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开会的本质
《圣经·旧约》上说：人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地。于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。
后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
人类很早之前就学会通过达成共识来完成工作。为什么要达成共识？共识对团队的运行具有重要的作用，组织有了共识才会有行动力，团队共识是发挥团队战斗力的重要手段。俗话说：“众人拾柴火焰高。”工作中，如果大家没有达成共识，很容易“窝里斗”。没有好的工作氛围，大家不会团结协作，这会导致军心不稳、团队涣散，而涣散的团队是企业市场竞争的一大阻力。
管理学家彼得·德鲁克说：“我们之所以碰头，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”这个时代是一个急剧发展的时代，信息更迭迅速，竞争愈加激烈。这就要求企业在战略、原则、理念、愿景等大的方向上有更好的把控，要在组织内建立共识，使大家“劲往一处使”。
为了把控大方向，企业组织想出了一个绝佳的方法，即开会讨论。只有通过会议交流信息，合作分享，才能更好地把控工作的进度，这也是一般的私下讨论或部门交流达不到的效果。
开会是为各方在大方向上的沟通提供尽可能多的机会，但其实开会的目的并不是沟通本身，而是为了让大家达成共识。成功的会议不但会议时间控制合理，与会人员也会相互配合，会议的内容和过程公开透明，不会遮遮掩掩，会议结果明确有效，大部分与会人员可以通过会议达成共识。
从会议组织者来看，首先需要考虑会议的举行是否必要。职场是一个大混合体，每时每刻都会有各式各类不同的问题，是否每个问题都需要开会来解决呢？当然不是，有些问题是不需要开会的，为琐碎小事开会其实是一种资源的浪费和机会的错失。但是像跨部门合作、公司战略把控、原则确立等等相关事宜，能说不需要开会吗？
所以要明确会议组织者开会的目的，确立值得的、可执行的会议目标，让与会人员能够尽快明白会议的战略方向，尽快达成共识。罗伯特议事规则第一条“动议中心原则”指出：“动议是开会议事的基本单元。”动议者，行动的提议也。会议讨论的内容应当是一系列动议，它们必须是具体、明确、可操作的行动建议。先动议后讨论，无动议不讨论。
会议的组织者要把控会议流程，与会时间一般不宜过长，组织者要懂得收敛，在固定的时间内完成开会目标，对进程有把控，通过一定的规则去完成事情。罗伯特议事规则就很好地指出了把控会议流程——“主持中立原则”：会议主持人的基本职责是遵照规则来裁判并执行程序，尽可能不发表自己的意见，也不能对别人的发言表示倾向。
“机会均等原则”：任何人发言前须示意主持人，得到其允许后方可发言。先举手者优先，但尚未对当前动议发过言者，优先于已发过言者。同时，主持人应尽量让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。
“发言完整原则”：不能打断别人的发言。每人每次发言的时间有限制 （比如约定不得超过两分钟）；每人对同一动议的发言次数也有限制（比如约定不得超过两次）。
“一时一件原则”：发言不得偏离当前待决的问题。只有在一个动议处理完毕后，才能引入或讨论另外一个动议。
这些都是使用规则来给会议保驾护航，使会议更高效透明，因此共识的产生需要一定的规则。
