Consider two questions:
What does an employee do or do not do?
Why do you want the employee to do what he just doesn't do?
Fogg's behavior model (BJ Fogg's behavior model) is a model used to explore the causes of behavior. It believes that for a behavior to occur, three elements must be present at the same time: motivation, ability and trigger.
That is, an action is ultimately possible only when a person is sufficiently motivated and capable of doing it, and has triggers to remind it.
This model is of great value to managers. Because management, to put it bluntly, is what drives the team to achieve its goals.
How to drive employees?
With this model, the conclusion is easy to come out. As managers, what we need to do is to motivate employees' work enthusiasm, improve their work ability, and always remind him of what he should do.
Not just for individual management, you will find the same for the management of the entire company. For a company, to make all employees work together to accomplish the company's goals, it is nothing more than establishing three systems: power system, capability system, and role system.
The power system corresponds to the company's various performance, incentive systems, etc., to solve the problem of employees' willingness to work;
The ability system is the company's training and development system, etc., to solve the problem of employees' work ability;
The role system is the system of the company's departments, positions, responsibilities, etc., to solve the problem of employees' understanding of their jobs. If you look at articles on organizational behavior, most of them are talking about these three things.
Well, with this consensus, I will now say: What are the three things that I think managers must spend the most time doing useful work.
1. Find meaning
CEOs of startups and executives of Fortune 500 companies often come to me and ask me: You have consulted so many companies, can you tell me what kind of incentive system is the most effective?
In fact, many times, we have made a mistake, thinking that the incentive system is omnipotent, and that there is such a panacea in the world. With it, all employees can automatically work well for you.
Unfortunately, my original company ranks first in the world in this consulting field. In my more than 8 years of consulting career, I have seen the most advanced management practices in the world, but I still do not know that any company has found this through the ages. The antidote to the problem.
The bottom line is this: No one wants to work for anyone else, we all work for ourselves.
It is difficult to fundamentally change a person's behavior with any external incentives.
We do what we have to do, so we can do what we want to do.（为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情）——这大概是大部分人对于工作的态度。
但是，就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的（比如：学习和工作），为了其它目标（比如说谋生）才去做它，那我们是无法全情投入的。
而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。
并且，如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动，需要销售配合的，就会配上额外的激励资源，给员工进行奖励。
到了后来，某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训，你们给奖金吗？激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都要给我钱，这时候的团队激励基本就形同虚设了。
再说一个正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（为避免广告嫌疑，先不提名字了）突发肠胃炎，疼得缩成一团，挣扎着打了酒店前台电话，让服务员帮我买胃药，结果附近没有24小时药店。
当时有两位值班服务生，女服务生就上来把我扶下去，让那位男服务生把我送到医院，帮我挂号、拿药，带我回酒店之后，男服务生很细心地交代女服务生说：刚才开了两副药，吞服的已经吃了，你跟她一起上去，把冲服的药也帮她泡好吧。然后，女服务生把我扶上去，帮我冲药，还给我吃了一片燕麦饼干，说这个药不能空腹喝。
另外，她冲药的时候，一直帮我用两个杯子左右倒，就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后，她跟我说：我帮你把房间延到明天2点退房，你明早可以多休息下。
等我第二天中午退房的时候，昨天的两位服务生换班了，但前台服务生听我说了房号之后，马上就说：您今天感觉好些了吗？然后把之前给客人准备的矿泉水换掉，倒了杯温水递给我。
做咨询这么多年，各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少，这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说，家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬，少了很多刻意。
这些关心客人的细节，他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制，我相信是激励不出这样的员工行为的。
对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。
马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
那么，如何让员工找到意义感呢？意义来自于什么呢？在我看来，无外乎两个方面：
1、帮助他人的意义
如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。
比如，圈外是一家在线教育公司，我们帮助很多年轻人找到方向、事业更加顺利，几乎每天都有用户来感谢我们。
所以，我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。
2、成就自己的意义
每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。
然而，很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系，失去了用意义感来激励员工的机会。
比如，一个年轻人，想要将来创业，那么作为管理者，你需要花一些时间，帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力，能够帮他积累什么样的创业资源。
只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。
每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。
二、授之渔
授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：
从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。
但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。
按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。
而从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。
另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。
最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。
还拿上面说的活动方案举例，如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是，员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。
另外，还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。
似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。
但是，为什么我觉得还要做呢？道理也很简单：资源最优配置。
经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。
听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分；你的执行能力打8分，下属是6分。
这时候你们要怎么合作呢？
按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。
那怎么分呢？
你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。
所以，从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。
所以，对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优势）的事情。
但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。
所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。
而这时候，每个作为个体的人，无论是管理者还是员工，发挥的能力也是最大化的。
三、划重点
如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？
八成他会跟你说：怎么跟老板相处。
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。
这种信息不对称，会造成什么问题呢？很简单，看下面这张图：
如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。
这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。
所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。
无他，信息不对称而已。
另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？
为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？
《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。
举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。
你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。
所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。
那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。
那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
划重点的内容包括两个：
1、员工所处职位的工作目标
如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。
比如说，我曾经见过一家公司，CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。
但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。
但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。
2、近期该员工的工作重点
公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。
比如说，我之前跟一个做销售的圈外学员聊，他提到自己开拓了不少客户，但是老板不领情，非常苦恼。后来我指导他去跟老板沟通，之后才发现，公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通，以为他是知道的。
只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。
当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。
我们自己公司，每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。
这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。
三点有用功说完了，我总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：
1）找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；
2）授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；
3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用。
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圈圈荐语：今天谈到管理者与员工之间的信息不对称，造成双方的矛盾，其实对管理者来说，共情也很重要