公司cmmi l3的大概的评估过程，从2008年底提出来，大概在2009年4月份左右开始正式着手准备，请了台湾一个老师给我们做cmmi全员培训，也请了本地咨询师给我们做指导，请了新加坡的评估师于2009年12月份进行预评估，2010年1月份做正式评估。
我在公司实际的职位是部门经理（部门里面一共10多个人），在cmmi中的角色整个过程中发生了一些变化，最开始同时担任三个角色：EPG成员、ATM成员和项目经理，中间还增加了一个角色CM的角色，大概11月份底评估师做了atm培训，明确要求atm不能担任其他的角色，我落的轻松只有ATM这个角色了。
公司是一个子公司，母公司已经通过了cmmi4，很早我们就拿到了母公司的过程体系文件，公司还有自己的软件项目管理平台工具，在一些不太重要、时间比较充裕的项目中基本上还是在认真使用这个工具，但是公司真正的市场项目很血腥，时间非常紧迫，根本顾不上了。在09年4月份着手准备评估的时候，我们确定下来的做法就是，使用以前已经做过的三个项目作为试点项目，复杂的项目经过裁剪，由公司的测试部（一共5个人，工作经验基本为0的人）和咨询师一起补文档，实际的研发人员基本没有参与，EPG成员也基本没有参与（直接拿总部的体系文件，有一点修改。预评估的时候评估师对着体系文件问我们是过cmmi l3还是cmmi l4，我们只能口头告知l3，临近正式评估一个月我发现了发现了cmmi l4的字样）。直到临近预评估的时候，所有的人才参与进来熟悉补写的文档和过程体系文件。直到预评估结束可以说大家还基本上对文档、cmmi模型才有了一些基本的了解，远远不够熟悉，预评估两天很快就弄完了，我不知道预评估是不是有通过一说，但公司出了新闻恭喜公司通过了cmmi l3的预评估。从预评估到正式评估大概还有1个月的时间，这时候我已经确定下来只担当ATM，大概后面半个月开始集中突击，实行ATM封闭找findings，联系访谈，我负责了三个pa：OPF、OPD和OT，期间咨询师告诉我的做法和评估师告诉我的做法很不一样，评估师的做法工作量要省很多，据咨询师的解释是评估师的差异很大，这个评估师的要求比较低。我完成所有sp、gp的findings后，也很快完成了需要问的问题，这些问题按照日程安排精确到了分钟，练习了几遍。我遵循一个理念，回答的内容是次要的，主要是能说满那几个小时。正式访谈的时候基本上按照我负责的pa基本上按照我准备的问题提问，评估师几乎没有问什么。
此时已经是评估的第5天了，访谈都已经做完了，我们现在都在填piid和准备总结文档，按计划明天下午1点全部结束。到时候再来补写，总结里面一些问题。