最后，优秀的会议组织者还会考虑会议的思维发散。一成不变的条条框框对组织成员并不是有益的，在很多时候会局限成员的想象力。为了发散与会者思维，会议组织者可以在会议中设定角色，与其他人配合，共同来发散所有成员的思维。有时在会议中提前放进设计了的角色，也是推进会议进行的一种手段，有利于成员挖掘新点子，展开头脑风暴进行想象。
会议的展开一方面是为了让组织者了解参与者的想法，另一方面也是让参与者相互了解，增进共识。参与者在会议中就事论事，尊重沟通规则，形成了一种对事不对人的氛围，虽然会议的进行过程中可能存在“剑拔弩张”的情况，但也正是有了这些讨论，才更容易让他们快速达成共识。
腾讯内部就经常通过会议来制定一些变革的方案。这些方案不全是由专家提出的，也有一些员工在会议上相互PK的身影。头脑风暴碰撞出的火花，有时可以解决许多平时讨论但悬而未决的事情。
在会议上产生共识，再去执行处理，会比私下的讨论研究更高效有序。很多人都有这样的心理，当一件事情大家都达成共识，在会议上提上议程，那么执行者的重视程度会更高。从某种意义上来讲，会议会制造一种仪式感，让人更严肃地去执行。
PPT悖论：重点是point有power
《“白骨精”养成记》中的丁晓说：“我告诉你一点，如果你想在职场上生存下去，就必须学会表达自己，不要去管你所要表达的内容是对方知道的，还是不屑的，甚至是怀疑的，只要你觉得你将要陈述的事情和表达的观点对你自己有好处，就一定要大胆说出来。因为只有你表达出来了，才能让人了解你，才能为自己争取来机会。”
我们经常说point(观点)要有power(力度)，但是很多职场人连point都没有，更别说point power。我们总以为别人很懂我们的想法，其实可能他们什么都不懂。“我以为他什么都知道，结果他什么都不知道。”这就是职场的大忌。
因为沟通的不畅产生了信息的不对称，信息的不对称导致对个人的了解成了只知表面甚至未知，而这一切，就是因为对个人观点表达的忽视或表达方向错误。职场上自身观点的建立十分重要，它是在职场中传递个人意见的一种手段，也是建立个人品牌和影响力的一种方式。
个人在传递观点时，一定要遵守“内容大于形式”，不要过多追求用华丽的辞藻来堆砌自己的观点，要切实抓重点。很多人在表述自己的想法时没有point，说了半天都不知道在说些什么，观点的说服力也没有power。
有些人过于注重形式，忽略观点本身的内容，导致沟通交流没有达到预期的效果，在别人心中也没有留下自己的个人品牌。没有自己的个人品牌，就容易缺失自己的竞争力。通常，花哨的表达不如直接切入重点来得实在。
那么如何更有效地表达自己的个人point呢？现在有许多企业，开会时喜欢用PPT辅助演讲。其实对于产品的介绍，我们不主张任何时候都使用PPT，有时候过于形式化的表达反而会造成累赘，而PPT就是一个形式化的产物。过于追求形式化，会导致忽略内容观点的有效表达，这也是很多人不爱用PPT的一个原因。明明是一件很小的事情，非得用正式的PPT来表达，反而会引起反感。
举个例子，你向别人介绍自己家时，明明可以一句话就说清，你非得做一个PPT来介绍，包括房子的来源、房价、面积、装修风格、周边环境等等，这就显得很多余。尤其在紧张的工作环境中，更多人考虑的是自己的工作效率会不会被PPT讲述所拖累，听众是不愿将自己的时间花在无关紧要的事情上的。
一般情况下，在不需要正式表述的场合里，无须采用正式的表达形式。过分注重形式，会影响对内容的打造，在表达沟通中，就会缺乏说服性强的观点。腾讯人就是这样，对于PPT的使用持冷静态度，除非正式场合，一般不采用PPT来表达和沟通意见。
那么究竟在什么时候使用PPT呢？不主张使用PPT，不代表任何时候都不使用PPT。关键要懂得斟酌，要看场合来选择自己的表达方式。正式场合传递意见需要用到PPT，这样才能向对方展示重视感。
