第一次参加项目组立项会议，项目经理做报告，我属于旁听。
主要对象是：部门总监、产品经理、合作团队
感悟主要有：
报告内容、叙述的出发点应该是：
1、怎么赚钱？
【你做这个，对部门、产品线有什么好处？】
2、业务/产品线目标，部门目标
【业务线今年要完成1200万，你9月份完成版本发布，今年怎么赚钱？】
3、市场推广、影响
【外面竞争对手很多，别人看不见你的内部细节，别人只能看到你的效果，你 如何提高产品给客户的感受？如何让市场人员在外面更好推广？如何打败竞争对手】
4、报告的对象包括：部门总监、产品经理、合作的项目组
不应该是：
1、我需要多少人力？【花钱】
2、我要怎么做？所以我要多长多长时间？【要这么多人力，这么多时间啊】
报告内容：
1、条理要清晰，要有思路，有前因后果，让不了解业务细节的总监能看懂
【总监说，我看不懂啊，不明白你在讲什么。我就想知道你做这个是为什么，解决现在的什么问题，做完后有什么好处？】
切忌：
1、不要只是按照模板，罗列背景、目标、任务列表 （不要只是罗列工作任务）
2、不要让别人感觉乱，看不太懂
【你的报告内容，只是罗列你要做哪些事情，要多少人力，多少事情，架构和技术路线。但是，我不管你怎么做啊，你怎么做是你们内部的事情。你的报告起码要让我看懂啊，明白为什么做这个，做这个的目的是什么，要有前因后果，条理要清晰啊】
报告内容角度：
1、做什么，解决什么问题
2、为什么做，做到什么样子
3、重要里程碑及产物，这些里程碑和产物对业务/产品线、部门、市场带来什么？
切忌：
不要过多的谈项目怎么做？
如果需要描述怎么做，也要明白“怎么做”的内容，是让领导明白一些业务概念，让领导看懂报告中其他内容。
领导很在乎时间进度，和效益，
你需要在时间进度与项目的任务列表中，
选出关键路径，关键任务，做出平衡，然后思考里程碑。
【重要且紧急的，重要不紧急的，紧急不重要的 】
立项或者项目报告内容主要思路可能是这样的：
1、解决什么问题？为什么做？ 【项目背景】
2、做完后对产品、业务、部门有什么效果？【项目大目标 】
3、根据大目标，分一些小目标 。
然后用一些简单、归纳的话，解释小目标，解决思路，会需要做哪些工作。
4、项目的意义 。【对外，对客户，对Boss，对市场，对其他团队，对项目组内部】
5、项目的抽象层次很高的，粒度比较大的一些重要的 结构、架构、流程等。并一定非要是解决方案的架构，
可以是资源结构图，角色工作流程图，反正就是重要性的结构类的图【根据职责、功能、关系等划分】【做什么？做成什么样的？ 】
6、里程碑与产物【里程碑分：产品包里程碑（对外），项目里程碑（对内），关键评审点】，老大们关心产品包里程碑，不关心你的设计什么时候完成，第一版本什么 时候完成。他们关心的是，什么时候有产品，你的产品分几个阶段。【什么时候完成？ 】
7、资源与协议（或规范），需要哪些外部资源，哪些其他团队合作，各个团队/部分职责，沟通协议等【我们需要什么？ 】
8、项目组成员、职位