们意识到，从请求到生产需要84天。多么伟大的发现，因为我们退一步说，好吧，我们如何能减少这个时间？我们可以在小的实验中做什么？我也相信不要把大海煮沸，不要试图做所有的事情。
考特尼-基斯勒。
因此，我们带着其中一个团队说，你如何快速运行一些东西，并了解什么可能是我们的目标状态？随着时间的推移，我们最终达到了11天。所以我们有一个快速通道的能力，我们可以在11天内从请求到生产。
Courtney Kissler。
这需要分解功能，这可能并不令人惊讶，把事情分解。部署一些可能还不是完整的功能集的东西是可以的，但你可以部署它，然后在某个时候你把它上线给你的客户，因为有这样的说法，嗯，这不是价值，如果我们正在提供一个功能，但客户没有消费它，这是真的。但它创造了正确的心态，围绕着分解事情，利用功能标志，做一些真正让我们能够以我们需要的速度前进的事情，包括，这是我最喜欢的例子，很多时候，重点是你能多快地把功能送到你的客户那里？
Courtney Kissler。
也可以说，你能多快地对一个事件作出反应？所以，如果在生产中发生了一些事情，而你需要几天或几周的时间来进行修复，这几乎比能够部署一个功能更具有破坏性。因此，安全响应，生产事件响应，所有这些事情都可以遵循这个快速通道，我们实际上可以更快地把东西拿出来。所以这很了不起。
Courtney Kissler。
一些同样的策略，甚至在我自己的团队中也适用。所以在我自己的团队中，我有孤岛。我有我的开发团队，我的QA团队，以及我的生产支持团队。他们都向我报告，但他们都有不同的所有权和责任。我们说，好吧，等一下，如果我们把一个具有所有这些能力的团队聚集在一起，让他们作为一个团队工作来交付，会是什么样子？
考特尼-基斯勒。
我们最大的问题之一是我们创建了这个团队。我们基本上把开发人员、测试人员和生产支持团队成员放在一起。我们的一个生产支持团队成员说，"哦，这个功能一直是我们最大的挑战之一。我们有数以百计的事件与该功能的缺陷有关"。开发人员以前从未听说过。
Courtney Kissler。
所以他们挖掘了所有的数据，他们能够在几天内解决这个缺陷，只是因为他们在同一个团队中。因此，即使是像这样简单的事情，也会有很多解锁的机会。然后，团队感到得到了支持和鼓舞，因为他们看到，哦，我不必只是继续处理这个事件。他们往往只是围绕问题工作，而不是从开发团队获得支持来解决实际问题。
Charles Humble。
你提到把发布周期和准备时间混为一谈，对我来说很有意思，因为这是我见过的最经常发生的事情之一。我认为这是其中的一件事，如果你没有真正地测量准备时间，那就真的很容易落入陷阱。
你能多谈谈《90天框架》这本书吗？
查尔斯-汉伯。
你也提到了《90天框架》这本书，我必须承认，我听说过这本书，但我还没有真正读过。你能不能给我和我们的听众介绍一下这本书的内容，以及你为什么觉得它如此有用？
考特尼-基斯勒。
是的。所以基本上你做的第一件事是你试图评估你所处的情况。书中给你的指导有这些类别。其中一个是，你是否处于转机期？因此，你是否处于一个正在转变的情况，无论是一个团队，一个企业，无论其背景如何。
考特尼-基斯勒。
你是否在维持成功？你是否进入了一个已经建立了成功模式的组织，我可以说是成功模式，你将在此基础上继续保持这一势头？
考特尼-基斯勒。
然后还有另外两个类别，坦率地说，在我的职业生涯中，我还没有使用过。一个是绿地，你要从头开始创业，你可能会考虑进入这种情况？然后还有一个是关于创造新的商业模式。所以对我来说，我所经历的每一种情况要么是持续成功，要么是转机。
考特尼-基斯勒。