在制作PPT 时，要特别重视内容的支撑。例如内部的培训和跨级别的汇报都需要用到PPT，在正式场合里，形式感的表达是不可或缺的。但是采用PPT来传递意见是要重视内容的构造的，还是要遵循“内容大于形式”的原则。PPT只用一堆漂亮的图表堆砌是不行的，漂亮并没有实际效用。
领英（LinkedIn）的创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）在2013年的宣讲会上，向当时在座的各位公开了他向Greylock基金寻求融资时做的PPT，这个PPT后来被人们称作“字字千金”PPT。但若是说这个PPT有多好看、多有吸引力，它并没有。雷德·霍夫曼设计的这个PPT可以说是一个毫无美感、看着杂乱还缺乏设计感的PPT。但是这样的PPT在最后还是成功地帮他拿到了投资人提供的1000万美金B轮融资。
究其原因，是雷德·霍夫曼的PPT虽然看着凌乱、没有美感，但是内容呈现却是完美的，观点有理有据，脚踏实地不虚浮。内容是投资人最看重的东西，对宣讲的对象来说，PPT是否美观好看，是否设计独到，都不是最重要的。
美观的PPT确实会给宣讲加分，但投资人关心的重点还是内容。很少有投资人会被那些徒有其表的东西迷惑，投资人是理性的，不可能因为外观好看就给你投资。
正式场合中成功的宣讲，一方面依赖于PPT内容构造的务实性，另一方面也离不开个人品牌。内容可能是大同小异的，如果你的对手也重视内容的架构，那么要使自己在这场竞争中取得胜利，更重要的就是个人品牌的对决。
雷德·霍夫曼向Greylock基金寻求融资能成功，还有一个很重要的原因是PPT的宣讲者即霍夫曼本人，而不是别人。在那时候，雷德·霍夫曼被称为“人脉王”，早已是硅谷著名的天使投资人之一了，其个人品牌已经让投资者产生了信任。有时候，个人品牌会凌驾在内容之上，那也是最高级的竞争力。
“不允许说什么事情在技术上做不到”
斯坦福大学电机工程研究院的顾问教授弗雷德·吉本斯（Fred Gibbons）曾对他的学生们讲过苹果手机“一个按钮”的故事：据说最早的苹果产品设计也是有很多按钮的，但乔布斯对此特别不满意，他个人极其崇尚极简主义，认为能做简单的事情就一定不能复杂化。他对开发研究苹果手机的同事要求“只做有一个按钮的产品”，这在当时是一个异想天开的想法。那时，市场上没有哪款手机只有一个按钮，研发手机的同事当即说无法开发只有一个按钮的手机，和乔布斯发生了激烈的争吵。
对于乔布斯的坚持，当时很多人都觉得他简直太疯狂了，他的要求在技术上根本做不到，手机怎么可能只有一个按钮？那时就有人问乔布斯：“这个世界上有什么东西是只有一个按钮的？”气急败坏的乔布斯就带着整个项目组的人去了卫生间，用手指着马桶说：“我只要一个按钮。我再说一遍，我只要一个按钮。”
在乔布斯眼里，很多事情都可以用技术来解决，只是人们不愿意去大胆想象而已。这世上有很多种解决困难的方式，困难也只是一时的，永远不要否定自己和他人的能力。如果乔布斯在当时不坚持意见，现在的我们还能看到苹果手机的Home键吗？
挑战、尝试有时会带来许多意想不到的收获。这件事情你都没有做，就断定自己不能完成，这是一种懦弱。尤其在产品研发设计中，不允许说什么事情在技术上是做不到的。你都没有尝试，怎么就知道不行呢？
有这样一句话：“有些门是掩着的，你要走近推推；有些门是关上的，其实没有上锁，你要走近看看；有些门看似锁上了，其实锁一拉就开；有些门确实锁得很紧，但门的旁边还有门……不要远远观望，就做出臆断；很多事情不要还没行动，就告诉自己不行。”
很多人在工作中遇到困难，会常常给自己找借口，说没有足够强悍的个人能力就做不到。但事实真的如此吗？再讲一个小故事：一个小孩搬石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来!”最终孩子未能搬起石头，他告诉父亲：“我已经用尽全力了。”这时父亲却回答：“你没有拼尽全力，因为我在你身边，你却没有向我寻求帮助。”这个故事告诉我们，对实现问题的边界判断不能只基于自己的个人能力，一旦自我能力不足时，要学会变通处理问题，可以放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源。
