C端产品与B端产品存在一些“设计反差”：商业属性、产品定位、目标用户、设计表达、业务流程、工作方式都存在差异化。
首先我们来看一下这2种产品的区别和价值：
C全称是Customer即消费者（泛指用户）的产品，个人用户或终端用户，使用的是客户端。例如：微信、网易新闻等等。
B全称是Business即商家（泛指企业）的产品，通常是企业或商家，为工作或商业目的而使用的系统型软件、工具或平台。例如：京东云、阿里云或企业内部的ERP系统等。
C端与B的不同点
1.目标用户
C端：面向个人用户，服务于每个脱离“企业”场景之外的人，也就是生活场景。
C端产品服务范围、渗透力、密度都远远超过B端，我们每个人随时随地都可以成为C端用户，可选用的产品也非常多，产品团队更多的思考是让用户有更高的粘性和活跃度。
B端：产品则是服务于企业用户，这个“企业”可以是一个组织、商家、团队，是某种经营的主体，当然使用者也是个人，不过这个“个人”是代表了组织中的某个角色而已。
功能设计需要多个业务功能满足特定人群的多个需求、多个场景，他所面对的用户具有特定的职业属性，也就是说他的用户只会在“工作”的场景下使用他，有些还是强制使用，所以B端产品的用户关系会比C端更集中、更垂直，要求产品的时效性，注重如何满足企业用户的既定目标。
2.使用场景
C端：存在于生活中的各种场景下，而且自由度非常高， C端产品的使用场景是碎片化的，常常是在多个应用之间随意切换。因此C端产品更讲究操作直接，信息简洁，有娱乐性、社交性、可倾诉性，是为了解决生活上的问题而生。
B端：是为了工作而使用这个产品，因此他们必然要长时间使用产品，而且是沉浸式使用，同时使用频率是可预测，个人的情绪左右不了使用场景。所以B端产品更讲究严谨的流程设计、贴近现实的场景面积、低风险、高效率、数据精准。它是为了解决工作上的问题而生，寄生于企业制度之中。
3.产品需求
C端：满足使用者的日常生活需求，所以需求来源会多样化一些，因为目的都是拉新、促活、留存、转化、裂变。需求直接来源于用户的行为和反馈，从用户这里获取最真实的诉求。
产品设计者则需要关注市场流行趋势，关注用户偏好及意见，将有效的分析结果转化为产品需求，再输出功能，引导用户产生共鸣，并通过一些运营手段，增加转化（变现）概率和裂变的辐射面积。
B端：B端产品更多是基于已有的“业务”形态，把传统线下工作，通过程序化、系统化、信息化转换为线上行为，使业务的流转效率更高，办公成本更低，要求产品设计者能熟练掌握相应的行业知识、捋清业务逻辑。
需求一般来源于产品战略定位、各部门对接、租户（客户、外部付费者）的个性需求。很多时候，做的产品只是为了满足付费者（既高层领导）的需求，而不是实际用户（既基层工作者）。
4.产品思维
C端-流量思维：C端产品设计，我们一切行为的出发点，都是流量，流量直接影响着变现，无论是外部的流量引入、各环节的转化、留存策略，还是产品体验的提升、流程的优化、资源的投入，我们都是在为提升流量、转化流量服务。
B端-效率思维：B端产品，更关注效率，不管是面向外部客户，还是服务于公司内部各业务角色/部门，B端产品要解决的始终都是如何提升企业的运营效率（既工作效率），解决的是“开源节流”中的节流部分。所以会通过流程优化、工具打磨、策略调整，去提升各个环节的人效，降低各方面成本，从根本上提升企业效率。
5.设计原则
C端：C端产品设计首先要明确核心功能是给哪些目标用户使用的，设计目标是什么，需要保持产品的场景多样化，突出核心功能。要保持良好运营手段，因为C端的用户需要通过一些运营手段来绑定用户的留存。C端产品的本质都是一个核心功能：
1.把握关键时机
“关键”时机反映在注意力理论下，对应的就是注意的“中心点”，反之为“分散点”。
2.增加趣味性
趣味性，是指“能引发用户的正面情绪，比如使人感到愉悦、有意思，能感染人、打动人、教育人，这是能够引起用户注意力的重要因素”，增加产品趣味性的途径有很多种，
微信H5为例：
随着H5页面技术上的突破，微信推广可以多种形式的拓展，比如：小游戏、邀请好友赢红包、小程序等等。将推广的趣味性融入产品当中，将营销手段运用在用户使用过程中。
好处显而易见，通过趣味的游戏程序打开市场的缺口，用户基于推广程序的趣味性，有很强的分享动机。
B端：产品设计者对于用户的需求在一定程度上是可知的，所以B端产品是辅助用户行为。
比如做一个企业报销系统，这些流程和工作行为已经有一套标准的流程了，我们只需要将这些场景转化为流程设计。
