10月15日，“新契象·大不同——首届中国电子合同大会暨2019法大大战略发布”在北京举行，腾讯云副总裁、腾讯企点总经理张晔，甲骨文公司副总裁及中国区云平台总经理吴承杨，微软大中华区商业客户事业部总经理周芳，SAP中国联合创新中心总经理李培松，法大大联合创始人兼执行总裁林开辉围绕“SaaS行业的生态体系建设”为主题展开了圆桌对话。以下为内容摘要。
圆桌对话：SaaS行业的生态体系建设
主持人：崔强 / 崔牛会创始人
对话嘉宾：
张晔 / 腾讯云副总裁、腾讯企点总经理
吴承杨 / 甲骨文公司副总裁及中国区云平台总经理
周芳 / 微软大中华区商业客户事业部总经理
李培松／SAP中国联合创新中心总经理
林开辉 / 法大大联合创始人兼执行总裁
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主持人：今天的主题是“SaaS行业的生态体系建设”，我们就先从中美的市场对比开始，谈谈在中国市场里，生态的机会和挑战到底在哪里？各位可以结合自己所在的企业，聊聊关于生态的心得或者成果。
吴承杨（甲骨文）：我觉得不管是在中国还是美国，生态都是非常关键的。我们在美国和DocuSign是有生态合作的，双方都觉得这个合作非常好。我觉得我们今天和法大大在中国的合作，比在美国更好。为什么这么说呢？我觉得大概有两个方面。
第一个方面，我们今天和法大大的合作不仅仅是在应用上的。可能大家一听甲骨文就知道是数据库，其实甲骨文在企业应用上也很强。甲骨文的ERP就有三点，第一是EBS，第二个是JD Edwards，第三个是在公有云上面比较热的，叫做NetSuite。所以，我们希望和法大大的合作是全面的。
第二个方面，今天大家都讲到了Local Development，也就是我们在谈开发的时候，是需要低代码甚至是无代码。在这一点上，法大大和甲骨文是一致的。
甲骨文今天提倡的数据叫“无人驾驶”“自治”，也就是把数据库这样一件本来比较复杂的事情简单化。在这一点上来讲，我觉得我们和法大大从刚开始合作的时候，就是能碰撞出火花的。
周芳（微软）：如果说微软在中国的生态是一顶皇冠的话，那法大大就是我们皇冠上一个璀璨的明珠。我在这里分享一点不同的观点，就是微软在做生态上是怎么看的。咱们今天谈SaaS、谈生态、谈伙伴，而微软在生态圈子的打造上有一个“三帮政策”。
第一个是帮你搭，这个是最重要的。微软其实也是有做SaaS的，我们以一个Startup的身份和心情进到中国市场，也希望服务更多客户。但是做SaaS是很辛苦的，在中国市场也有很多挑战。比如租用的概念和付费的概念，要过这两关就不容易。后边还有服务，刚才谈到CSM，就是Customer Success Manager，这是SaaS不可或缺的一块。微软是做平台技术的，我们天生是一个依附于生态以及创造生态的基因和性质，所以我们帮法大大搭它的技术产品。微软最值钱的东西也是我们的技术，我们把这一块输出出去，帮助法大大在产品融合方面做得更好。比如说刚才我们看到了一些截屏，就是在word文档里怎么更好地做这些事。现在微软也有很多AI技术，我们也在探讨怎么能够尽快落地，服务在座的各位客户。
第二个是帮你推，我们有很多市场活动，可以帮助你一起推广出去。ISV企业Startup的每一年都很艰难，尤其是在刚开始的几年。在一开始的时候，如果能有像微软以及在座这样的大厂帮助背书，一起进行市场站台的话，是能够加速成长的。
第三个是帮你卖，我们做这件事已经是第三年了。微软有众多的Enterprise Sales，这是我们多年的基础。针对一些世界500强、战略性客户、外企和中国的大企业，在内部我们是自掏腰包奖励我们的销售去卖像法大大这样基于我们技术平台搭建的产品，微软会把合同金额的十个点返给销售做佣金。
这就是我们的“三帮政策”：帮你搭、帮你推、帮你卖。我们以这样的实际行动，来帮助这些不容易的SaaS初创企业去走向市场甚至上市，这就是我们打造生态的想法和做法。
02
主持人：开辉，我想问在和台上几家企业的合作过程中，哪一个付出的精力是最大的？
林开辉（法大大）：其实对每个付出的精力都非常大。今天法大大在一个正式场合发布了生态战略，但回顾它的整个生态发展史，可以说是摸爬滚打了整整四年。从法大大成立那一年开始，我就知道生态对我们是特别重要的。为什么这么说呢？大家都知道DocuSign，在它飞速发展的这几年，生态帮了它巨大的忙，在它后面也有这几个巨头的身影。
