猴子管理法则
引言：
声明，技术Coder和管理Leader都只是，大型盈利机器里的一枚螺丝钉，没有方向性的引导。只是根据一位大佬的聊天结合一篇经典文章的小结，做随笔分享罢了。
这里非正式的对技术Coder和管理Leader的进行区别：看待以及落实责任的角度不一样，
技术Coder：主要责任在于你自己的岗位技术实现
管理Leader：主要责任在于协调Team的责任并且在单位时间里效益最大化(产品最快最稳定的上线）
关键：
责任是一只Monkey
这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
这个理论源自于：”背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子“。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
“猴子”在哪儿
让我们想象一下，一个项目组长正敲代码调参呢，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，昨天模型训练时候出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理想起以前好像遇到并解决过类似的问题。于是，经理说：“我记得之前遇到过类似的问题，让我回头看一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）
经理刚开完一早上的会回到座位 ，被提起这事 ， 只能 时说：“麻烦你把日志打印出来看看。”
我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨把日至打出来，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理帮他分析完日志才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到日志里不一定就有有效信息，指不定是版本迭代或者是环境配置问题，经理也需要些时间来分析的，她得等一等。所以2个人的工时里，哪段时间里又是谁真正得到了“猴子”？
谁为谁工作
设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”
最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
摆脱“猴子”
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”
当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养
对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
猴子管理法则的启示
“猴子管理”理论告诉我们：
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；
三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
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