然后还有一些你可以问的问题。所以你要建立你想采访的角色和人的名单。通常我的名单是我的老板，以及我成功所依赖的前五到十个人。因此，这通常是组织中的同僚，包括业务伙伴。团队，所以我的直接报告，我试图尽可能深入到我的团队。
考特尼-基斯勒。
有时我必须以更大规模的方式来做，而不是一对一，倾听学习，我会举行像圆桌会议，我会把10到20人聚集在一起，我会问一些问题，试图浮现他们所面临的现实。所以它是非常开放的。你会问这样的问题：是什么阻碍了你？是什么让你觉得你不能成功？什么是好的？因为了解是什么促成了我们作为一个组织的成功，这很好。因此，我收集所有这些信息，然后再回放。
考特尼-基斯勒。
现在，我还有其他的活动，我会根据我所处的情况，把这些活动引入第一个90天的框架。因此，我提到了我所寻找的一个标准东西是价值流图。我也喜欢做深入的研究，因为我是一个技术性的角色，比如架构、设计图。我怎样才能了解我所负责的技术生态系统？但都是本着学习的精神，因为没有什么比进入一个组织，让人们觉得他们的领导在评头论足更糟糕的了。
考特尼-基斯勒。
我知道这也是DevOps行业的一部分，但我非常相信Westrum模型，并努力实现生成性文化。因此，如果作为一个领导者，我没有创造一个让人们感到安全的环境来告诉我事情，我就会在我的决策中进行次优化。
Courtney Kissler。
因此，对我来说，倾听并回放是非常重要的，在向整个组织回放之前，我经常会在小组中回放这些信息。然后我们要如何一起解决这些事情？所以在星巴克，有很多，嗯，我提到了交货时间的机会，那么我们如何改善我们的交货时间？
Courtney Kissler。
我们在诺德斯特龙也有同样的情况，我们没有一个共同的积压。对我来说，这就像，好吧，我们可以在这方面努力。我们也有太多正在进行的工作，这是一个常见的事情，而且团队之间有很多依赖关系。因此，这就像，好吧，我们如何限制我们的WIP？
Courtney Kissler。
我们如何将能力用于重要的事情？因为我们也有一些团队，他们的联系人一直在被调换。因此，我喜欢使用的一个策略是，首先，工作需要是可见的，然后把组织中的能力，也就是固定的，分配给最优先的事情。你总是必须保护一定数量的能力，以维持你在生产中的现有能力和服务。然后你可以开始添加优先级。
Courtney Kissler:
我发现有时团队只得到支持来做功能交付，这就变成了改善技术栈的很多机会。所以我不喜欢 "技术债务 "这个词，而是要了解为了让我们的团队生活得更轻松，需要做哪些投资。
Courtney Kissler:
这也是State of DevOps报告中DORA指标和《加速》一书对我的影响，因为就在那个时间段，当我加入星巴克的时候，所有的DORA工作和State of DevOps在我们的行业中变得非常非常相关。
Courtney Kissler。
我发现，如果你能理解，团队检测和恢复服务需要多长时间，他们的变革准备时间是什么，你如何知道你的变革失败率和部署频率，如果你能以一种有意义的方式把这些结合起来，它将突出你需要投资的地方。然后，这就变成了一种选择。
你如何能让组织关注技术债务？
查尔斯-汉伯。
同样，这是我在职业生涯中经常看到的事情。你说你不喜欢技术债务这个词，我不得不说我也不喜欢，但有一种组织上不愿意投资于没有功能的东西。我认为这样做的一个副作用是，随着时间的推移，你会得到这些过时的框架和代码的积累，这些框架和代码随着时间的推移自然会发生腐烂。
Charles Humble。
而且很难证明投入时间和精力来修复这些问题是合理的。因此，你倾向于用这些大规模的现代化努力来结束，我认为这通常不会有什么效果。你有什么建议可以让你更好地管理这个问题吗？