有的管理者习惯从自我出发，忽略了团队力量，这是非常危险的。面对一个有难度的项目，由于自己很难做成，于是就断定团队也无法完成，产生畏难情绪，导致项目失败，这样的情况时有发生。在遇到难题的时候，不要只考虑自己的能力，而是要留心身边的资源、团队的力量。很多时候，整合资源才是管理者应该做的事情。
一旦自我能力不足就对项目的开发前景进行否定，这样的管理者恐怕难成大事。千万不要忘了，团队的力量不容小觑，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。
腾讯CEO马化腾是一个固执的人，但同时也懂得变通，擅于利用身边一切资源来解决问题。在他的职业信条里，他亦不允许说什么事情在技术上做不到。有一个腾讯的邮件故事可以看出马化腾的执着与认真。
一次，马化腾要求他的一位员工在页面上加上某种锚标功能，这样就能使用户操作更加便利。当用户对页面特定区域进行复杂操作之后，页面能够返回到原来触发动作的位置，免得用户从头再翻。
这位员工询问了技术人员，技术人员回答说：“这根本实现不了。”于是，他就通过邮件回复马化腾：“这在技术上不可能实现。”大约过了两分钟，马化腾回复他：“你说什么？”这位技术人员意识到自己说错了话，就回信给马化腾：“抱歉，我们去想办法。”
过了一阵子，马化腾回了一封长信给他，在信中的第一段就告诫他：“在腾讯不允许说什么事情在技术上做不到。”然后，给他列举了三四个部门里的HTML（超级文本标记语言）高手，列出了他们的名字和GM(游戏管理员)姓名，要求这位员工直接联络他们，请求他们给予技术上的支持。结果是，马化腾给他列的这几位高手通过群策群力，确实完成了任务。
一件事情在技术上能否做到，与执行人自身的职业技能和其变通思考的能力息息相关。完成一件看似不可能的事情，首先要敢于尝试，只有踏出那一步，你才有资格评判整件事情。其次，对实现问题的边界判断也不能只基于自己的个人能力，要放大到整个组织的能力中去看，要学会利用身边的资源，团队的力量往往超乎想象。
当你认为领导比你更愚蠢……
很多初入职场的新人都曾有过这样的经历：领导布置了一个任务，要求你务必完成，但其实你内心并不认可领导的安排，甚至觉得领导布置的任务是不合理的。这时，你会怎么办？是当场直接反驳领导的安排，勇敢地说出自己的真实想法？还是虽然心有不愿，但仍按照领导的要求，不折不扣地认真完成任务？
职场中，很多时候你并不能完全理解领导的某些想法和决定，甚至觉得领导相当愚蠢，老是做出一些“不切实际”和“问题百出”的决定，还坚定地要求手下的员工执行。可事实上，领导真的非常愚蠢吗？
“天涯”上曾经有这样一个帖子：有个初入职场的女生发帖询问“为什么老是觉得领导安排的任务是有问题的”，她也适当提出过自己的建议，但领导还是坚持让她照任务安排执行。后来，她跟公司前辈讨论过这件事，前辈告诉她自己刚来的时候也遇到过这种情况，但随着自身的成长，前辈发现其实领导的安排并没有错，只是当时的思维局限让自己误认为领导的决定不合理。
职场中无绝对的对与错，人们观点的不同只是源于每个人思考问题的角度不一样。作为员工，大多问题都是从执行的层面考虑的。作为管理者，获取的信息更丰富，思维空间更广阔，所以思考问题会更多地从战略上出发。除了任务的执行之外，任务的最佳时机、所需的成本、涉及的影响因素等多个方面也是管理者比较关注的。
