项目管理的本质
项目管理的根本目的是：
1、使团队的效能稳定的维持在高端上，或，用更好的资源做更多的事情，提高效率和生产力。
2、 使项目实现目标，使项目成功，【其实这种理解是有所偏颇的，项目管理从来不能保证项目成功，他只能使项目成功的几率增大。】
取舍或者权衡
稳定的含义是短期目标需要和较长期目标需要取得一定平衡，
“揠苗助长”和“将来很美”实质上是项目管理失败的两种不同类型而已。
高端的含义是团队的整体绩效大于所有个人绩效总和。
为达成上述目的，一切管理手法都需要基于项目管理这项工作的本身特性，即被管理对象：人和项目的基本特性。
对软件项目而言，项目的基本特性只有在被参与项目的人认识之后，其影响力才逐渐得以体现，因此人几乎是软件项目管理的一切。
对于一个团队而言，提升绩效的契机完全在于人的效能能否得到提升，这点几乎已成定论。无论电脑的计算速度多快，电脑本身永远也不会成为企业的核心竞争力，并且只有标定的能力。
而人则在具有协调，整合，判断和想象（创造）的能力的同时，又可能具有消极，排斥异己，懒惰，好高骛远等电脑所不具备的负面意识。这也就使团队的生态千差万别，效能具有非常大的伸缩空间。而能引领团队生态，维持团队生态的手段则只有管理。
也正因此前文才强调，能否营造一种生态，让团队的效能长期保持在高端上，是项目管理的根本使命。
在完成这一使命的过程中，项目管理自身所创造的价值可以体现在下面两个方面：
一方面，在管理过程中，可以通过监督，惩罚，批评，鼓励等手段对人的负面情绪进行遏制，进而抑制内耗等的负面效果，最终营造一种生态。在这种生态下，所有的人不止对自己做的事情负责，同时也主动的进行工作，进而提高每个人的效能。
另一方面，一旦上述生态可以达成，那么团队对项目的特性也就会有更加深刻的认识，把这种认识融合进管理工作之中后，就可以避免时间的浪费，最终达成团队效能大于个人效能之和的目的。
管理对上述两个方面的影响体现在项目各处，这里试举两例：
例 1 ： 项目的关联要素往往形成一定的因果关系。如果这种因果关系发生混乱，那么会导致人员空闲或者返工等现象出现，进而降低效能。假设说为开发某个程序需要购入 某款设备，而设备的购入周期为一个月。如果预先购入设备，那么项目无疑能够平滑进行，但如果在使用前才意识到需要购入这款设备，那么很可能所有团队成员都 需要空等一个月。
例 2 ： 项目中人员的能力，兴趣和擅长领域是不同的，如果在项目执行到一定程度的时候，才发现，一个人在做根本不适合他做的工作，那么无疑的团队的效能会被降低。 任何项目的问题都具有一定时空特征，而在大多时候，早发现问题并进行应对，代价总是要比晚发现，在问题已经变严重后再进行应对，成本要低。
上述两类问题能否被意识到，并且被预先对应，很大程度上取决于管理所创造的生态。
因此说，管理能够产生价值，主要来源于上述这两个方面。
COCOMO模型中多个因素同人有关，人件中一再强调软件这个行业的主要问题实质上更侧重于社会学，而不是科学技术，这些观点事实上与 Raymond的观点并不矛盾， 都是在强调管理中人的重要性。而现实中，对人的效能产生主要影响的手段则是管理。
所以项目管理本质上是一种实践，而非一种理论。
项目管理的原则
项目是人的活动，项目管理的 第一条原则
就是团队需要怎么样一种精神，而以此精神为依据，又可以推导出那些所有人需要遵守的行为规范。
对大多团队而言，也许两点即已足够：责任感 和主动性 。
责任感是一种努力把自己所做的事做到好的精神，同时责任感也是相互信任的前提。
主动性则是一种独立思考的精神，独立的去面对未知的问题，并找出答案，即使这件事不在限定的责任范围之内。
虽然精神真实的在各个层面影响着项目中各种各样的活动，但精神从来不能脱离现实基础而单独存在，否则必然沦为口号。也就是说真正的运作项目，单有好的团队精神是不够的，我们还需要解决项目运作过程中遇到的这样，那样的问题。
不同的人，不同的文化背景，不同的知识领域，导致可能的问题千差万别，进而也就导致对管理而言，普适的规则永远都只有参照价值，以为可以用普适的规则可以解决所有的问题，几乎必然是错误的。
项目管理的第二条原则就是：
不盲从，从客观环境出发，从实际出发，从具体问题出发，独立思考，采取措施去解决问题。
不 盲从说的是不要去相信这本书，或者那本书怎么说。书里的东西永远是处在被借鉴的地位，只有读书的主体，把书里的知识融汇贯通后，书里的内容才可能对现实起 正面作用。任何一种方法论，都有其成立的根源，都有其自身的合理性，但事实是两种方法论通常不能同时实施，这个时候你选择那个？
从客观环境出发，是指要正视现实，同样的问题， A 公司用 A 方法会成功， B 公司用却可能失败。忽略这方面的差异，单纯套用 PMBOOK 或 CMMI 中的思想和观念是错误且危险的。
第三条原则：
真诚的坚守双赢哲学，公平的解决团队中的事务。
这里双赢指的是个人和项目的双赢。
公平则具有双重含义，一是个人和项目间的公平；一是处理内部事务的时候，团队成员和团队成员间的公平。公平的这两重含义实际构成了双赢的基础。
管 理工作大致可以分为两部分：
一种偏向于技术，另一种则偏向于文化建设。
偏向于技术的有规模估计，任务分解，日程表制作，进度跟踪，汇报等。
偏向于文化的则 是团队建设，文化建设。
但无论对于那一部分，欠缺的往往不是具体的方法，而是选择、取舍的原则。