プロジェクトの考慮事項組織の敏捷性

まず、組織の変更管理

変更管理ドライバ

すべてのプロジェクトが変更に関連しています。しかし、さらに機敏な環境の変更管理慣行の適用を奨励する二つの主要な要因があります。

そして、関連する変更の配信を加速します。
アジャイル手法に関連する変更。

変更の準備

アジャイル手法を使って自分の現在の方法を開始する必要があり、これらの方法との間の相対的な組織適合性を理解します。これは、いくつかの組織は、このようなアジャイル原則として内部プロセスの分野横断的なコラボレーション、継続的な学習と進化をサポートする可能性が高いかもしれいただけます。

変更管理への意欲。
組織は、スタッフの意識向上、レビューや評価方法の変更を行いたいです。
中央集中型または分散型のプロジェクト、セットプロジェクトおよびポートフォリオ管理機能。
短期ではなく長期的な予算の目的・目標に焦点を当て、
タレントマネジメントの成熟度と能力。

これとは対照的に、他の機関の特徴は、組織の俊敏性関連の変更の達成の障害となる可能性があります。

仕事ではなく、クロスファンクショナルチームのためのコンピテンスセンターの指導の下で建物の、配信を加速依存妨げるを作成し、部門のサイロに分かれています。
短期的な価格戦略ではなく、長期的な容量に基づいて調達戦略。
ローカルリーダーシップに報いるためによれば、効率はなく、エンドエンドプロジェクト配信プロセスに又は全体的な状況（組織的）を最適化です。
スキル、ツールやインセンティブの優先度の広い範囲を達成するために、人的資源の特定の分野に属する従業員は、T-専門人材の育成を重視していません。
多様化ポートフォリオの従業員が、同時に、あまりにも多くのプロジェクトに割り当てられ、単一のプロジェクトに焦点を当てることができないように。

これらのアジャイル組織の壁に対処するために、プロジェクトリーダーは、文化的な互換性を加速するための様々な方法を試すことができます。

正定値管理サポート。
通信やガイダンスなどの変更管理の実践、;
プロジェクトの実施によってアジャイルプロジェクト。
インクリメンタルあなたのチームにアジャイルプラクティスの導入;
デモンストレーションと指導で適用アジャイル手法や慣行を採用することにより。

第二に、組織文化

組織文化は、コアアイデンティティDNA--組織団体です。文化は常に、アジャイル手法の使用に影響を与えます。

安全な環境を作成します

組織文化は、変更することは困難であるが、組織の最も重要な文化的規範 - 任意の新しい手法や技術を試して喜んで - より安全な作業環境を構築するのに役立ちます。

評価文化

第三に、変更管理のドライバー

多層構造別の文書に複数の変数の契約を分離することで、リビジョンが柔軟性を簡素化し、増加し
た値の配信を強調マイルストーンの支払いやプロジェクトは、プロジェクトの俊敏性を高めるために、価値主導の成果に基づいて構築することができます
総増分プロジェクトは、プロジェクト全体の範囲および予算合意が単一にロックするのではなく、（例えば、ユーザストーリーなど）合計マイクロ成果の範囲に分けることができ
、固定時間及び材料
時間と材料プログレッシブ
事前キャンセルプログラム
ダイナミックレンジプログラム
エクスパンション最も協力的なアプローチは、直接クライアント組織に埋め込まれた契約サービス供給者にあります。チームではなく、特定の範囲に資金を提供することにより、顧客はこの戦略を促進するために行われるために必要な仕事で自分の権利を維持することができます。
サポート総合サプライヤー

あなたはアジャイル契約を作成することができます。敏捷性は、コラボレーションと信頼の共通基盤の上に構築されています。サプライヤーは、できるだけ早くとして頻繁に価値を提供することができた場合は、これを達成するのに役立ちます。顧客はタイムリーなフィードバックを提供することができれば、それはこれを達成するのに役立ちます。

文化機関VS
一部の人々は文化的変革の様々な開始前に新しい組織を構築することを主張します。その他には、新たな組織構造は、表面だけを調整することを、唯一の集団は、意味のある方向に向けた基本的な文化的なシフトであり、逆の見方を取りました。実際には、明朝にハード側拍手でもありません。あなたがアジャイルを実装したい場合は、プロジェクトリーダーは、これら二つの側面では、組織の現在および将来の状態を考慮すべきです。

第四に、ビジネス慣行

需要が発生すると、組織の能力が意欲と能力機敏で新組織のロゴを作成します。敏捷性と、優れた破壊的な変化よりも少ない破壊的である組織によって提供される結果に焦点を当てます。透明でオープンなコラボレーションがチューブに重要です。
チームは団結と協力の方法で、自分の仕事を行うために始めた、それは内部の経営戦略に挑戦します。人的資源は、個人的な動機の欠如に気づくことができ、管理者は従業員の性能評価における自己組織頭脳かもしれません。

ファイブマルチチームのコラボレーションとの依存関係（拡張）

与えられていないプロジェクトは、集中管理された場合でも、複数のプロジェクト間の依存関係を生成します。既存のプロジェクトポートフォリオ管理と収集環境下で機動的な作業の仕事を理解することが必要です。

