ビジネスの激流の中で、モトローラ、ノキア、アップルの 3 つの巨人は、モバイル通信業界の 3 つの異なるサイクルを表す 3 つの記念碑のように立っており、歴史の輝きで輝いています。サイクルごとに、そこには記念碑がそびえ立ち、彼らの力と栄光を示しています。しかし、歴史の歯車が動き、新たなサイクルが到来したとき、これらの記念碑はその栄光を維持し続けることができるでしょうか？
Motorola、Nokia、Apple、その隆盛と衰退は間違いなく私たちに深い啓発を与えてくれます。彼らの経験は、「チェーンマスターブランド」の適切な成長戦略を策定し実行することによってのみ、サイクルをうまく乗り越え、企業の持続可能な成長を達成できることを教えてくれます。この戦略には、産業チェーンの成長方向の明確化、主要ブランドの再配置、競争に役立つ技術の獲得、製品および事業ポートフォリオの継続的な更新、競争に対する障壁の継続的な強化が含まれます。この記事では、これら 3 社の歴史を詳しく掘り下げ、この戦略をどのように開発および実行し、それが成功または失敗にどのような影響を与えたかを調べます。
産業チェーンの成長方向を決定する
産業チェーンの成長の方向性は企業戦略の鍵となります。モトローラは通信機器分野で強固な基盤を築いてきたが、移動体通信時代の黎明期には業界の発展動向を正確に把握できず、苦境に陥った。大きな産業チェーンの変革に直面したとき、アップルは家電市場の成長方向を的確に見極め、パーソナルコンピュータの分野からモバイルデバイスの分野への転換に成功し、ついに市場を勝ち取りました。
「栄枯盛衰の変奏曲」の前奏曲はモトローラによってオープニングされました。1G アナログ携帯電話の時代において、モトローラは唯一無二の覇者です。その兄貴分は香港映画における社会動向の象徴のようなもので、ユビキタスコミュニケーション革命を表しています。しかし、モトローラが栄光の時代を謳歌していた矢先に、2G時代の影が静かに訪れました。
2G時代には、GSMデジタル携帯電話市場の3本の柱が形成され、Nokia、Ericsson、Motorolaが同じ舞台で競い合いました。Motorola はアナログ ネットワークの領域に執着しており、市場の変化を捉える機会を失っています。それどころか、ノキアとエリクソンは市場機会を捉えて繁栄しました。優れた携帯電話品質と革新的な Symbian オペレーティング システムにより、Nokia は急速に台頭し、世界最大の携帯電話メーカーになりました。
しかし、歴史の大車輪は常に私たちが予期しないときに回転します。ノキアは本格的なスマートフォンの発売に消極的で、結局アップルに追い抜かれた。Motorola と同様に、Nokia も古いビジネスを保護するあまり、新たなチャンスを逃してしまいました。
次に私たちの目はAppleに移りました。かつては「コンピューターの会社」とみなされていたこの企業は、今や3Gスマートフォンの時代を牽引する業界の翼となった。強力なプロセッサと優れたオペレーティング システムで携帯電話業界を変革しました。未来のパスワードをマスターしても、必ずしも市場に勝つことができるわけではありません。鍵はこのパスワードの使い方にあります。
新興企業や中堅・大企業は、変動に満ちた市場環境の中で、いかにイノベーションを通じて企業の成長を維持していくかという課題に直面しています。
まず第一に、企業は機会を洞察し、新たな成長の方向性を見つける必要があります。これには、企業が将来を見据えたビジョンを持つことが求められるだけでなく、特に事業の成長率が低下した場合には、既存の事業を放棄する十分な勇気も求められます。このため、企業は新たな成長曲線で優位性を得るために、「主要要素の10倍のスピード変化」の法則を理解し、新たな産業や部門を見つける必要がある。Motorola、Nokia、Samsung はいずれも新たな成長曲線にチャンスを見出しています。
そうなると、企業は決断力を持ち、新規事業に全力で投資し、市場に逆らうことも必要になります。このため、企業には明確な判断力が求められており、技術、市場、組織などの重要な要素が10倍も劣化していることは、企業が新たな判断と意思決定を行う必要があることを意味するかもしれません。
インテルを例に挙げると、1980年代以前は主にプロセッサを製造していましたが、1970年代には日本の大手6社との競争により、メモリ事業のコストはインテルの10分の1にまで下がりました。これにより、インテルはメモリ事業を放棄し、新しい事業分野のチップ事業の開発を全面的に支援することを選択しました。
