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背景
在"全面信息化建设"、"无纸化办公"、"校企结合"及"军企结合"等政策下，公司的软件开发部门成立。有幸在没有任何管理经验前提下，得公司BOSS认可，成为软件开发部门负责人，开始组建团队，开展部门工作。经过大约一年团队的基础构建，公司老大为团队带来第一个项目，TO G的内部管理系统。作为初创团队，未来目标：在行业内构建综合服务平台产品，似乎由一个内部管理系统作为第一个项目为以后平台打基础很正常，不过此项目一共有几处劣势：
1.项目为三方合作项目，分为甲乙丙三方，我们是丙方。
2.甲乙丙三方在沟通上不是串联关系，是交叉关联关系。
3.一个管理系统，并非只对一个部门，而是同时面向两个部门，两个部门之间既有联系又相对独立。
4.甲方没有统一负责人。
5.丙方负责人，没有行业经验，没有对内管理经验，更没有客户交接、协调经验。
6.团队人员经验少，除了我工作经验6年之外，其余人最多工作经验3年。
两点优势：公司老大与甲方上层领导已达成共识，这也是至关重要的一点。其次就是本次项目暂且不用考虑人力物力成本，主要为以后平台做好客户铺垫及淬炼团队能力。
在以上背景下，团队踩坑之旅开始。。。。
踩坑第一阶段
本来项目应该六月份开始，结果乙方拖到十月份才正式启动项目，甲方老大命令项目必须12月底结束，项目周期从7个月缩短到3个月。而本次作业内容仅开发时间就需要3个月，一个不可完成的目标。这是本次项目的第一个坑。其实甲、乙双方已经签订五年合作协议，由于行业内部千丝万缕的关系，本次项目从乙方手里"横刀夺爱"，这种情况下乙方和丙方的关系可想而知，本次项目的第二个坑落了实锤，项目一直拖到十月份才开始也有了答案。这两个坑是"根基"、方向上的"大坑"，也决定了项目在之后做成上的复杂度，影响极其深远。
当九月末公司老大突然通知我的时候，先和乙方开接头会，准备项目开始，从接头会议到搬到乙方驻场开发中间只隔了一天。我们团队也有准备过对本次项目的前期调研及初版实现，但是当时是以"学习"的身份去甲方公司了解业务并做成，花了近三个月，甲方工作人员一听学习的，只是讲解了一些大致的东西，实际的细节和核心流程基本都没说，每次问细节的时候，都是以"你们先做着看"而结束，所以这三个月业务上也仅是了解了一层皮毛，技术的实现方式也没考虑到关键点。而且去驻场开发会把团队所有的缺点暴露无疑，不过没有办法，甲乙双方的硬性要求就是如此。在诸多不利因素汇总在一起后，我们这全是新兵且实际经验非常欠缺的团队(之前的项目经验仅仅是负责实现功能，这次需要团队人员沟通需求、制定方案再开发)，硬着头皮开始了这个错综复杂的第一场“战斗”。
驻场乙方公司开始，和乙方负责人做了简单沟通，开始制定开发计划，一切貌似很正常，也是从这时候开始引发出更多的问题。由于时间紧迫，甲乙两方基调是需要抓紧时间，我们开始与甲方正式调研，花了不到3天时间，开始写需求。上面提到劣势的第二点，三方不是串联关系，丙方从甲方处直接调研需求，并做成，乙方审核丙方做成，并向甲方交付，整个一个三角形。两个部门的业务大约分12个大模块，N多流程，四天把需求写完，先交给乙方审核。这里不得不提一点就是作为干活一方负责人的我，由于没有类似经验，开始一个多月一直被乙方牵着鼻子走，导致业务调研做成是为了完成需求书的任务而调研，对业务的真实情况并没有落地到实际。需求阶段，由于乙方的从中作梗和经验不足，导致需求书写了一个月还未能完成过审，后来为了项目能继续进行，甲方直接通过了需求阶段。这期间随着和乙方的"口水战"的不断升级，带头人的被压制，最直接的影响就是团队驻场开发人员每一个人心态都是"崩"的，队伍内部已经被乙方压制的不知道活该怎么干，该怎么进行下去，每个人都被乙方的情绪所带动，其实这正是乙方想要的，因为团队所有人"崩溃"，这样乙方就能像甲方证明我们不行。不过我这个没经验的带头人，在初始阶段唯一正确的事儿就是我的心态并没有崩溃，而且愈发激起了我的挑战欲。我当时的解决方案：一方面给大家开了个会，对大家的苦衷表示理解，告知大家如果扛不住，可以申请回公司不再干这个项目，并表达了我的信心与决心，就算最后就剩我一个人我也会把这个项目干完。二方面跟公司老大提出，不再与乙方纠缠，驻场甲方现场，这样能更好的了解业务，沟通需求。真正意义上的开始项目是从搬到甲方单位驻场的那一天，这距离项目开始已经过了将近两个月，黑暗的两个月。不过这两个月积极总结不足，充分领悟每个人的心里与办事"路数"，为以后的不受压制，逐渐掌握项目节奏打下基础。
踩坑第二阶段
