公司十分重视的一个新产品就要开始了，我很幸运不但加入了新的产品的项目组，而且还被分配成为负责一块工作的主要责任人。我的小组有几个产品共同完成产品工作。
而且公司承诺，会从产品收益中拿出一部分做为绩效奖励，我做为其中一名具体的负责人有提出分配方案的责任。
问题
可是，随着产品工作的开展，我逐渐发现负责的这部分工作，在进行工作汇报时有两个直属领导，一个是领导A、一个是领导B，在公司的组织架构中，领导B的级别要更高一些。他们各自有自己的权利，领导A是项目发起人，主管产品业务。领导B负责管理，包括产品财务审批等。
有时涉及到产品资源，如费用的分配的问题，往往已经和领导A确定了，但是拿到领导B那里时，他要求我做就原来的讨论结果做调整。
每当这时，我都觉得很为难，不知是不是应该直接和领导B直说，这事已经和领导A沟通过，而且己经确定了？或者应该按照领导B的意思修改，再报告给领导A？
点评
以上的同学提出的问题，关键在于关键干系人的管理，还有涉及甲方人事关系的特点，即：甲方人员的特点和思维模式。
首先，这个产品是公司十分重视的一个产品，这一点其实是会让两个领导认识到公司的关注，相对会比较好沟通一点。提出这个问题的同学明显是在甲方公司工作的，产品也本公司自己的。
他的团队里有两个领导，这两个领导就是我们在项目管理中学到的关键的项目相关方，而在同学的问题描述里我们可以看到他们存在一定的分歧。
两个领导，一个是项目发起人，但这个发起人没有财政权，只是一个倡导者，而另一个人才真正掌握财政权，领导B行政级别又比发起人高。
这里有项目管理中一个非常重要的，就是授权不充分的问题。发起人没有拥有真正的项目权利。
在《项目管理知识体系第六版》®中有明确，在项目启动时授与项目经理的是什么权利？授予的是项目经理动用组织资源的权利。
不论是同学提到的项目绩效奖金，还是产品、项目内的一些其它费用和人，这些资金、人力等都属于资源，
然后，这个产品中的难点就是领导A做为项目发起人，他并没有掌握完整的资源分配权利，应该说只掌握了一部分项目经理的权力。领导B抓着另外一部分权力，这样的情况下，怎该怎么办呢？
《项目管理知识体系第六版》®给了我们明确的解决问题的办法。这个方法从学术上讲叫PPO，即面向项目的临时性组织，帮助项目经理获得更多的权利。
PPO的中文名字叫做领导小组、领导办公室、或者是应急指挥小组、或者是一把手工程的协调委员会，总之大家应该都听说过，看名字就知道是能下决定的组织。
做为产品经理或项目经理，夹在领导间不用想都知道是很难过的，这个时候位置摆正就很重要了。领导B不但级别高，而且有这个产品资源的掌控权力，其实最合适的发起人应该是他。
但现在的情况是，如果公司的产品的产品目标实现了,因为领导A是发起人，那么这个成绩是属于领导A的，领导B反而在某种情况下会受伤。
因此，做为我们做事的人，可以建议领导成立一个领导协商小组。然后可以安排领导B担任组长。当然，这个事情咱们同学还不够级别发起。而且做这个事情可能还有点吃力不讨好。
所以要找一个有资格定这个事儿的人，然后你再参与进来，参与的人就是实际干活的人，这样，下面的人才能把位置摆正。
这时，以后再去进行汇报就很简单了。
因为有个领导小组，领导小组组长是领导B，一切都是以小组意见为结论，就不会出现前面那种情况了。
领导小组是中国人比较惯用的一种工作模式，可以解决不同的派系，或者是不同的科室之间的纠纷。
还有同学提出一种风险的处理方式，我觉得也是非常好的，这对于甲方产品尤其适用。就是对于甲方来说，实际上还是有很多资源可以用的，例如找一个乙方团队，因为乙方团队比较有经验，从而减轻上面的风险。
在与其它企业合作中把这些工作让企业来做，有些话让企业来说，让他们来承办这些事情，也是一个办法。这样比起自己顶在前面要好很多，也就是说把乙方的项目经理找出来，让他顶在前面。