¿Cuál es el futuro de los directores de proyectos? Mucha gente suele preguntar que el camino profesional puede ser un conjunto de proyectos, un gestor de cartera de proyectos, o una PMO, etc. ¿Por qué los directores de programas y los gestores de carteras ganan más? ¡Hoy te revelaré los secretos uno por uno!
Los directores de proyectos, directores de programas y gestores de carteras son como "conductores" responsables de diferentes ámbitos.
El director del proyecto es como dirigir una banda, asegurándose de que cada músico complete su parte a tiempo y toque una pieza musical perfecta.
Un director de programa es como un organizador a cargo de un festival de música: no solo se asegura de que cada banda toque bien, sino que también coordina el tiempo entre ellas para que todo el festival transcurra sin problemas.
Un gestor de cartera, por otro lado, es como el director de una sala de conciertos, que determina qué festivales de música o conciertos deben organizarse para garantizar que todos atraigan al público y generen ingresos para la sala de conciertos. Cada rol tiene su propia especialización, pero el objetivo es presentar la mejor música al público.
| dimensión |
gerente de proyecto |
director del programa |
Administrador de portafolio |
| definición |
Responsable de la gestión y entrega de un solo proyecto. |
Responsable de gestionar y coordinar un grupo de proyectos interrelacionados para lograr un objetivo común específico. |
Responsable de gestionar los proyectos y programas generales de una organización, asegurando que estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. |
| rango de responsabilidad |
objeto unico |
múltiples proyectos relacionados |
Cartera general de proyectos, programas y otras inversiones |
| enfocar |
Completar proyectos, cumplir con los requisitos de tiempo, costos y calidad. |
Optimice los conjuntos de programas para obtener beneficios generales, administre recursos y dependencias |
Garantizar la máxima contribución de proyectos, programas y otras inversiones a la estrategia organizacional. |
| nivel de decisión |
Decisiones estratégicas y tácticas a nivel de proyecto. |
Decisiones estratégicas y direccionales sobre proyectos relacionados. |
A nivel estratégico organizacional, decisiones sobre qué proyectos o programas deben iniciarse, continuarse o terminarse. |
| Gestión de riesgos |
Gestión de riesgos de un solo proyecto |
Riesgos entre proyectos relacionados y su impacto en el programa general |
Considere los riesgos de la cartera general, así como el impacto del riesgo de un solo proyecto o programa establecido en la estrategia de la organización. |
| Administracion de recursos |
Asignar recursos para un solo proyecto |
Asignar y optimizar recursos entre proyectos relacionados. |
Asignar y optimizar recursos en toda la organización para garantizar el logro de los objetivos estratégicos. |
| Gestión de los interesados |
Gestión de relaciones con las partes interesadas relacionadas con un solo proyecto. |
Gestión de relaciones con las partes interesadas relacionadas con todos los proyectos del programa. |
Gestión de relaciones con las partes interesadas relacionadas con la estrategia y la cartera de proyectos en toda la organización. |
| provisión de valor |
Darse cuenta del valor del proyecto. |
Darse cuenta del valor del programa general |
Asegurar que el valor entregado por la cartera general de proyectos esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización. |
| Persistente |
ciclo de vida del proyecto |
Ciclo de vida del programa |
A largo plazo, en sincronía con la evolución de la estrategia de la organización. |
| Métrica |
Finalización del proyecto, tiempo, coste y calidad. |
Beneficio general y resultados del programa. |
Beneficios de la contribución del portafolio a la estrategia organizacional |
| Atraque estratégico |
Garantizar que los objetivos del proyecto estén alineados con la estrategia organizacional o departamental. |
Garantizar que los objetivos del programa estén alineados con la estrategia organizacional o departamental. |
Garantizar que las carteras de proyectos en toda la organización estén alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo. |
| Requisitos de madurez |
Requiere un conocimiento profundo de las herramientas, técnicas y mejores prácticas de gestión de proyectos. |
Se requiere una comprensión más amplia de la gestión de proyectos y las mejores prácticas en la gestión de programas. |
Requiere un conocimiento profundo de las mejores prácticas en proyectos, programas y gestión estratégica organizacional. |
| gestión del cambio |
Gestionar solicitudes de cambio en todo el proyecto |
Gestionar los cambios que afectan a los programas y coordinar los cambios entre proyectos. |
Gestionar cambios en proyectos o programas a nivel organizacional, considerando su impacto en la estrategia general. |
| frecuencia de comunicación |
Comunicarse frecuentemente con el equipo del proyecto y las partes interesadas. |
Necesidad de coordinar la comunicación entre múltiples proyectos, comunicación frecuente con los gerentes de proyectos. |
Comunicarse estratégicamente con la alta dirección, directores de proyectos y directores de programas. |
| Herramientas y técnicas |
Utilice software de gestión de proyectos, diagramas de Gantt, WBS y otras herramientas. |
Utilice herramientas de gestión de programas para consolidar el cronograma y los recursos de múltiples proyectos. |
Utilice software de gestión de cartera de proyectos, así como herramientas de gestión estratégica y soporte de decisiones. |
| la resolución de conflictos |
Resolver conflictos dentro del equipo del proyecto. |
Resolver conflictos entre proyectos, como conflictos de recursos o conflictos de cronograma. |
Resolver conflictos entre objetivos estratégicos, recursos y prioridades. |
| administración de presupuesto |
Gestionar presupuestos para proyectos individuales. |
Gestionar el presupuesto de todo el programa, asignado a diferentes proyectos. |
Gestionar presupuestos a nivel de organización y asignar presupuestos a diferentes proyectos o programas. |
| formación y tutoría |
Puede proporcionar capacitación técnica o relacionada con procesos a los miembros del equipo. |
Proporcionar orientación y capacitación a gerentes de proyectos o equipos sobre gestión de programas. |
Proporcionar dirección estratégica y posiblemente capacitación estratégica para gerentes de proyectos, gerentes de programas y otras partes interesadas clave. |
El texto original proviene de: pmo frontier