考特尼-基斯勒。
我相信数据是至关重要的，当你除了让工作可见外，还让数据可见。所以我发现，大多数我可以说是技术之外的领导，如果你出现并谈论DORA指标，他们并不真正理解。他们不理解，但如果你能把它与他们关心的东西联系起来，并把它与商业成果联系起来。
Courtney Kissler。
因此，例如，我发现组织并不总是欣赏的一件事是当一项服务和能力不可用时。这对收入和你对客户的信任有直接影响。但它通常只是被框起来，因为一些公司会量化它，他们会说，哦，网站瘫痪了三天，我们可能损失了这么多收入。但从来没有反馈回路回到积压，说，哇，我们也许应该了解并从中学习，并投资于需要的东西。
Courtney Kissler。
我不相信要让它不再发生，这不是复杂系统的工作方式，但如果你做了正确的学习，你了解了促成因素，然后你利用了量化的影响，你应该把这项工作放在下一个功能之上。因此，试图创建数据驱动的决策，并使之可见。
Courtney Kissler:
我在星巴克和耐克以及现在在Zulily做的一件事，就是向整个公司的同行展示能力的去向。所以我有一些团队得到了零分配，去做一些真正提高技术能力的事情。如果你以一种有意义的方式对这些工作进行分类，你可以把这些数据拿出来说，你很沮丧，因为我们的移动应用程序仍然有稳定性问题。好吧，原因就在这里。每次我们致力于工作时，我们都会优先考虑那些能让我们在未来更好地避免事故的事情。
Courtney Kissler。
然后每个人都会说，"哦，我不知道。我没有意识到我们的决定是造成这个领域缺乏进展的原因。"有时我的团队会说，"好吧，我们只是需要企业优先考虑它。我们只需要他们关心。"这就像，你必须把一些数据带到桌子上，如果你不把数据带到桌子上，那就真的很难影响对话。
估算本身也使用了能力
Charles Humble。
有一个相关的模式，我已经看到了关于容量的思考，这可能是我曾经工作过的每一个组织的标准，一个业务人员有一个想法，他们来到IT部门，他们说，我有这个想法。我正在为它建立一个商业案例。我需要知道你要花多长时间来建立，这是一个完全合理的问题，除了我们都知道，估计是很难的，在软件中估计是非常难的。
Charles Humble。
但是，估算的业务本身就是在使用能力，我认为人们经常忽略这一点。我认为，人们很容易就认为，做估算的业务，只是神奇地发生，不需要任何资源，对吗？
Courtney Kissler。
是的。所以，如果我能做到这一点，我会做出决定，永远不做估算。我认为估算是一种浪费。现在我意识到，大多数组织和现实是人们还没有准备好跳到这一方式，作为你的操作。所以这里有一些我尝试过的东西。
考特尼-基斯勒。
所以我真的相信，要知道一件事要花多长时间，最快的方法就是开始工作。所以我所做的是，我把它拆开，我称之为发现，我想你可以把它称为任何你想要的东西，但它就像，我们需要做一些发现，它甚至可能包括一个原型，以了解工作的真正面貌。
考特尼-基斯勒。
关键是，为了回应你说的话，这也需要能力，需要优先考虑。因此，没有这样的假设，好吧，只是吸收到你已经在做的事情中。因此，我在星巴克做的一件事是很难的，我们会有多个要求做估计，比如，我真的希望你做这个功能，但我需要知道它要花多长时间。我们会转啊转，转啊转。在任何特定的时间点，我们都会有1到10个这样的请求在运行。
考特尼-基斯勒。
然后我发现，我的团队为了做这些估算练习而从其他工作中抽离出来。所以我说，我们要把WIP限制在任何时间点上的一个发现活动。我们要做一个。每个人都说，"好吧，你不能只做一个"。我说，"但这是我对你们的承诺。我们会在两天内把它们转过来，所以你会更快地得到一个答案，以告知决定。"