したがって、Motorola と Nokia は両方とも市場機会について洞察力を持っていますが、新旧のビジネスの選択において混乱しています。このため、企業が真に成長を継続していくためには、新たな成長方向への十分な決意と行動が求められます。
メインブランドの再配置: よりスケーラブルなメインブランドの競争上の優位性を見つける
ノキアは、携帯電話市場の初期に、自社の強力なブランドイメージを構築することに成功しました。しかし、スマートフォン時代の波を受けて、ノキアはブランドの再位置付けに成功できず、新たな市場環境における競争上の優位性を失ってしまった。
対照的に、2G時代には、Appleは主にコンピュータを生産する企業と考えられていましたが、3Gスマートフォン時代には、綿密に計画された一連の戦略的変革を通じて、世界の携帯電話市場での躍進に成功しました。
まず第一に、Apple は業界チェーンの成長方向を明確にし、スマートフォンが将来のトレンドになると認識しています。
その後、モバイルデバイス分野の変革において、Appleは主要ブランドの再配置に成功し、ユーザーエクスペリエンスに焦点を当てた「Think Different」ブランド戦略を提案し、強力な拡張性で競争上の優位性を生み出すパーソナルエレクトロニクスのイノベーターへと変貌しました。
産業チェーンの成長方向に応じて競争に役立つ技術を獲得
変動に満ちた市場環境においては、産業チェーンの成長方向から競争に勝つ技術を獲得することが企業の持続的成長の鍵となります。業界大手の Motorola、Nokia、Apple の 3 社はいずれも、テクノロジーの取得と活用に関して独自の経験と教訓を持っています。
Motorola はかつて、無線通信技術の利点に依存して市場での地位を占めていました。しかし、単一のテクノロジーに過度に依存するこの戦略は、スマートフォンの時代には無力であるように思えます。市場の変化のペースはモトローラの予想を上回っており、その技術的優位性は新たな市場の需要を満たすのが難しく、スマートフォン市場の競争においてモトローラは不利な立場にある。
これに比べ、ノキアはテクノロジーと市場の変革に直面した際、改革の決断はしたものの、実行プロセスでは躊躇し、決断力や実行力に欠けていた。そのため、新たな成長における競争力を失い、ついには市場競争に敗れてしまった。
Apple は、市場の需要に応え、自社の競争上の優位性を維持するために、業界チェーン全体で新しいテクノロジーを常に探索、取得、適用しています。この戦略には、独自の研究開発だけでなく、買収などの手段による新技術の迅速な獲得も含まれます。
独立した研究開発: Apple は独立した研究開発に多大なリソースを投資し、多くの革新的なテクノロジーを導入してきました。iOS モバイル オペレーティング システム、Retina ディスプレイ テクノロジ、Apple A シリーズ プロセッサなどはすべて Apple 自身によって開発されています。独立した研究開発により、Apple は市場のニーズに合わせてテクノロジーの開発と応用を完全に制御できます。
外部企業の買収:Apple はテクノロジー企業を買収することで、競合に役立つテクノロジーも獲得します。2008 年、Apple は半導体設計会社 PA Semi を買収し、同社が自社の A シリーズ プロセッサの基礎を提供しました。2010 年に Apple は、Lala と呼ばれるオンライン音楽サービスを買収し、後に Apple Music の一部となりました。Appleは3Dセンシング企業PrimeSenseと人工知能企業Turiを買収し、それぞれFace IDとSiriの中核技術を提供した。
パートナーシップ:Apple は、パートナーとテクノロジーやリソースを共有することで新しいテクノロジーを獲得します。同社は長らくインテルと協力関係にあり、Macコンピュータシリーズ製品にはインテルプロセッサを採用していたが、徐々に自社開発のAppleシリコンに移行したのは最近になってからである。
オープン開発者プラットフォーム:iOS、macOS、およびその他のオペレーティング システムの開発環境を開発者にオープンにすることで、Apple は多数のサードパーティ開発者を引き付け、アプリケーションやサービスを自社のエコシステムに提供してきました。これはAppleの技術革新と市場の拡大をある程度促進することにもなります。
Motorola と Nokia の経験から、企業は既存の技術的優位性にのみ依存することはできず、市場の変化に適応するために継続的に技術を取得し、更新する必要があることがわかります。Apple の成功は、企業が市場の需要に応え、競争上の優位性を維持するには、独自の研究開発や技術取得を通じて新しい技術を獲得し、適用する先見性が必要であることを示しています。