フレーム

単一のコンパクトなとしばしばクロスファンクショナルチームの活動に焦点を当てるのガイダンス（例えばスクラムやエクストリームプログラミングなど）最も人気のあるアジャイル手法は、オフィスに焦点を当てました。個々のチームが作業する必要がありますが、より多くのアジャイルチームコラボレーションの取り組みは、プロジェクトやプロジェクト・ポートフォリオのセットが必要に伸ばしなることのために便利です。

検討事項

チームは、単一のアジャイルプロジェクトに焦点を当て、よりアジャイルプロジェクト作業に拡張する必要があるかもしれません。
例えば、小規模なプロジェクトが進み、その後、できるだけ早く組織の環境がより適切な方法を理解しています。すべてがまだ完全にアジャイルメソッドに変換されていない場合でも、チームはまだ成功することができます。
重要な成功要因は、アジャイルチームの健康です。単一チームが成功することはできませんアジャイル手法を取った場合には、より広い範囲に拡張しようとしない、と敏捷性の作業を事前にチームを防ぐために、組織の壁に対処します。

第六に、アジャイルとプロジェクトマネジメントオフィス（PMO）

敏捷性は価値主導型であるPMO

すべてのプロジェクトは、適切なタイミングで適切な聴衆のための正しい値を提供する必要があります。アジャイルPMOに基づいた思考の方法は、顧客とのコラボレーションに基づいて、すべてのPMOプロジェクトの焦点に存在しています。PMOは、あなたが理解し、彼らのニーズに適応させる、オンデマンド配信や顧客のニーズに追いつくために努力すべきです。このアプローチは、社内のビジネスに焦点を当ててPMO活動でサポートされているプロジェクトのために最大の価値を提供することができます。

アジャイルPMOは、革新的なためであります

値ベースの憲法の開発を加速するために、PMOは、急速な成功にすべてのアクションのための一貫性を維持するために、例えば、いくつかの解決策や方法を施行する必要があるかもしれません。しかし、効率を向上させるために参加すること、従業員の意欲を確認する必要があります。興味がある人がこれを達成するためにPMOのみのサービスに参加するよう招待されています。高い参加PMOの練習は、実際の改善が容易になり、「接着力を。」PMOは、顧客に価値を提供する場合、顧客はそのようなサービスとその実践の使用を必要とする可能性が高いです。

アジャイルPMO学際的なタイプ

異なるプロジェクトは異なるスキルを必要とするため、特定のプロジェクトの要件をサポートするために、PMOはまた、プロジェクト管理自体外の他のいくつかの能力を熟知している必要があります。
開発や規格の実装、ユーザーストーリー、テストケース、累積フロー図のテンプレートを提供するには、概念を理解するために、反復開発チームアジャイルサポートするツールやトレーニングを提供しています。
人材育成研修や指導を通じて迅速な思考モードにヘルプ従業員にコーディネートアジリティトレーニングセッション、コーチやメンターを移行し、自分のスキルをアップグレードしてください。地域活動のアジリティに参加する従業員を奨励し、サポートしています。
マルチプロジェクト管理異なるプロジェクトを通じてチームアジャイルコミュニケーションと協調。進捗状況を共有することを検討し、問題、遡及発見とコンテンツの実験を改善します。ヘルプへの適切なフレームワークでは、ポートフォリオの投資テーマのプロジェクトの主要顧客の離型層と層の管理を
組織的学習を促進するための進捗状況の収集情報を取得して、店舗や回顧発見を記録します。
管理利害関係者の訓練、指導、受け入れテストや評価方法を担当する製品の人々を提供し、システムのフィードバックを提供します。主題の専門家の重要性は、プロジェクトを推進しています。
リクルート、プロジェクトリーダーの選択と評価アジャイル実践者へのガイドインタビュー開発する
専門的なプロジェクトタスクの実装トレーニングとファシリテーターの復帰、そしてアジャイルプロジェクトは、問題を解決し、メンターやコーチを提供する契約を締結しました。

七、組織構造

地理的、地理的に分散したプロジェクトは、様々なプロジェクトでの作業の進捗を妨げる課題のいくつかを見つけることができます。
機能構成プロジェクトは、組織内コラボレーション大きな抵抗が発生する可能性があり高機能構造である
プロジェクトの成果物のサイズ縮小プロジェクトの成果は、より頻繁な相互作用の結果、部門間のより頻繁な交換を奨励します内部レベルの組織の値のより迅速な流れ
プロジェクト担当者割当の別の方法は、一時的に完全に最も優先度の高いプロジェクトに割り当てられた各部門における人物を抽出することです。
ヘビー購買組織

八、微細構造の進化

フィールドや新ハイブリッドやアジャイル手法の一つの実施における課題への対応、累積的に作業に着手することをお勧めします。共通プラクティスは、その独自の値に応じて自分のto-doリストの変更、またはその他の考慮事項を紹介し、その優先順位を決定することができアジャイルプロジェクトチームとしてのプロセスを変更することです。各変更は実験として見ることができる、私たちは、それぞれの変更及びさらなる改良/需要の考慮事項の適合性を判断するために短いテストを実施します。