考特尼-基斯勒。
因此，我们打破了这种在飞行中进行多次评估的模式。我们做到了，我们能够回到我们的利益相关者那里，并说，根据我们的理解，这将需要这么长时间。我想说这是我希望看到的和传统估算之间的桥梁。它是，做了足够的尽职调查以感到有信心，在某些情况下，只是做了原型设计，说，如果我们把它纳入我们的积压，我们预计它将需要这么长时间。
Courtney Kissler。
因此，这也创造了一个非常好的建立信任的机制，因为我在组织中没有这些挫折感。就像，哦，我们一直在问你的团队，但他们从来不回答我们。或者团队会说，这是一个额外的大项目，因为他们只是想把它从他们的积压中拿出来。这就像，好吧，让我们使它更有意义。让我们真正做一些事情，然后告知我们是否要去做这件事。
你如何将IT从一个组织的成本中心转变为一个组织的成本中心？
查尔斯-汉博。
我认为这里面有一个相关的东西，这也是我在技术生涯中看到的思维方式的转变。当我开始工作的时候，也就是20世纪90年代初，所以真的很久之前，IT是一个成本中心。它有点像一个组织的服务提供商，但它在很大程度上是一种成本。
Charles Humble。
我认为，在使IT成为组织价值的一部分方面，已经发生了重大转变。但是，就像这些事情一样，这并不普遍。我知道一些集装箱解决方案的客户，比如说，仍然在为这个问题而挣扎。你是如何进行这种对话的？你如何影响这种变化？
考特尼-基斯勒。
所以我先说说，我有这样一个灵感，即优化成本和效率的做法需要大幅度地转变为优化速度的做法。而我所学到的，我几乎可以百分之百地说，如果你把你的心态转移到为速度而优化，你也可以有成本和效率的好处，但如果你为成本和效率而优化，你几乎永远不会达到你的速度结果。
考特尼-基斯勒。
因此，让组织做出这种转变是很难的，因为你不能在转向速度的同时忽视你对组织的财政责任。它们是相辅相成的，但它需要引导。我已经谈过这个问题，如果你把速度作为一个结果来领导，那么就用速度来领导。同时，这并不意味着你会损害质量，因为我总是听到有人说，你走得很快，但你并不关注质量。这就像，不，你不能不注重质量而走得快。
考特尼-基斯勒。
然后，它又回到了事实和数据。所以，如果我能够提出一个平衡的记分卡，显示我们正在做的工作的速度部分，同样，我经常使用DORA指标，也显示我们正在做的工作的财务部分。
考特尼-基斯勒。
所以，每个人，我想大多数人都有过这样的经历，他们已经开始了云计算之旅，有时会出现这样的情况：哦，我的天哪，云计算让我们花费了这么多。我们也许应该减少对云的使用。这就像，作为一个技术领导者，我需要证明的是我们正在以正确的方式利用它，我们已经把基本原理纳入我们所做的一切，然后把它与速度结果联系起来。
考特尼-基斯勒。
我们可以更快地部署，因为我们是在云上。我们可以有更多的稳定性，因为我们利用了云。并尝试将两者联系起来，这样你就不会被视为一个不关心成本和业务以及成本的P和L影响的技术领导者，但这并不是你的领导。
耐克与诺德斯特龙和星巴克相比如何？
查尔斯-汉博。
所以就你的职业生涯而言，你从诺德斯特姆到星巴克，然后又从星巴克到耐克。所以，也许你可以告诉我们一些你在耐克的经历，以及它们与诺德斯特龙和星巴克的比较。
考特尼-基斯勒。
我加入了耐克的技术组织的数字部分，并再次采用了我的第一个90天框架，开始让自己沉浸在组织中，并提出了大量的问题。
Courtney Kissler。
当时，价值流图和真正了解价值流并不是系统的一部分。当时有很多拥抱敏捷思维和产品模型的势头，但没有人真正为任何团队做一个真正的价值流图。
