最初の、そして最もよくある間違いは、説明責任のところで止まってしまうことです。大きな問題が発生すると、多くの企業ではまず社内で第一責任者を探し出し、その責任者を失敗と同等の懲罰で処罰したり、場合によっては解雇することもあります。このメカニズムの目的は、レビュー参加者がお互いをかばい合い、最終的には大きなことが小さくて些細になることを防ぐことです。
実際、説明責任メカニズムは、企業が問題の本当の根本原因を発見するのに役立つレビュープロセスで使用できます。ただし、責任者を見つけたり処罰したりすることがレビューの目的ではなく、それがレビューの目的ではないことを理解することも重要です。レビューの目的は、将来の建築活動の成功確率を高める機会を見つけることです。
この観点から、説明責任の欠陥のいくつかが明らかになります。
- 目標からの逸脱: 多くのインターネット企業は給与の大部分を成果報酬に充てており、責任システムの有効性を維持することは、それがインセンティブに結びつくことを意味します。したがって、他の参加者に自分の問題を知らせることは、かなりの経済的損失を引き起こす可能性があります。さらに、レビュー中の説明責任のプロセスで多くの時間が無駄になり、さらには「誰がより責任があるか」という問題を議論することになります。そして、このより重要な問題を将来どのように改善するかは、誰もが見落としがちです。
- 残された隠れた危険: プロジェクトが失敗した後、企業の損失はすでに既成事実となっており、責任者 1 人や 2 人を処罰しただけでは損失を取り戻すことはできません。また、たとえ責任と処罰が終わったとしても、企業やシステムに潜む危険性がなくなるわけではありません。それどころか、その責任が1人か2人の主要な責任者に帰せられるため、他の人々の隠れた危険は完全に無視されます。説明責任を主張する会社では、この現象が確実に観察できます。検討会議で議論しているのは 1 人か 2 人だけで、他の人は自分自身が関与することを恐れて沈黙しています。
- 頭脳流出: 高リスクのプロジェクトは本質的に失敗する傾向があります。先駆者が解雇されると、誰もこの種のプロジェクトの責任を負う勇気がなくなり、プロジェクト参加者は落胆するのがデフォルトの選択肢になります。
失敗は企業が支払わなければならない授業料です。失敗しなければ、企業の行動が保守的すぎるという裏付けとなり、参加者の冒険心を抑制することにもなる。企業にとって最も重要なことは、失敗から能力向上を得るということです。
2 番目のよくある誤解は、意識向上だけで終わるということです。レビューのプロセスでは必ず自己分析が行われ、参加者は自分の改善点を見つけることができます。しかし、プロジェクトレビューは参加者個人の能力向上よりも、会社全体の能力向上を図ることが重要です。
両者の違いは、個人の能力向上がチームや会社内で定着していないことだ。たとえば、参加者が退職すると、会社は能力を失います。自分の能力であれ、他人の能力であれ、それは会社の組織能力向上の一環であることを知るべきです。しかし、従業員の能力向上に加えて、制度改善、仕組み改善、文化改善など、企業の他の側面の改善も重要です。
意識を高めるだけでも、実はとても難しいのです。自己防衛や自尊心の維持から、反省を放棄したり、反省が十分でなかったりするのは避けられません。したがって、本当の意味での意識の向上には、参加者が正しい心の状態を維持する必要があります。正しい精神状態とは何でしょうか？
3 番目の間違いは、エラー回復で停止することです。より正確に言えば、損失の回収にとどまる、つまり問題によって生じた損失を最大限に回収するということである。これはほぼ完成した建築活動の補足であり、仕上げの行為であり、今後の建築活動には何の役にも立ちません。
レビューの最も重要な方法は、企業の将来のアーキテクチャ活動の成功確率を高めるために、障害イベントの詳細な分析を通じていくつかの機会ポイントを見つけることです。
この記事は5月のDay23の学習メモです 内容はGeek Timeの「郭東梅の建築講座」から引用しています この講座はオススメです。