我们的工具是底层的基础能力，它一定会在各种业务系统、各种应用和各种产品中存在，而不是单独的存在。我们的获客成本要降低，就需要大力借助生态合作伙伴的力量做客户群覆盖。不管是对腾讯、SAP、Oracle还是微软，这几年我们都花了大量的精力去进行双方的磨合。生态说起来容易，但对于我们这种创业公司，在精力很有限的情况下，生态打造和磨合的过程需要很漫长的时间。
今天来看，我们的生态战略不仅是一句口号。对外我们有专门的生态团队，针对不同的行业进行生态合作伙伴的维护和拓展；在内部我们要匹配相应的产品，我们的产品必须具备跟生态快速对接的能力。目前我们发布的集成云和开发者平台，也是希望跟生态伙伴更好地合作起来。所以无论是在对外和对内，在这几年对法大大都是巨大的挑战。
到今天为止，我们觉得在生态这块，法大大已经摸索出一套适合我们自己的方式。我们一直在主张支持“双赢”，而不是“我有所得你没有所获”的方式。我经常说“越分享、越成功”这句话，这是在和几位巨头合作过程中学习到最重要的东西。
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主持人：请问各位，在第一次看到法大大的时候，他们给你们的第一印象是怎么样的？
张晔（腾讯云）：我们跟法大大的合作应该是从今年Q2开始。刚刚我们也聊到，双方团队其实用了非常短的时间，攻克了非常多的困难。腾讯云与合作伙伴在toB和产业互联网这个赛道里面要做共同创新，对产业赋能，双方要一起来攻克的困难非常多。在之前几个月里面，双方的团队真是夜以继日地拼了。
我们觉得在法大大整个项目周期开始之前，双方是非常专业、非常谨慎的，对于这个垂直领域市场的场景和价值方面，做了很多的准备工作、调研和共同创新。在执行阶段，我们虽然没有像有些项目一样在一个office里面，但是通过电话、通过群，团队是时刻连接在一块的。无论是在法务、风险、财务方面，或者是在销售、市场上的合作，这个团队真的克服了很多。新品上市以后，团队也是时刻保持非常紧密的联系，把客户的反馈以第一优先级，实现到产品迭代当中。
所以我们对法大大的印象是他们非常符合我们理想中战略合作伙伴的要求：第一就是专业，第二就是具有开拓创新精神。
吴承杨（甲骨文）：我第一次见法大大林总是在深圳，对于法大大我有两个印象。第一是这个名字起得好，“法”很重要，“大大”也很好。第二是我觉得我们有共同的理念。从纸质合同到电子合同，最关键的事情就是减少很多的麻烦，这对于甲骨文的ADW也是同样的。Oracle ADW就是Oracle Autonomous Data Warehouse，就是“无人驾驶”，把原来做数据仓库、做分析变成一件简单的事情。ADW用数据来讲述业务，在这方面我们两家是共同的。我觉得这家公司比较好，大家有共同的理念，所以走到一起来就很适合。
周芳（微软）：对于法大大的印象，我觉得是两个字。第一个是快。微软作为外企盘根错节，所以反应比较慢。但我们把法大大带到客户面前的时候，他们反应就特别快。一夜之间，好几十个微信群拉了起来，然后说了好多话，这就非常快。第二个是懂。我们是平台嘛，所以我们需要合作伙伴帮我们走最后一公里。无论是行业也好，场景也好，法大大都是专业的，他们非常懂客户。以前有的客户说自己还不知道法大大这个公司，我说他们虽然不大，但是很懂。那果然法大大没有辜负我们的期望，很快就把这个项目落地了。所以我觉得法大大是又快又懂。
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主持人：在座各位在海外和DocuSign都是有很大联系的，我们刚才讲中国的一些挑战和机会，你们觉得DocuSign的模式可以直接复制到中国来用吗？
吴承杨（甲骨文）：我觉得有一些是可以的，但有个很大的弊端。我不是搞法律的，但是我知道中美法律体系是非常不同的，这是第一个。第二个，就今天来讲，我觉得在中国推广电子签名的市场潜力远远大于美国。在这样一个很大的市场下，面对完全不同的管理体系，企业会有非常大的挑战。在这样的情况下，我觉得应该感谢中国有法大大这样的企业在做这样的事，一个创始五年的企业，做了一件很好的事情，真的让法律科技走向千家万户，让这些中小企业都能享受法律科技带来的好处。
这个理念等于说，在中国我们不仅仅是一个做应用合作的平台，同样重要的是，我们要把客户的思想理念平移，让法律科技、数据这样的事情真的进入到千家万户，让他们享受到数据，而不是只有大企业能够用上。所以今天我们说甲骨文在推“自治数据库”，“自治数据库”就是把数据库整体门槛降低，降低到老百姓花二、三十万就可以享受的程度。这一点我觉得是我们的思路，必须一起走下去。所以我相信，今天在台上各公司都在做这个事情，对整个中国的发展是有意义的。