Courtney Kissler。
所以在我的第一个90天后，我建议我们采取少数几个团队，所以我们最终有三个团队，并带来了一个教练，以帮助价值流图，他们正在做的工作。这又是一次大开眼界，每个人都说："哦，我的天哪，我不知道我们有那么长的测试周期。哦，我的天哪，我不知道当产品管理团队不帮助我们分解故事的时候，我们有所有这些浪费，因为我们在生命周期的后期做返工。"因此，这对组织来说是一个很大的教育和解锁。
考特尼-基斯勒。
然后是我过去利用过的类似概念，但我想确保它与组织中正在发生的问题相联系。因此，有必要对底层部署管道进行投资，将质量和测试框架嵌入到部署管道中，打破 "我建立了它，但我不拥有它，我不运行它，我把它交给另一个团队，他们来做。
Courtney Kissler。
所以我们开始让我的团队拥有生产事件的所有权。这需要一些改变管理，因为当你已经习惯于不对这些事情负责时，需要一点时间来实现这种心态的转变。但随后团队开始看到，哦，为什么要被拉进来？即使我不是主要应对者，我的能力仍然被拉过来解决这些事情。因此，如果我意识到我正在做的工作有这种下游影响，我就可以把它纳入我正在做的事情中。
考特尼-基斯勒。
可观察性。我们围绕着可观察性做了一个很大的倡议，以及我们如何测量？我们也有一个倡议，这是我最喜欢的一个，因为我们有一个反模式，我们会冻结，我们会有冻结窗口。所以在这一年的这段时间里，我们不能部署代码。我当时想，好吧，我们应该能够部署代码，但这应该是一个决定。因此，我们创建了这个倡议，我们称之为 "发货365"，即我们如何在一年中的365天内发货，并使其成为一个商业决定？
Courtney Kissler。
因此，我们有能力作为一个技术团队，但我们仍然可能选择不在黑色星期五部署。但是，如果我们在黑色星期五有一个事件，我们将有能力快速响应和部署。因此，这在组织中的团队中创造了这种真正伟大的文化运动，因为我们有这个集会的口号和北极星。
考特尼-基斯勒。
然后，再次回到使其可见，我们的能力有多少是用于提高能力的事情，而不是不提高，并与产品管理部门合作，向他们展示我们在团队中拥有的能力。他们正在做这些事情。作为一个组织，我们如何看待这个问题？
考特尼-基斯勒。
所以引入，我称之为问责制度，但它是一个聚集在一起的机制，检查现实。因此，我们可能不喜欢现实，但让我们使其可见，所以我们可以讨论它，我们可以针对它解决问题。很多东西都是隐藏的。人们感到沮丧，但没有一个真正的好办法来解决这个问题。
是什么吸引了你到Zulily？
查尔斯-汉博。
然后就你的职业生涯而言，你离开耐克，加入了Zulily，这是一家美国电子商务零售商。你能谈谈是什么吸引你加入他们吗？
考特尼-基斯勒。
所以我在离开诺德斯特龙时曾与Zulily谈过，当我决定去星巴克时，很大一部分原因是想在一家具有全球规模的公司工作。所以我当时和Zulily谈的时候喜欢的是它的文化。很好的建设者文化，很有创新精神，以增长为导向，注重速度，很多东西都是我所看重的。
Courtney Kissler。
因此，当我与他们交谈并决定加入时，很多东西仍在该组织的DNA中。它是，我们是关于增长和创新的。是的，我们已经做了十年的创业公司，我们已经准备好扩大规模。我们需要一个平台重点。我们需要有人进来，帮助我们成长到下一个水平。因此，这对我来说是非常有说服力的。
考特尼-基斯勒。
现在，我再次加入，我遵循同样的第一个90天。我听了很多，我学到了什么，这是我学到的一个新东西。我在以前的角色中知道这一点，但我从来没有以这种方式来构建它。因此，组织里有很多负担，很多人想做一些能让团队成员生活更轻松的事情，但这从来没有得到优先考虑。