製品および事業ポートフォリオのトップフォームを継続的に更新する
変化に満ちたこの時代において、企業は競争の激しい市場環境で製品とビジネスの継続的なアップデートを維持するだけでなく、業界チェーンの成長方向とブランドの競争優位性に基づいて戦略的な調整を行う必要もあります。
フィーチャーフォンの時代には、ノキアは高品質の製品と洗練された市場運営により、世界の携帯電話市場の半分を占めてきました。しかし、スマートフォンの時代が到来したとき、ノキアは業界チェーンの発展傾向を正確に把握しておらず、既存の製品ラインとビジネスモデルを維持し、製品とサービスをタイムリーに更新しませんでした。さらに重要なことは、Nokiaがメインブランドの位置付けを根本的に変更せず、よりスケーラブルなメインブランドの競争上の優位性を模索したことで、新しい市場環境での競争力が低下し、Appleなどの新興競合他社に取って代わられ、サムスンに追いついたということです。
対照的に、Apple は業界チェーンの発展傾向を正確に把握しており、継続的な製品とビジネスのアップデートにより主要ブランドの競争優位性も強化され、向上しています。デジタル音楽の時代には、Apple は iPod を発売して音楽産業チェーンへの参入に成功し、スマートフォンの時代には Apple は iPhone を発売し、これを基に通信およびモバイル インターネット産業チェーンでの地位をさらに拡大しました。 ; タブレット コンピュータとスマート ウォッチの時代に、Apple はそれぞれ iPad と Apple Watch を発売し、さまざまな産業チェーンにおける主導的地位をさらに強化しました。
Apple製品一覧
これらの成功の背後には、業界チェーンの発展傾向を正確に認識する Apple の能力と、主要ブランドの競争上の優位性に基づいて製品とビジネスの継続的なアップデートを実行するという決意があります。これにより、Apple はあらゆる新しい市場環境で独自の地位を確立できるだけでなく、継続的な成長の中で主要ブランドの競争上の優位性がさらに強化されます。
したがって、新興企業であろうと成熟企業であろうと、産業チェーンの発展傾向や自社ブランドの競争優位性に応じて製品やサービスを更新する必要があります。この方法によってのみ、この絶え間なく変化する市場環境において競争力を維持し、持続可能な成長を達成することができます。
競争に対する障壁を強化し続ける：防御線、強化された
競争に対する障壁を構築し強化することは、競合他社の攻撃を阻止するための強固な防御線を構築することに似ています。初期の携帯電話市場では、モトローラ社が優れた技術的優位性で市場を独占していましたが、スマートフォンの隆盛により、その「壁」は崩壊しました。対照的に、Apple は継続的なイノベーションと優れたブランド戦略を通じて、自社の競争障壁を強化し、激動の市場において確固たる地位を築いてきました。
Motorola、Nokia、Apple の 3 社の盛衰は、まるで華やかなドラマのようで、市場の存亡の鍵を知ることができます。彼らはそれぞれの開発サイクルから抜け出し、継続的な成長を目指して努力してきましたが、その結果はさまざまでした。Motorola と Nokia の経験は、市場の変化は砂漠の流砂のようなもので、とらえどころのないものであると警告しています。変化への対応が遅れて遅れてしまうと、ビジネスを取り返しのつかない状況に陥らせる可能性があります。新しい技術を継続的に取得して適用し、製品と事業のポートフォリオを更新し、競争障壁を強化することが、熾烈な市場競争で足場を築く鍵となります。
しかし、Apple の成功は私たちに新しい視点を与えてくれました。市場の変化に対する鋭い洞察力と、たゆまぬ革新精神を兼ね備えた企業であり、その成功は「チェーンメインフライホイール」戦略の威力の高さを物語る一方で、企業のあらゆる決断が、このようにしてのみ、ビジネスの海の波に勇敢に立ち向かい、サイクルを超えて継続的な成長を達成することができます。
「チェーンマスターフライホイール」（徐占海氏の独自の方法論）の戦略的思考は、Apple の成功の秘訣であるだけでなく、他の企業が市場競争に直面するための良いレシピでもあります。どの業界に属していても、市場を深く理解し、主要ブランドをさまざまな段階で正しく位置付け、新しい技術を積極的に取得し、製品と事業のポートフォリオを継続的に更新し、常に競争障壁を守り続けることができれば、私たちは市場において無敵の地位を築くことになります。