在设计初期，我们要做的就是充分挖掘相应的功能需求，尽量把流程做到完善，而在设计上要有：合理的功能与模块划分、严谨的业务流程设计、一致性的操作体验、干净简洁的界面设计。
B端的产品设计案例
xSpace产品背景介绍
CCO-集团客户体验事业群是一个为阿里平台商家、阿里经济体提供售后服务能力的部门，励志于赋能阿里电商生态圈内的售后服务体验，提升消费者对平台的满意度和 NPS指标。xSpace产品是一个帮助客服人员处理消费者咨询、投诉、维权等场景的一站式售后服务工作台。现已经在阿里生态圈中多个 BU 中应用，成为平台服务中不可缺少的 CRM产品。
Lazada场景中面对的挑战
2017年，阿里收购东南亚电商巨头 lazada 成为阿里商业生态的重要组成部分。CCO 作为负责经济体售后服务体验的部门，需要向外输出阿里服务的价值和能力。因此，我参与的 xSpace产品海外场景孵化是其中重要的一个能力输出。
国际化项目遇到的问题
国内产品出海，都会面对一些通用问题，例如：产品设计开发都在国内；业务和真实用户在国外接触机会少；文化背景、时间、空间上都或多或少存在差异。
我们熟知很多设计方法，例如 lean UX，design sprint，hook model，lean canvas 等，但是如何在国际化的挑战中寻找最合适的方法，是我在国际化产品项目中遇到的困惑。
回想项目在推进的过程中出现过的一些困难，例如：
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解决方案似乎缺乏终端用户输入；
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产品owner太多，设计比较难收口；
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设计工作的重要性被认为低于功能迭代；
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调研之后经常没有后续action；
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在项目初始阶段就被要求产出高保真设计方案。
是否有一种全面的国际产品设计和开发模式，既可以高效转化产品能力又可以科学的度量海外用户的体验？
为了解决所面对的困惑，将以往经验和项目的实践相结合，梳理了 B类产品国际化体验设计实践模型。尝试把这次「国际化全景设计框架」探索的设计实践分享给大家。
国际化项目实践
根据项目不同时期的侧重点，我将把整个项目的实践拆分为3个时期进行介绍，分别是探索期、实验期和开发期。「设计框架」中包含的设计方法也将围绕不同时期的侧重点进行展开。
1. 探索期
当我们对海外场景一无所知的时候需要应用「设计思维」对目标进行分析。在项目启动初期，由于不清晰、不确定的需求导致产品设计存在很大的阻力。面对这样的情况，项目团队决定直接去到客户现场了解业务现状。
设计师需要遵循「设计思维」，通过发现问题 – 定义问题 – 解决问题的思路，帮助项目快速明确目标。
收集用户输入，抽象产品场景：可以从「人」和「事」两个方面入手。
从「用户（人）」的维度发现问题，是为了理解业务人员组织架构；明确公司内部自上而下对产品期待；以及终端用户的核心诉求。
我们主要是通过访谈和观察法进行数据收集，确保获得一手的资料。
通过调研我们发现：Lazada服务团队与服务BOP 之间的管理关系并没有很紧密，在服务指标整体的管理上面相较于淘系平台要求较简单。
但是也同样存在客服流动性大，不稳定等通用问题。而一线客服在日常使用产品的过程中，则面临系统割裂操作效率不高等问题。
从「事情（业务）」的维度发现问题可以快速理清业务流程和业务边界。
在准备出发前，我结合国内项目对电商服务流程的理解，简单设计了业务调研的框架和范围。通过访谈的形式进行归纳和补充，有目的有范围的了解业务的共性和个性。
通过「人」和「事」角度的资料收集，可以归纳出大部分的产品使用场景。对产品使用场景的抽象理解，可以让设计师更深入了解业务，通过对用户的移情和以往的经验做第一轮体验判断。
第一轮体验判断：定义问题，明确产品落地思路和节奏。
通过对访谈和观察内容的梳理发现，目前首要解决的问题是系统迁移、信息内容和渠道扩展融合的问题。经过评估和判断，现有产品有50%的功能可以被复用，考虑到效能成本的因素，因此就有了系统整合场景适应的概决思路。
通过以上业务方面的调研分析，接下来将进行产品执行落地阶段的实验和分析。
