我所在公司经过十年左右的信息化发展，建成几十套IT系统，有重型的CRM、ERP、HRMS、财务管理等等，也有小的Web应用，路线大多是“套装软件+个性化开发”。
很明显感受到这种竖井式的建设模式到了瓶颈，一个个单体应用满足某个独立板块的业务需求，但两大硬伤是难以解决：
第一大硬伤：难以打通。各种数字化能力被封闭在各个系统里边的，这些能力只能在小圈子里发挥价值，难于复用。
第二大硬伤：快不起来。不要说什么IT引领业务，IT是如此的沉重，跑不快，是跑不到业务的前面，谈何引领业务，这些话也只会出现在PPT之中。
系统的总结下，就是这里的数字化“围城”：
“竖井式”的系统建设模式让系统间的层层壁垒，企业内外部的各种信息无法有效打通，高价值数据只能在自身系统的小圈子里转，无法在更大的格局与链条上发挥价值。
弊端一：发展慢，不利于业务的沉淀和持续发展
业务领域的数据和业务打散在不同系统中，解决眼前业务问题，但治标不治本，不利于业务沉淀和持续发展。
弊端二：成本高，重复功能建设带来重复投资
大量的功能和业务在多个系统中同时存在，从开发和运维两方面是一种显性的资源浪费。
弊端三：效率低，“烟囱式”系统间集成效率低
为了系统的打通所花费的成本非常高昂，这其中牵扯大量的协同和开发成本，集成效率低。
弊端四：被绑架，无休止的费用投入
软件厂商：无休止的License和运维投入；实施厂商：供应商掌控技术能力和源代码，无法彻底摆脱实施商。
弊端五：重复建设，因少量差异而建设全新系统
20%的差异而重建100%的系统，每次都是新的故事、新的逻辑、新的代码。
弊端六：组织能力，专业领域需要更多的积累
传统模式下，IT人员大多数的工作内容是项目管理、招投标、供应商和业务团队的协作、盯进度。
互联网的下半场是产业互联网，主战场在B端，这个业内已经达成了共识。对于互联网的下半场，我的理解是：用互联网上半场成熟的技术、商业模式帮助B端变革。如果我们不做出改变，那我们将被互联网改变。
最终，我们决定以数字化平台、技术为支点，结构性降低运营成本和提升效率，使得“产品、效率、成本”3个要素有可能同时做到最优，也启动了我们的“数字化中台”战略，内部也称“乐高计划”。为什么称“乐高计划”，其实就是想解决之前提到的两大硬伤“难以打通；快不起来”。我们要做两件事情：
1、搭建一个统一的平台，所有的系统都基于这个平台来开发，就像乐高的基座一样。这是基础，我们叫技术中台。
2、标准化、模块化我们的数字方面的能力，这就是一块一块的乐高的积木，模块化之后，才有可能快速搭建。
数字化中台是地基工程，决定了上层应用建设是否牢固，建设的速度是不是快，是不是好，数据能不能很多好的打通。
中台的提法缘起于阿里：2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说，“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。” 2018 年 11 月 26 日，阿里宣布组织升级，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，将中台智能化与阿里云全面结合，向全社会开放。所谓“中台”是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。阿里的这一做法，将所有服务、数据对内统一整合，对前台业务变化及创新快速响应。阿里并将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了中台事业群。
可以看到，中台战略已经在非常多的企业实施推进，并不是因为这个高大上去跟进，而是中台确实可以帮助我们在互联网下半场找到立足和发展的支点，是在用互联网上半场成熟的技术、商业模式帮助B端变革。
以下是我在内部的一些分享（去掉了企业相关的内容，只留下通用的部分）：