本来三个月的目标，现在已经过去两个月。三个月完成当然是不可能了，重新写项目里程碑，向甲方说明情况。不过项目节奏依然挂着"尽快"的标签，甲乙丙三方都知道，再怎么快也需要一步一步做成，于是又想出"先大体，后细节"的打法儿，这样最起码每次汇报时候，显得完成速度很快。不过谁都知道，这仅仅是一只"纸老虎"，没办法，既然做不完，最起码先看起来好看吧·····又过了两个月，因为是调研、理解需求、设计、开发一起做，且甲方提供的需求总是想起来说一部分，缺乏系统性和连贯性，把一个本应该传统的瀑布开发模式，硬生生做成了敏捷开发模式，不断提需求，不断迭代，不断改需求，这对于关系型数据库来说简直就是噩梦。。。不断改需求，也是贯穿始末的持续性大坑。在这种模式下，一直追赶着做新功能，很多细节根本没时间去考虑，这也为后期又挖了一个坑。而"追赶进度"这两个月，在这种激烈、硬仗的节奏下，UI的水平完全暴露，一个没有设计能力的UI，准确的说只是个美工，只能靠别人设计完成后，她只负责画图，在这种开发人员本来经历都已经被分散的情况下，UI的水平不足使团队其他人精力更分散，效率更低。。屋漏偏逢连夜雨，在当时的6人团队，4个开发人员，有2人心思不在工作上，并且工作状态影响他人，做出的东西也不正确，实际上就2个人在开发。而我当时整天陷入无休止的对接，协调甲方，与乙方周旋，做组内人员思想工作等琐事之中。。。。2个人工作不达标，时间紧，人手短缺，报告给老大，清除2人，陆续招进4人，1人为5年开发经验的"大经验者"，3人为新人。在这种时间紧任务重的项目进行中，做人力交接、培养新人的成本无需多说，项目进度基本都压在3个开发人员身上，新人前期指望不上。此时此刻的人员更替无疑也是一个大坑。项目开始六个月后，"大经验者"忍受不了客户需求总变的模式，离职····好在当时"纸老虎"已经完成，开始进行扫尾工作，人员也开始抽离，只留两个开发人员在客户现场，其余人回公司开展别的项目。卸下持续半年的较高强度的作业之后，将近两个月的扫尾工作，我在这两个月压力不大的工作期间，犯了一个错误：没有把握好项目节奏，没有安排好明确的任务目标，使执行人工作有所懈怠，导致工作效率并不高。两个月扫尾只是把之前没做的"边边角角"丰富完成，并做了一定修改，实际上之前留下的未完成的细节并未做多少修改。两个多月，心态放松，目标模糊，甲方乙方也未提任何下一步，丙方也未把握好节奏，又一个坑产生，项目实际进展缓慢，周期继续延长。已经到了第二年的七月份，项目已经开始了8个月，这时候三方意识到不能再拖，开始为乙方领导演示项目，之前细节未丰富的坑，暴露无遗。事情已经这样，补救的办法就是回调人力，加班加点抓紧把项目细节丰富完成。这样又过了将近2个月时间，这期间甲方的要求与信息化规则出现相反情况，正常软件系统数据是需要从头到尾流转起来的，是要有始有终的数据周期，而由于一些业务的特殊性和甲方人员的一些特殊要求，明确要求不需要让数据全部流转起来。面对这种相反问题，只能折中处理，做到既留有数据流转起来的接口，又可以让甲方客户"断层"操作，如果客户不选择数据流转的接口的话，那就是他们自己的选择了。再丰富细节期间，两个部门客户，对系统态度完全不一样，在我们主动找两个部门去检验系统时，部门1总能较积极的去检验系统，提出一些问题，部门2态度很消极，在未进入试运行前夜根本不想了解系统相关东西。这种情况部门1的业务在系统做成上更为有底，部门2的业务就显得危险性更大，毕竟人家是甲方，我们也没有太好的办法。这也算是一个不大不小的坑吧。在此期间，一个比较好的现象就是乙方不再像以前一样"找麻烦"，估计也是被项目拖的无语了吧····当细节丰富差不多时候，公司老大主动出面与甲方乙方高层领导确定时间节点，把整体已经规划完毕：十月份开始先小范围测试，尽量十一月开始全面试运行，试运行2个月能完成验收。甲乙丙三方在一起已经合作将近一年时间，彼此之间也都有所了解，以前的琐事也都随着配合的默契，变的越来越少。按理来说，一切磨合和团队的打磨也都没什么问题，不过最后时期也存在一些小问题，问题一：TO G项目甲方，通过这一次真的是充分认识到，不到领导下命令，是不会全力配合使用系统的。这样就导致小范围测试阶段，收到的实际反馈微乎其微。问题二：甲方上下级缺乏沟通，这对于开发方的我们也是一种灾难，下级提出的需求，被上级否定是比较常用的事情，好在甲方知道自己这边的情况，我们也对相关请款做了详细记录，也算做到有理有据，为验收之后的事情做好准备吧。。
总结
本次项目，虽然充满坎坷，但收获的更多，团队成长了，心智成熟了，谈吐、处理事情能力得到全面提升，最主要的是我也认识到了如何从"全面"上如何把握节奏了。虽然，对于合同上的金额，我们项目成本早已超出，在金钱上的衡量，无疑是亏大了。但是从长远角度来看，前景还算较为明朗，得到了甲方初步认可，下一期的项目二位部门领导建议依然由我们做，并且争取到了甲方主要业务部门系统的项目，也是甲方核心业务系统。而核心业务系统做成之后的各系统融合项目，我们也把握优势：算上核心业务系统，我们做了甲方所有系统占比的接近50%，并引入了新的技术和理念。而之后项目之间融合，已经确定所有系统向核心系统并拢的策略，所以之后的事情，貌似变的自然而然了起来。
此三方项目，除了团队成员的辛勤付出外，其实大部分还是公司老大上层战略做的好，开疆扩土的路线都是老大铺好的，我们只是按照战略去具体实现。我作为具体实现的负责人，多方的接口，也充分认识到不但需要对下管理，对上管理也尤为重要。