序文
何度も会社、および一人は同じと同じです。ビジネス、そしてまた、人の成長は同じと同じです。ビジネスマネージャーとして、どのように健康的な存続事業会社は、それぞれの資格の最高経営責任者（CEO）の成長パスに必要なコースです。同様に、「起業家精神と企業のSaaSサービスの共通のセンスの話にすべての良いアイデアを解決するための企業向けコラボレーションの最高経営責任者（CEO）として、ある広告株式今日で述べたと宣伝されていない、ビジネスサービス常識」 - 企業向けコラボレーションツールやプラットフォーム。
特に簡単な方向性を見つけることができないチームのための標準化された経営管理の欠如、の最高経営責任者（CEO）は、それが常識、真剣に掘らない運河をされ、流れに行く、スタイル、そしてどのようにあなたの会社の設立トラックはそれの流れにしますか？
第二製品の各CEO
本質的には、各企業の最高経営責任者（CEO）は、少なくとも耐えてきた2つの製品のプロダクトマネージャー役割を、あるビジネスのためのプロダクトマネージャー、そう満たす顧客の需要、製品の機能や研削詳細に、顧客満足度行うには、最高経営責任者（CEO）、チーフ経験オフィサー他の製品であり、良い製品のベンチマークを定義し、推進する役割あなたの会社の。
正直に言うと、CEOのビジネス指標は、同社の第二製品のこの怠慢は非常に一般的な状況で、時間とエネルギーを埋めてきたが、多くの場合、問題は、良い製品を構築するために何の第1、第2、第商品開発とアップグレードの事実がないことですパワーの源はありません。私の意見では、第二のコア製品は主に含まれます：
-
企業文化と戦略。
-
組織の成長と進化。
-
文化とビジネスの方法論を一致させます。
ビジネスとしてあなたの会社の製品と同じならば、それは会社の業務のこれらの側面が見落とさ別の観点から理解されるであろう。
-
顧客の真のニーズをつかみます。最も重要な基本的な製品は、真のニーズを把握することで、その後、同社はこの製品は、実際の需要は何ですか？なぜ同社は、常に継続的にあなたの会社の価値を理解し、存在意義のために、基礎となるコードを尋問する必要性が存在します。
-
製品の経験。人々の経験を無視して、従業員が工場の文化、価値観やオフィスに満足しているかの経験の製品として、あなたの会社は、負帰還となります。
-
続き反復。企業はまた、より高い目標への反復、同社の開発の各マイルストーンの適応、発展を継続する必要があります。さまざまな段階では、組織、管理、およびツールに対する要求が絶えず反復をアップグレードする必要があります。
-
詳細は重要です。セグメントの詳細は、良い会社と悪い会社の毛細血管、良い従業員正直、クリーンでパワフルであり、優れた企業は真剣に各インタビュアーがかかります。良い会社は、遠くから見るために皆の希望を与え、良い会社のオフィスでターン円は、あなたが良い味をかぐことができます。
-
0から1へと1から10まで異なっています。製品は、強力な魂のために肯定的でなければならないので、0-1から、それは、遺伝子を築くでしょう。製品はセルフモチベーションと成長の反復形を必要とするので、Nに1から、ルールを整理し、注意を払うだろうが、これは私がすべての企業にお勧めするものですコラボレーションツールの根本的な原因。
その戦いの完全な目標と職務うち、各従業員のキャリーは、ことを、誰もが成長を続け、良い会社を実行するために、どのように、この製品は永遠のテーマとなります。だから、会社のことが起こったのかオペレーション層、およびコラボレーションツールのプロダクトマネージャーとしての関係を言わないことができないのですか？11年の私に耳を傾けます。
より多くの仕事のは、することはできませんKPI