周芳（微软）：我不想替DocuSign预测它适不适合，能不能成功进来。不过之前我和开辉在美国的时候跟DocuSign的人谈过，人家暂时不想进来。对于这个我们非常能理解。咱们现在中国很多企业出海，他们在中国做得很好，出去也不一定能适应。产品本身是一方面，当地的法律法规是另一方面，比如现在欧洲有GDPR，还有很多麻烦的事情，所以“水土不服”的事情就特别容易发生。我觉得中国有法大大，它就是我们的DocuSign。这就是为什么在微软凡是在全球的合同用DocuSign的，在local的合同我们就开始一个一个业务模块去采用法大大的服务，就是因为这个原因。本地要做上来，server都没有，反应速度也很慢，所以必须得用local的服务商才能把这个用户体验做好。咱先不说它的策略，反正从用户体验来说，本地绝对有优势。
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主持人：我问开辉一个问题，从成立到现在五年的时间，大概和多少家企业厂商有生态战略合作。
林开辉（法大大）：其实法大大整个生态合作策略经历了几个阶段，一路上也是磕磕碰碰过来的。我们的生态策略，其实也谈不上“策略”这个词，我觉得像在座的几个巨头，他们有更清晰的生态战略、生态支持和生态投入。在前几年人员、资金都很有限的情况下，法大大如何做有限的投入和合作，做有限的思考和尝试？这个过程中我们也走了很多弯路。
一开始我们也想过，只要愿意合作的都是生态么？后面在走的过程发现其实不能那样。现在也出现了两种情况，一种情况是什么？行业。行业需要，我们就会找相关行业去投入一些。举个例子，今年我们特别重视的HR行业，我们会跟国内，包括国际上最主流的HR SaaS厂家进行合作。特别典型的就是，这段时间我们有越来越多的大型企业客户，他可能会用SAP的SF或者是Oracle的PeopleSoft，用户就会问，你们的产品是不是可以跟他们进行对接，他们就特别关注这样的事情。所以我们跟生态的合作是互相促进的一种关系，最终的话，我们都希望能造就用户的成功，这是我们最终要去覆盖的一个目标。
还有一个很重要的是，做生态是要有战略耐心的。很多人做生态是没有耐心，因为生态是一个产出很慢，需要培育、需要共创客户、需要产品服务完全支持的过程。很多做SaaS企业都做成SaaS往Pass走，是很难的，投入是巨大的，但我觉得生态的投入甚至会更大。所以从长远来看，我们特别感谢有这么多的巨头合作伙伴，和法大大一起往前走，我们也很有信心在大佬的带领下，我们在生态这条路上会越走越高、越走越远。
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主持人：我觉得这是一个厚积薄发的过程，前期要做很大的积累和尝试。接下来我想问晔总，我知道一是你投资了他们，二是前段时间腾讯云和投资的几家公司做了一个战略合作，当时的思考是怎么样的？
张晔（腾讯云）：对，前一阵子我们发布了与三家SaaS合作伙伴来一起共拓市场的消息，这也是一个证明——腾讯的产业生态实实在在地往前迈进。刚刚提到了我们SaaS加速器，第一批上榜的40家企业是我们在各自垂直赛道中精挑细选的比较有代表性的合作伙伴。我们跟内部的行业解决方案团队、产品团队、技术团队做了好几轮互相之间的match，我们要从解决方案互补性、协同性到产品跟技术的互补性、协同性，再到产业互联网里面场景的协同性上做一个匹配。所以找到了第一批极具代表性的SaaS合作伙伴后，我们会优先投入我们的资源，包括销售、市场、商机，去打造一批标杆的生态合作伙伴。
在10月29号，我们在成都会举办云启数字成都-腾讯全球数字生态大会城市峰会，到时候我们也公布一下跟第一批SaaS合作伙伴取得的实实在在的进展，包括一些共拓共创的解决方案，客户的使用案例。
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主持人：最后一个问题，刚才开辉讲，他说生态合作首先是慢，然后是磨合。其实在我看来，生态合作问题不只是这一家公司，它是两家公司，至少加一个伙伴或者加一个客户，三个人同时在完成一件事情，跟结婚还不一样。有两个人的事，可能还有孩子。在这里面怎么去完成一个闭环，比如说从产品的打磨到销售模式的固定，到最后客户的维护和服务，然后能够很顺畅地交付给客户，完成第一次顺利的磨合，后面按照这个固定的模式去走。针对每一个客户、每个领域的收入不太一样，大家在合作过程中有什么的思考？