2. 实验期
有了解决问题的思路，就可以根据预先判断的方向快速产出概念原型并进行实验。与此同时，有目的性的针对市场竞品进行分级调研，可以辅助加深对产品需求设计的理解。把众多的竞品分为核心竞品、重要竞品和行业竞品，主要针对3个核心竞品进行调研：这些调研可以帮助打磨出更合理的设计策略。
从调研发现，通常意义上国外的 B端产品似乎看起来相对「简单」，这可能要归功于他们在产品商业化推进过程中使用的策略，使得 B类产品在获客体验全流程表现的比较成熟。产品获客阶段的体验感知也是我们的 B类产品在 PK 商业化产品的过程中一个重要参考。
研究竞品的设计策略，可以帮助项目在之后的实践中找到最适合的策略应用在具体的设计方案中。
在这个试错的阶段，整个项目团队需要保有「精益创业」的思维：接触并持续地收集用户对产品的反馈和意见，用真实声音去验证产品方案和设计策略与市场的贴合度，并及时调整项目方向，多给自己试错的机会。
3. 开发期
通过前期的调研和实验，进入开发期的项目应该已经明确了其目标，在这个阶段的主要任务是根据产品和业务拆解设计目标，分解设计输出，度量产品体验。
拆解设计目标
需要结合产品的生命周期进行设计目标的拆解。我们项目的目标就是成功迁移产品。并且产品目前现有1.0版本已经在公司内部运营了2年，基础功能已经覆盖。但为了结合 Lazada 的业务场景需要更深一步的功能定制。结合现状，设计在不同的产品阶段有以下如图所示的策略分层。
分解设计输出
在 MVP 功能覆盖阶段，设计输出主要包括对设计需求的探索和转译。在设计转译的拆解思路上，我主要关注通用功能和定制功能之间的融合和落地。抽象来看，从0到1的融合转译过程就像是一个由大到小再变大的沙漏。
总汇产品功能→收集国际化产品需求→需求分类→建立映射→提出解决方案→评估成本→设计落地
其中有一些关键节点需要着重把握：
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总汇产品功能：了解现有产品功能大图，目的是快速理清与新业务场景建立映射关系。通过业务分析，明确需求范围，将需求转化成产品功能。（前面提到了有多种手段可以收集产品需求）
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需求分类&建立映射：项目团队内根据功能模块优先级，制定设计迭代计划。与之前的「产品功能大图」匹配作为建立映射的依据。
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提出解决方案&评估成本：这个阶段主要的设计行为是做设计的收口决策，需要设计师更好的收口不同功能模块的产品诉求，达到跨国内国外通用功能保持一致的产品体验。
度量产品体验
作为 B类国际化产品项目，最大的痛点就是距离。设计团队与一线用户存在时间、空间、文化上面多种多样的差异。而用户的反馈则是体验优化的重要输入，如何在项目前期没有数据监控的情况下度量产品体验，是国际化设计中所普遍存在的痛点。
因此，除了常规的小范围可用性测试，我在项目实践过程中还尝试应用一种适应于国际化产品的体验度量方式——SUS（system usability scale）。SUS量表的优点在于：
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在样本量有限时，SUS量表可以得出较可信的数据结果。
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SUS分数可以横向对比，了解自身产品与行业竞品对产品的差距。
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SUS量表不仅可以衡量「usability」同时也可以衡量「learnability」，对于处在系统迁移场景的产品度量是比较适合的。
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用户UAT→SUS测试准备→量表发放→量表回收分析→体验优化提案→设计落地
配合产品 UAT 计划，安排一定数量的可用性量表的投放和回收，通过计算可以获得准确性高达95%的 SUS分数。该分数可以和行业的 benchmark进 行比对，评估出现有产品的弱项分数。这种科学的轻量且快速获得用户反馈的方式可帮助体验设计师找到优化提升的方向，进行专门的走查和分析。