実際には、常に伝統的なボス軍の魔法があり、これはKPIのバナー、彼が行き、勝つために立ってどこバナー、攻撃は、ボスは右を作成し、チームのために挑戦するKPIを持っている能力グラムであるだろう。しかし、時に無効科学技術のKPIは、同社のコアコンピタンスとなっています。
例えば、どのように開発し、KPIのパフォーマンスは、開発チームの作業を完了することができなくなりますか？パフォーマンスの指標としてPVを使用する場合、スマート開発者は、ページの物事を完了することができるようになり、結果KPIのを達成するための5ページ5回に分割、および指標としてバグズ生産速度ならば、負の開発作業につながりますいいえ、それはバグのように、ほとんどすべての測定可能な指標の開発ではありません。
売上高目標として、確かに100％の買収ではなく、ペイパー年になり、KPIとして、ほとんど例外なく、KPI主導のR＆Dチームは、技術革新と主導権を失うことになるに基づいて負の結果、長期を持っている、場合そのようなSaaS型のサブスクリプションモデル。最も成功したテクノロジー企業を通じて、ほとんどの企業は、効果的な開発のためのKPI、および研究開発のインセンティブを開発しないと、すべてのテクノロジー企業が問題となっている評価することができます。
そのため、より多くの作業がKPIのではないだろう、私の基本的な判断の未来であるが、同社の完全な運用管理のKPIに基づいて、KPIの価格を支払う必要があります。作品の多くは測定できないので、なぜ、KPIの多くを動作しません。測定するための指標と競合することはできませんゴッホやレオナルド・ダ・ヴィンチ以来、芸術作品のように、その後、ヒマワリやモナリザはPKやや優れた値と彩度から来ることができません。知的群衆、技術と革新の上昇に伴ってより多くの企業になり、技術革新自体は測定が困難なことである、革新的な仕事は、ベースのKPIのではありません。
修理ドレイン理論
それはWorktileが徐々にまとめ成長軌道にされている修理ドレインに理論を。水門のバルブを開け、水の突然のサージのすべてがすべての方向に流れ始めるように、同社のエネルギーは、最も簡単な方法は、あなたがしたい場所を灌漑するために水を聞かせて、バルブが始まる修理運河を考えることです。
長期・短期の宛先への各企業の使命と目標のすべてのポイントであり、私たちはしばしばそれを言う目標を。企業にとって、一瞬の間に目的地への開始点から、到達することができる無数の経路が存在します。1はあなたの会社が進むべき道、そしてさらに重要なことであるべきである第二製品が多数のパスを考慮して、より積極的になることを会社の最高経営責任者（CEO）として、彼は修理するためのイニシアチブを取るよりよい範囲を逃がすことができます。
会社の各メンバー、水のビットのように前方に会社を押して、ドレインはその道路の健康状態に基づいて水の流れの収束することを、修復され、新入社員は、あまりコストをかけずに、小川の新しい流入ですが、また、道路一緒に目標流量に、最終的にはランドマークの場所に到達しました。これは、修理ドレイン理論。
用大白话说，公司的成长是每个员工的能量支撑前行，每个人对公司而言，都是一股神奇的力量。但难度在于如何让这些力量有统一的方向、规则和动力。并且，更重要的是，公司运营与管理，应该形成自生长的体系，体系的运营可以自组织、自成长、自优化，每个新来的新兵蛋子，被扔进来，就很快成为流动的力量，勇敢而努力的朝统一的目标前进。修好水渠，对每个CEO至关重要。而协作工具，就成为帮助CEO修好这个水渠的必备工具。
在Worktile团队中，每个入职的新同事的第一天，HR小姐姐都会为他创建一个复制的入职项目，这个项目中定义了每个Worktile新人在未来6个月经历的所有关键成长点，每个点都变成了一项必须完成的任务，设置了参与的角色，例如他的直属领导，也设置了复盘节点上，由其他同事帮助他成长的会议、知识和工具。
简单的说，这个过程是CEO和HR为新人入职修好的水渠，一个新人的6个月成长演化都将是水到渠成的，同时这个过程被记录在系统中，成为每个人在公司的编年史。