周芳（微软）：我觉得各位的观点都是高度重合的，我说点不一样的。从刚才说的，我们花了很多功夫在“三帮”上面，然后在“搭”的那个事儿花了很久，因为核心的东西都在搭上，今天也是把法大大的这个应用放在应用市场里边，客户自己去下、去用就好了。然后再找法大大做一个付费模式，大概他们在验证付费这一块。我们只是一个平台、一个端，他们去服务用户，按需索取APP下载，这是微软作为法大大伙伴的价值。这条路，我觉得还蛮通畅的。
还有一个价值，Startup比较缺的是渠道。我们在中国基本上做了20多年了，在商用领域这块有一个庞大的渠道体系。我们把这个体系的一部分分享给法大大，作为一个Package放到这个渠道中去推，搭配合适的渠道政策，其实也能够快速地把法大大的东西卖出去，然后一起再去AC sale，比如说客户买了365，就顺带推法大大的东西，就很顺当，他也能赚更多钱。所以亲上加亲，我们再把渠道共享了，其实法大大的成长会更好。
吴承杨（甲骨文）：生态我觉得是两个方面。第一个方面，我觉得就是要做得多。我同意这个老师讲，就是这不像两个人结婚。因为这里面是有很多关联，要有法大大，有我们，有用户，甚至更多的合作伙伴，所以一定要做得多。第二个就是在生态合作上是需要越走越远的，我觉得我们可以做别人没有的，所以我们也能够帮助生态合作伙伴。
张晔（腾讯云）：我觉得跟生态伙伴互相之间的关系不一定是结婚，但是基于我之前十几年跟合作伙伴一起来做创新的经验来看，生态合作伙伴基本上像是亲密无间的自己团队的一部分。也像两个公司或者两个产品共同投资的一个创新公司，都是从零开始，需要相当长的时间，一年、两年甚至更多年才能最终得到成功。
所以两个团队之间，我是坚信需要抱着共赢跟共创的心态。我们在项目初期一定要比较严谨专业，想清楚未来的商业化该怎么做，大家能不能真正做到共赢。在项目的执行阶段，共创也很重要，大家的能力怎么结合，怎么对行业实现它的价值。最后，在这个联系当中我们肯定会碰到很多困难，销售团队能不能持续保持高度热情的节奏、快速地响应客户？在取得第一阶段的成功以后，双方如何共同策划第二阶段？
我们去年的一家合作伙伴其实可以作为案例，我们共同去做金融行业场外交易这样一个非常垂直的市场赛道，也是实现了刚刚我提到的共赢共创。从前期到中期，到后期各阶段，两个团队怎么去配合，一年以来，我们基本上已经打下了这个证券行业绝大部分的客户。所以我相信，法大大会成为另外一个合作标杆。
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主持人：好，最后的结束交给开辉。生态合作的过程是一个慢活，虽然有很多环节，但都有一个周期。对此你们会有一个总结吗？你们大概和一个合作伙伴联系多长时间之后会见到一些效果，会增加信心继续投入，接着再往后推，这大概是怎样一个时间周期？
林开辉（法大大）：我们自己内部也提炼了一下，针对我们这类创业型公司，跟这些生态合作方一般会分为四个阶段。
第一个阶段，筛选。我们内部会根据自己的产品，结合相应场景和行业，寻找合适的、有共同客户群覆盖的、产品有很强融合性的合作方。相对来说，第一个过程会快一点。
第二个阶段，我们会有个产品融合的过程。这个过程一般来说需要3个月到半年的时间，因为产品双方融合的过程可能需要不断地打磨，可能最终面向客户的时候，客户需求又不是原来的，所以需要一个反复打磨的过程，这个过程大约需要半年的时间。
进入到最后面两个比较难的阶段，就是寻找共同的客户。我们特别感谢微软，当时我们合作的时候，微软将它的全国客户列表拉了出来，让法大大来选。在现阶段，针对这些客户，我们法大大可以去做一些共创，这个过程就需要双方的产品确实做得很好，能满足客户的需求。所以共创的过程，确实是我们一个很重要的里程碑，说明我们的生态合作是成功的，用户是可以接受的。如果第三个过程可以做，一般就需要一年的时间，
所以，你可以看从前面的发现到最后初见成效，一般都需要一年的时间。如果一年能跑上后面的规模化阶段，那就是双方希望看到的，我们做出来的东西确实可以服务越来越多的客户，越来越多的客户能接受这样一个产品。规模化阶段，是法大大希望跟在座很多合作伙伴达成的目标。现在甚至出现了一个很有意思的现象，很多企业原来是我们的客户，后来这个客户变成了我们的合作伙伴。就像我们和微软的关系，我们是互为客户，也互为合作伙伴，这样的合作关系是非常紧密的。