一个曾在腾讯参与QQ同步助手产品研发的朋友给我讲过这样一个小故事：当初腾讯想丰富QQ的辅助功能，内部有很多产品研发团队上报了辅助工具项目，比如群助手、QQ语音电话、QQ视频电话、文件传送、远程演示……其中自然也包括她所参与的QQ同步助手。
那段时间，她多次为QQ同步助手项目申请更多的带宽和云服务系统支持，但领导总是让她等一等，为此她非常不理解领导的态度。有一次甚至还专门找到领导询问缘由，并多次向领导提交该项目的可行性分析，强调项目的优势所在。但领导仍然坚持让她再等一等。
后来朋友说，她也是经过很长一段时间才渐渐明白领导当时为什么老是让她等。因为当时的QQ同步助手相对于其他项目来说，并不是特别“强需求”。作为手握各种资源的管理者，领导自然会将资源倾斜到当时更加迫切和容易出成绩的QQ语音电话项目。
当所有人都在忙于向上报备项目、申请资源的时候，领导者就需要比较各个项目的重要性，然后依据项目的重要性程度来决定资源的分配以及先后顺序。带宽和云服务系统支持资源都是有限的，孰轻孰重，仔细想一想自然就明白了。
所以，当你还在员工层面思考问题时，不要老是认为你的领导愚蠢，相反，你更应该让自己的思维方式尽可能地贴近领导的思维方式。 下面有几点建议给职场新人，以帮助他们更有效地与领导沟通，最重要的是尽量避开沟通雷区：
第一，你觉得错的事情，未必就是错的。通常在一个企业中，职务越高，拥有的信息量也就越大。因此，你和你的领导之间其实是存在信息不对称的，在此基础上，拥有更多信息的人思考问题自然会更加全面，更加符合当前的形势；而作为下属的一方，如果因此产生了质疑，即便偶有正确，但错的时候更多。
第二，记住“不服从领导指挥而受到的损失，远比领导错误决策带来的损失大得多”这个道理。当领导已经做出了一个决定，你却在质疑这个决定对不对的时候，就意味着你是危险的。很多时候，一个企业就是毁在这些“自以为是”的人身上，而这些“自以为是”的人却不自知，甚至还认为自己非常有献身精神，是在为大局着想。
电视剧《亮剑》中有这样一个情节。在总结国民党几百万军队为什么一下子就彻底溃败时，有人说了一句很经典的话：“距离我们现在的位置（南京政治学院）不足百米的地方曾经是国民党国防部作战厅，直到今天，我仍然认为我在那里那一年多的工作经历是可以借鉴的，而且从那里发出的命令并不完全都是愚蠢的。正如我的同仁曾经开过的玩笑那样‘国军的命令都是由天才制定的，却由蠢材来执行’。”
当你在质疑领导的时候，请思考一下这两个问题：第一，你的质疑是否合理？第二，你主张的究竟是顾全大局的做法，还是败事有余的愚蠢行为？
然后，请你认真贯彻领导的精神。虽然这世上人无完人，你的领导确实也会出错，我们也不鼓励对领导一味盲从，但当我们希望领导改变他的观念时，首先应该认真学习领导的精神。
当然，如果事实证明领导真的错了，你也应该相信他会自行纠正。如果双方没有基本的信任，那么很难把工作做好。
当你的脑海里开始产生“领导比你更愚蠢”的想法时，请务必提醒自己：职场中视角不同常常导致不同职位的人看到的东西不一样，很多时候领导能够看到的东西，员工可能看不到。在遇到问题时，保持积极的沟通才是明智之举。
本文节选自《腾讯工作法》
内容简介
人为什么要工作？如何处理自我与工作的关系并将工作意愿最大化？影响工作结果的主要因素是什么？不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。
腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，到“把员工当用户”、支持“窝里斗”等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论，再到“站在员工角度思考”，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。