你是我义无反顾撞过的南墙，是我空欢喜异常的黄粱美梦。
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技术人具备“结构化思维”意味着什么？
结构化思维的构建：
①建立中心
透过表面剖析深层次原因，看清事物、问题的本质，寻找需求痛点并建立目标。
②目标拆解（拆解维度）
象限法则，根据轻重缓急去拆解任务。
根据复杂程度去拆解。
任务拆解的方式千万种，具体业务具体分析，选择一种最好的方案并讨论。
③子项达成
复制代码决策前充分讨论，决策后坚决执行。
新团队如何落地：
①熟悉业务
了解产品、了解流程、客户走访
②熟悉技术
了解系统架构、了解领域模型、了解代码架构
③熟悉人
了解组织结构
复制代码构建自己的知识树
如何述职： 【罗列事情】 对自己做过的事情进行简单罗列，也许你的确做了不少事情。但是不能体现你对 问题思考的深度和做这个事情带来的价值。这样的述职很难打动评委，更结构化的表 达应该是：“提出问题，定义问题，分析问题，解决问题，最后是展望未来”。(这是一个经典的表述问题的结构，也是麦肯锡推荐的问题解决的框架。)
优秀工程师必备的一项技能，你解锁了吗？
思考力:是程序员需要具备的一种至关重要的素质。掌握了思考力，你就掌握了在互联网领域，这种高度“智力密集型”行业成长的钥匙。上面这几个成长的问题和误区，跟没有掌握思考力有着非常重要的关系，而且我发现所有发展比较顺畅的同学，他们的思考和学习能力是非常强悍的。
关于思考力： 思考力是一门很深的学问，包括认知科学，心理学、教育学、逻辑学，如果要系 统化学习，是需要看很多书的，我推荐以下几本：
1.《金字塔原理：思考、表达和解决问题的逻辑》-[ 美 ] 芭芭拉·明托，这本书系 统阐述了思考、表达和解决问题的逻辑，也是麦肯锡的思维能力基础，算是一本比较 标准的思考力教材；
2.《麦肯锡教我的思考武器》- [ 日 ] 安宅和人，作者根据自己在麦肯锡公司工作 时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决思维 模式；
3.《思维的本质》-[ 美 ] 约翰·杜威 ，这本书是美国著名教育家约翰·杜威的代 表作，阐述了思维训练的基础理论和实践；
如何在工作中快速成长？致工程师的
认知升级:认知升级是连接，连接优秀的思维方式，连接解决问题的 最短路径，连接一切优秀的方法。
划重点：所谓时间管理就是找到不被打扰的时间用于投资自己的成长。
划重点：所谓提升注意力就是专注在目标事务上，直到产出预期的结果 一旦消费者占领了大脑，也就控制了我们日常的思考和行为。
划重点：执行力就是想明白，然后一步一步做下去。
划重点：贵人就是可以持续陪你输出高质量的人。
划重点：跳出舒适区就是进入学习区，平衡挑战和技能从而达到心流体验
划重点：参与会议讨论就是在模拟机器学习，通过正反馈来优化自己的逻辑和观点。
划重点：所谓职业规划，就是工作能力提升。
划重点：所谓时间换空间，就是慢慢来，持之以恒，成长最快。
从计算机知识到落地能力，你欠缺了什么？
夯实基础，越是几十年不变的基础，越是有值得深究的意义。
阿里资深技术专家的 10 年感悟
当你不舒服时，难受或陷于困境时，应该停下来思考 困境是个人成长的最好机会，放弃、逃避、拒绝思考，就意味着放弃成长。如果 遇到困境不自知，不解决，则会出现昨日所不知不能者，今日仍是不知不能；去年所 不知不能者，今年仍是不知不能
批判性思维、
如何量化考核技术人的 KPI ？
● 业务贡献：包括需求把控，业务项目和业务创新。
● 技术贡献：包括设计重构、技术影响力、Code Review、创新提效和代码质量。
● 团队贡献：包括招聘、新人培养和团队氛围。
关于团队
• Build trust between team members.（信任）
• Inspire and motivate teamwork for achieving goals.(目标)
• Influence valuable changes.（挑战）
• Be open to new ideas coming from team members.（纳言）
• Consult frequently with key team members.（探讨）