同样的水渠，也是一样的，研发版本迭代的水渠，组织市场活动的水渠，公司培训体系的水渠，成单客户的新手进阶水渠，客户成功的售后管理水渠，甚至公司统一的bug反馈水渠。各种水渠为公司这个组织构架起了一个个体系，从而形成高效流动的规则，每个公司成员会自然在这个体系和规则下协作、成长。
CEO就是水渠的架构师，架构的工具是基于协作产品设计不同水渠的模版，这就是协作工具对于公司的价值，不可或缺。
（软件开发的水渠）
协作解决的不止是效率问题
说了这么多，协作工具并不是简单的效率工具，甚至效率作为价值点可以排在第二位。协作工具的能量，最核心是为企业构建起一套所有人的行为规则，改变人在团队活动下的工作习惯。这个才是协作工具最重要的价值，一个可能你未曾想到的金矿。
表现上，敏捷对于研发团队，就是一套工程师的合作习惯和标准，怎么开会、怎么迭代、怎么变更需求、怎么解决冲突、怎么保证进度。敏捷的道理，需要落地到工程师的工作，就诞生了敏捷化的项目管理工具。同样的，非研发团队的合作，和工程师写代码的过程也是类似的，基于协作工具构建合作标准，约束每个人参与者的工作，高效合作起来，就是协作工具贡献的最大价值。
然后才是效率的价值，数据的价值和度量的价值。在公司的管理维度上看，打造上下同欲的文化是上上之策，而强有力的文化必须落实到可执行的规则中，让规则转化为持续不断带动团队前进的动力。
回到修水渠的原点，每个公司都需要基于业务和团队去修自己四通八达的水渠，而无论什么水渠，请考虑基于高效简单的协作工具辅助你达成架构师画蓝图的目的。当然，我肯定顺便会忽悠你优先考虑Worktile，因为它已经辅助很多CEO修了很多京杭大运河。
你为什么没法构建一个知识库
还有一个可以补充的点：协作工具是构建企业知识库最有效的方法，没有之一。知识库对企业的价值，无需多言，知识型公司如果不重视知识库的建设，那肯定谈不上牛逼。但是，我发现很多企业在知识库的构建上，异常艰难。有趣的是，没人知道怎么才算构建了好的知识库。
在有规模的企业，常见的做法是有专门的人员专职做好这件事，通过云存储或者wiki类似的方案，以中心化的方式组织企业的数据和知识体系，然后不断更新维护这个体系。难点是需要非常专业的能力，同时这个角色要影响整个企业的每个人为知识库贡献新知识。做到这两点，似乎在任何公司不是件容易的事情。
而协作工具，是一个天然形成知识库的环境，每个在协作工具下工作的单点，最终都不自觉的成为企业知识库的构建者。
举个栗子，在协作工具环境下，市场部会构建部门的沟通群组，不同的市场目标会有不同的项目去落地执行，然后也会将平常的复用性内容放在市场部网盘存储中。那对任何市场部的角色来说，在协作工具的工作环境下，他的沟通、执行、文档、会议、交流、汇报、甚至争论，都在日常的工作里被群组、项目、网盘完整保留下来，并且天然基于不同的主题形成了不同的知识库档案。所以，这就是一个去中心化的知识库构建过程，自然而然：
-
一群人的沟通，及沟通的沉淀就是知识库
-
一个项目的运行过程，产生大量的任务、附件、过程沟通，就是知识库
-
基于部门或者项目组织的文件存储、分享，也是知识库
（将文件共享在消息、项目和网盘彻底打通）
这就是协作工具对于公司数据和知识复用的价值，简单而高效，不需要特别的设计。
好了，每家公司都需要协作工具，这是我们希望传达给每个CEO的认知共识。你必须相信，这个启动的过程都不容易，但难度并非工具的使用和体验本身，难度在于构建公司的体系才是CEO首要的管理职责，这项工程任何时候都不容易，找一个合适的协作产品，试着将哪怕最简单的规则落实下来，然后不断在公司每天的运行中打磨，水渠就慢慢形成了，并带领你的公司朝着大海奔流。
Worktile官网： https://worktile.com/
本文作者：Worktile CEO Anytao
文章首发于「Worktile官方博客」，转载请注明来源。