考特尼-基斯勒。
另一件事是，我非常相信速度，不能实现速度的一个重要因素是高度依赖性。现在，在大的组织中，这只是自带的领域。你会觉得，是的，我们有很多的依赖性。但在一个小公司，我想，哦，这可能不会是我在以前的角色中看到的情况。有大量的依赖性。
Courtney Kissler。
因此，今年作为一个目标，我们已经创建了一个我们称之为粘度的分数。因此，我们开始衡量组织中存在多少依赖性，并将这些信息提升到说，好吧，为了让这个团队完成工作，他们依赖于其他10个团队和其他10个服务。让我们改善这个粘度得分，不管是通过建立一个API而不是点对点的整合，还是通过一些投资来减少整个组织的粘度。
Courtney Kissler。
我热衷于一个学科，我在Nordstrom的时候就有这个学科，我们在Nike也有这个学科，就是围绕技术项目管理的学科。T很重要，因为我发现，如果你有真正伟大的、强大的技术项目经理，他们就会非常专注于提高依赖性，并确定你可以最小化或消除依赖性的领域。
Courtney Kissler:
因此，当我加入时，这不是Zulily的一部分，但自从我加入后，我们引入了这一学科。这些团队对其他团队有很高的价值，因为他们的存在是为了让他们的生活更轻松。因此，我们已经开始将其纳入我们的指标集，因为它帮助我们提升了我们的复杂性，并显示为依赖性。
你认为你作为一个技术领导者的角色是什么？
查尔斯-汉伯。
如果你想总结一下，你会说你作为一个技术领导者的角色是什么？
Courtney Kissler。
所以这是我非常热衷的事情。我相信高级领导人需要发展，坦率地说，我认为所有领导人都需要发展，但我认为这要从高层开始。因此，我相信我的角色是要非常清楚我们所做的任何事情背后的意图和原因，创造这种意图，然后赋予背景和责任。那么，我如何让地方决策，因为团队了解他们的工作如何与意图一致？
考特尼-基斯勒。
我需要接近工作的方式，这样我才能有所帮助。因此，我已经谈到了Gemba，去工作，不是去微观管理，而是去了解、思考和帮助。我想让团队感觉到他们可以提升现实。当他们提出这个问题时，他们会得到帮助，而不是评判。我谈到了生成性文化。我热衷于此，我谈到了创建一个充满活力的学习型组织，在那里我们不断地学习和吸收信息。
考特尼-基斯勒。
作为一个领导者，我相信我采取的每一个行动和做出的每一个决定都是建立信任、破坏信任或保持信任的机会。因此，我不断反思我所做的一切，并试图以身作则，创造一个环境，让人们觉得他们可以为战略成果做出贡献，所以他们也可以浮现现实，比如这很痛苦，我需要帮助。这是安东线的一个版本。而团队成员如何感觉到他们可以停止这条线路并说，这不应该被部署。或者，如果我们不关注这个技术能力，我们将无法扩展。
Courtney Kissler。
因此，我一直在努力创造这种环境，并聘请那些会推动我的领导，使我一直在学习。我希望不断学习，但我认为首先是高级领导人需要更清晰，为组织提供战略重点和清晰度，这需要纪律，因为如果你不愿意专注于重要的事情，并为团队扫清道路，我认为你不能以你需要的速度增长，并提供你需要提供的东西，因为需求总是比能力多。我还没有遇到过能力大于需求的情况。
考特尼-基斯勒。
所以练习一定的纪律可以创造出你成功所需的速度和敏捷性。同样，我认为这要从领导者开始。我认为他们必须接受这一点，他们必须通过行动来证明这一点。
查尔斯-汉伯。
Courtney，非常感谢你今天抽出时间和我在《黑客帝国》播客中交谈，你来自Container Solutions的WTF is Cloud Native团队。
Courtney Kissler。
谢谢你邀请我。