• Establish an open discussion for decision-making.（讨论）
• Distinguish the team from others – create an identity for the team.（定位）
• Encourage and support independent thinking.（鼓励）
• Recognize the skills of key team members and utilize their strengths to the benefit of the team.（洞察）
• Define and state expectations and objectives with the team members. Ensure that all members understand the missions ahead.（告知）
• Eliminate disagreements between members – be the mediator. Set a behavioral code if necessary.（协调）
• Consider giving incentives to boost results.（激励）
• Evaluate results in a timely fashion.（及时）
树立人格，以身作则
1.作为一个开发，当项目进度不理想，你是否听过协同的伙伴对你说：“这关我什么事？是xxx的原因！”
2.作为一个开发，当人家一个问题找到了你，你是否耐心去帮助解决？
3.作为一个开发，当你不会，你是放任不管当没发生过，还是主动去帮助寻求其他解决办法？
很多的Leader都是有脾气的，没什么。而且很多的Leader也时不时的蹦出几句”妈的”,”靠”,”你怎么连这都不会”等字眼。也许是口头禅，也许是心情确实不好。试问：当你蹦出这些字眼的时候，有没有考虑你下面的人的感受。
一个团队的文化，价值观决定了这个团队的行为方式，以及战斗力。“让身边的人成功”，“问题到我为止”。一个良心的团队是什么样的？团队内是否拥有主人翁意识？主动owner问题，并推动问题解决？都需要身体力行，以身作则，让大家养成这样的习惯。
用心去培养这个团队，就像战士呵护自己的兵器。问问自己想打造一直什么样的团队。比如打造一只学习型的团队，希望团队中每个成员除了开发以外，能够有提高，那么TL就需要去思考一些能做的事情，传达这个想法。
TL的行为方式会潜移默化的影响到团队中的其他成员。如果口号喊一套，实际做事是另一套，那么事情推进起来就不会很顺利。所以一定要以身作则，为团队成员树立标杆，让大家明白TL是这样做的，那我也应该这样做。
责任与使命
李维民警官说责任与使命:“就是要对得起自己帽子上的这枚徽章”。
复制代码而你身为多Team Leader你就要对得起公司的信任，对得起组里的兄弟们。公司让你做TL，是让你承担责任的。身为TL要有团队使命，要为结果负责，为过程买单。一个喜欢推脱责任的领导，我认为一定是阻碍团队发展的最大毒瘤。
有一句告白分享给大家，是一个项目技术方案会尾声，技术负责人：“走出这间办公室，对外所有问题我来承担，对内请你们务必严格执行计划”。
成员要有多owner意识，TL还需要更多的主人翁意识，以及与公司文化一致的价值观。
及时自我总结
1.需求迭代的同时，兼顾问题的复盘，总结，归纳，团队内分享。避免下次出现相同类似问题。
2.是否由小到大，见微知著。从需求出发，是否理解某一块业务，理顺上下游关系
3.通过一块业务，是否充分理解相关技术框架/基础组建的用法
4.整个项目构建，设计上，有哪些做的不好的地方？能否提出合理的改进意见或者推动改进？
5.团队上：进度安排，沟通协调是否存在不足？
复制代码
与君共勉
你的主管并不是因为他是你的主管所以他就应该你比更高瞻远瞩，而是因为他看问题的高度比你更高、想得更远、做得更深，所以才成为了你的主管。
失败的原因千奇百怪，成功者的经历不尽相同。成功者之所以成功，归纳为三点:发现问题，定义问题，解决问题。
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